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■ 책 소개

“4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다!”

모두가 4차 산업혁명을 외치고 있다. 서점에서는 4차 산업혁명 관련 책이 장기 베스트셀러 위치에 올랐고, 미래를 전망하는 책들은 대부분 4차 산업혁명과 연결되어 있음을 강조하고 있다. 제4차 산업혁명의 핵심적인 변화를 ‘플랫폼 혁명’이라고 부르는 저자들은 플랫폼이 왜 세상을 지배하게 되었는지, 글로벌 대기업조차 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 무엇인지 등을 플랫폼 기업들의 성공과 실패 케이스를 통해 구체적으로 알려준다.

■ 저자
마셜 밴 앨스타인
마셜 밴 앨스타인(Marshall W. Van Alstyne)은 보스턴 대학 교수이며, MIT 디지털 경제 이니셔티브 방문 교수이자 연구원이다. 정보 경제학의 세계적인 전문가이며 정보 기술(IT)의 생산성과 네트워크 효과 이론에 핵심적인 기여를 했다. 전 세계 경영대학원에서 양면 네트워크에 대한 그의 연구를 가르치고 있다. 전직 기업가이기도 했던 그는 스타트업과 글로벌 100대 기업들을 대상으로 컨설팅을 수행하고 있다. 예일 대학에서 학사 학위를, MIT에서 석사 학위 및 박사 학위를 받았다. 

상지트 폴 초더리
저자 상지트 폴 초더리(Sangeet Paul Choudary)는 플랫폼 싱킹 랩스(Platform Thinking Labs)의 설립자로서 전 세계 주요 기업의 임원들을 대상으로 플랫폼 비즈니스 모델에 대해 조언을 해 주고 있다. 인시아드(INSEAD) 경영대학원 초빙 기업가이자 글로벌 엔터프라이즈 센터 연구원이다. 2014년 G20 정상회의 등 주요 콘퍼런스의 기조 연설자로 활동했으며, 2016년 서울에서 열린 스마트크라우드 쇼에 초청되기도 했다. 2016년 세계적인 경영 사상가 순위인 싱커스 50 레이더(Thinkers 50 Radar)에 선정되었다. 저서로 『플랫폼 스케일(Platform Scale)』이 있다. 

제프리 파커
저자 제프리 파커(Geoffrey G. Parker)는 다트머스 대학 교수이며, 매사추세츠 공과대학(MIT) 디지털 경제 이니셔티브의 방문 교수이자 연구원이다. 양면 네트워크 이론의 공동 개발자로서 네트워크 효과에 대한 연구에 큰 기여를 했다. 정부와 기업의 고위 임원들을 대상으로 컨설팅을 하며, 각종 콘퍼런스와 산업계가 주최하는 행사에서 강연했다. 프린스턴 대학에서 학사 학위를, MIT에서 석사 학위 및 박사 학위를 받았다.

■ 역자 이현경
역자 이현경은 성균관대학교 문헌정보학과를 졸업하고, 서울외대 통번역대학원에서 석사 학위를 받았다. IT 기업과 대학 도서관 등에서 근무했으며, 현재는 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『몸의 지능』『컬트 오브 레고 『월스트리트저널 인포그래픽 가이드』『레고 스페이스』『나만의 비주얼 아이디어 인포그래픽』『비밀의 언어: 암호의 역사와 과학』『데이터 디자인』 등이 있다.

■ 차례
목차

한국어판 서문: 한국의 플랫폼 기업은 알리바바와 텐센트를 지켜보기만 할 것인가
머리말: 새로운 경제 시스템을 설명할 실용적인 안내서

1장 지금 이 순간: 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다
상상을 초월하는 플랫폼의 파괴력
플랫폼은 무엇을 어떻게 바꾸고 있나
플랫폼을 이해하지 못하는 기업에게 미래는 없다
Platform 1: 이것만은!

2장 플랫폼의 파워: 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나
플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천
수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다
양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다
가격, 브랜드, 입소문의 위력만으로는 한계가 있다
네트워크 효과를 극대화하는 것은 무엇인가
부정적 네트워크 효과를 방지하는 전략
4가지 네트워크 효과의 강점과 약점
이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다
Platform 2: 이것만은!

3장 아키텍처: 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가
플랫폼은 정확히 어떻게 작동하는가
플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인
끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인
새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라
최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다
Platform 3: 이것만은!

4장 파괴적 혁신: 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가
플랫폼이 몰고 온 변화는 이제 시작에 불과하다
디지털이 주도하는 파괴적 혁신의 역사
플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가
새로운 가치 창출과 소비, 그리고 품질 관리 방식
플랫폼, 비즈니스 환경에 지각 변동을 일으키다
거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가
Platform 4: 이것만은!

5장 론칭: 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법
어떻게 신규 고객을 확보할 것인가
입소문 확산에는 ‘푸시’보다 ‘풀’이 중요하다
플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가
플랫폼 론칭에는 너무나 다양한 방법이 있다
닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략
사용자에서 사용자로 확산하는 성장 메커니즘, 입소문
Platform 5: 이것만은!

6장 수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가
수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안 된다
네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다
방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다
누구에게 요금을 청구할 것인가
무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가
Platform 6: 이것만은!

7장 개방성: 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가
위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마
어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가
개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다
관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델
개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다
무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가
선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다
유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다
단계적 개방에 따르는 장점과 단점
Platform 7: 이것만은!

8장 거버넌스: 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가
훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙
플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가
시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다
거버넌스의 4가지 도구, 법ㆍ규범ㆍ아키텍처ㆍ시장의 활용법
플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙
Platform 8: 이것만은!

9장 경영 지표: 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가
전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표
기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다
플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다
스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 핵심 질문들
Platform 9: 이것만은!

10장 경영 전략: 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가
플랫폼 세계에서는 경쟁의 성격이 바뀐다
경쟁 우위를 향한 20세기 기업 경영 전략 약사
플랫폼이 직면한 3차원 체스라는 새로운 경쟁 환경
플랫폼에서는 언제 승자 독식 시장이 만들어지는가
Platform 10: 이것만은!

11장 규제 정책: 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다
플랫폼은 정말 시민에게 이익을 가져다주는가
플랫폼 규제, 새로운 세상에 맞게 오래된 규칙 다듬기
플랫폼 혁명이 빚어낸 어두운 그림자
플랫폼 규제 반대론자들의 주장과 근거
플랫폼 규제를 둘러싼 7가지 쟁점
이제는 규제 2.0의 시대로 나가야 한다
규제 기관을 위한 우리의 제언
Platform 11: 이것만은!

12장 미래: 플랫폼 혁명의 내일
우리가 미래를 준비하며 알아야 할 것들
어떤 산업이 플랫폼 혁명의 희생양이 될 것인가
교육: 글로벌 강의실이 만들어지다
의료: 파편화된 데이터가 장애물
에너지: 스마트 그리드에서 다방향 플랫폼으로
금융: 모두가 플랫폼으로 향하고 있다
물류와 수송: 택시에서 배달까지
노동과 전문 서비스: 일이 재정의되고 있다
플랫폼으로서의 정부: 어디까지 개방될 것인가
사물 인터넷: 전 세계 플랫폼의 플랫폼
플랫폼을 가지고 어떤 사회를 만들 것인가
Platform 12: 이것만은!

감사의 말
용어 설명
주
찾아보기

플랫폼 레볼루션

지금 이 순간: 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다

상상을 초월하는 플랫폼의 파괴력

스마트폰 기반 차량 서비스 기업 우버는 2009년 3월, 단일 도시(샌프란시스코)에서 서비스를 시작했다. 5년도 안 되어 투자자들은 우버의 기업 가치를 500억 달러 이상이라고 평가했다. 게다가 우버는 전 세계 200개 이상 도시에서 전통적인 택시 산업에 도전장을 내밀었고, 아예 택시 산업을 대체할 기세이다. 물론 단 한 대의 차량도 소유하지 않고서.

중국의 거대 소매 기업 알리바바에는 자사가 소유한 여러 비즈니스 포털 중 한 사이트(타오바오, 즉 이베이와 유사한 소비자 간 전자 상거래 시장)에서만 10억 종에 달하는 상품을 구비하고 있으며 영국의 주간지 <이코노미스트>는 알리바바를 세계 최고의 장터라고 불렀다. 물론 단 한 개의 재고도 소유하지 않고서.

15억 명이 넘는 가입자가 방문해서 정기적으로 뉴스를 읽고 사진을 보고 음악을 듣고 동영상을 보는 동안 벌어들이는 연 광고 수익이 약 140억 달러(2015년)에 달하는 것을 보면, 페이스북은 세계 최대의 미디어 기업임이 틀림없다. 물론 직접 창작한 콘텐츠 하나 없이.

전통적인 관점에서 시장 지배력은커녕 기업 생존에 필수적인 자원을 소유하지 않은 신생 기업들이 어떻게 단 몇 달 만에 주요 사업 부문에 침투해서 정복할 수 있는 걸까? 그리고 왜 지금 이런 현상이 산업별로 잇따라 일어나는 걸까?

답은 새로운 비즈니스 모델인 플랫폼의 위력에 있다. 플랫폼은 기술을 이용해 사람과 조직, 자원을 인터랙티브한 생태계에 연결하여, 엄청난 가치를 창출하고 교환할 수 있게 해 준다. 에어비앤비, 우버, 알리바바, 페이스북은 아마존, 유튜브, 이베이, 위키피디아, 아이폰, 업워크, 트위터, 카약, 인스타그램, 핀터레스트를 비롯한 수십 개 이상의 혁신적인 플랫폼 가운데 일부일 뿐이다. 각각의 플랫폼은 독특하며 저마다 특화된 산업과 시장에 집중하면서 플랫폼의 힘을 이용하여 세계 경제에 큰 변화를 몰고 왔다.

플랫폼은 단순해 보이면서도 비즈니스와 경제와 사회를 철저히 바꾸는 매우 혁신적인 개념이다. 실제로 정보를 핵심 재료로 다루는 산업은 모두 플랫폼 혁명의 후보 대상이다. 한 예로 최종 상품이 정보인 기업(교육과 미디어 기업)뿐 아니라 고객 요구에 대한 정보, 가격 변동에 대한 정보, 수요와 공급, 그리고 시장 추세에 대한 정보 접근이 중요한 기업들 모두 플랫폼 혁명의 대상이다. 거의 대부분의 비즈니스가 이 후보군에 들어간다.

따라서 빠른 속도로 성장하는 세계적인 브랜드들이 플랫폼 기업이라는 사실은 당연해 보인다. 실제로 2014년 시가 총액 기준 세계 5대 기업 중 세 개 - 애플, 구글, 마이크로소프트 - 가 모두 플랫폼 비즈니스 모델을 따르고 있다.

세계가 플랫폼 혁명을 향해 문을 활짝 열고 있다. 그런데 정확히 플랫폼이란 무엇일까? 왜 플랫폼이 특별할까? 그리고 플랫폼의 혁신적인 힘은 우리에게 무엇을 말하는 걸까?

먼저 기본 정의를 내리는 것부터 시작하자. 플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 가치를 창출할 수 있게 해 주는 것에 기반을 둔 비즈니스이다. 플랫폼은 이러한 상호작용이 일어날 수 있도록 참여를 독려하는 개방적인 인프라를 제공하고 그에 맞는 거버넌스를 구축한다. 플랫폼의 가장 중요한 목적은 사용자들끼리 꼭 맞는 상대를 만나서 상품이나 서비스, 또는 사회적 통화를 서로 교환할 수 있게 해 주어 모든 참여자가 가치를 창출하게 하는 데 있다.

이런 식으로 하나하나 분리해서 들여다보면 플랫폼의 작동 원리는 매우 단순해 보인다. 그러나 오늘날의 플랫폼은 시간과 공간의 벽을 허물어 버리는 디지털 기술을 등에 업고, 더욱 정확하고 신속하고 간편하게 생산자와 소비자를 연결해 주는 스마트하고 정교한 소프트웨어 도구를 양손에 쥔 채 거의 기적에 가까운 결과물을 만들어 내고 있다.

플랫폼의 파워: 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나

수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다

네트워크 효과는 기술 혁신이 주도하는 새로운 경제 현상을 대변한다. 20세기 산업화 시대의 거대 독점 기업들은 규모의 공급 경제에 기초해 생겨났다. 규모의 공급 경제는 생산 효율성에 따라 추동됐고, 이는 생산량 증가를 통해 제품이나 서비스의 단위 생산 비용을 낮추는 방식이었다. 이러한 규모의 공급 경제는 선진 공업 경제 국가의 대기업들에게 엄청난 비용 우위를 제공하여 다른 경쟁자들의 따라잡기를 매우 어렵게 만들었다.

21세기 인터넷 시대에 과거 거대 기업들에 상응할 만한 독점 기업들은 규모의 수요 경제를 통해 생겨났다. 규모의 공급 경제와 달리 규모의 수요 경제는 생산자 측 수익 방정식에서 한쪽 절반을 차지하는 수요 측면의 기술 향상을 이용한다. 규모의 수요 경제는 소셜 네트워크의 효율성, 수요 결집, 앱 개발, 기타 네트워크가 크면 클수록 사용자들에게 더 많은 가치를 가져다주는 현상에 따라 움직인다. 규모의 수요 경제는 한 플랫폼 시장에서 가장 몸집이 큰 기업에게 네트워크 우위 효과를 제공하기도 하며, 이때 네트워크 효과 측면에서 우위에 있는 기업을 경쟁업체들이 따라잡기란 극히 어렵다.

규모의 수요 경제는 긍정적인 네트워크 효과의 근원이며 오늘날 경제 가치의 주된 동력이다. 규모의 공급 경제가 더 이상 중요하지 않다는 말이 아니다. 규모의 공급 경제는 지금도 중요하다. 그러나 규모의 수요 경제가 네트워크 효과의 형태를 띠면서 가장 중요한 차별화 요인이 되었다.

맷커프의 법칙은 네트워크 효과가 네트워크 참여자들뿐만 아니라 네트워크를 소유하거나 관리하는 이들을 위해 어떻게 가치를 창출하는지 요약해서 설명하는 데 매우 유용하다. 이더넷의 공동 창업자이자 3Com의 창립자인 로버트 멧커프는 전화망의 가치는 전화망 가입자 수가 증가할수록 비선형적으로 증가하며 이에 따라 가입자들 간에 더 많은 연결을 만들어 낸다고 지적했다.

네트워크에 단 한 개의 노드만이 존재할 때 연결은 불가능하다. 틀림없이 그 상황에서는 전화기의 가치란 0이었다. 단 한 대의 전화기만 가지고는 누구에게도 전화를 걸 수 없기 때문이다. 그러나 사람들이 전화기를 더 많이 구매하면 할수록 전화기의 가치는 늘어난다. 2대의 전화기로는 1개의 연결이 가능하다. 4대의 전화기로는 6개의 연결을 생성하고, 12대가 있으면 66개가 된다. 그리고 전화기 100대가 있으면 가능한 연결 수가 4950개가 된다. 이를 가리켜 비선형 성장 또는 블록 성장이라고 한다. 그리고 이러한 성장 패턴은 정확히 1990년대의 마이크로소프트와 지금의 애플 및 페이스북, 내일의 우버와 같은 기업들에서 볼 수 있는 성장 패턴이다.

파괴적 혁신: 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가

플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가

파괴적 혁신이 새로운 단계에 이르렀다는 증거는 우리 주변 곳곳에 있다. 택시 회사와 규제 당국은 우버가 지역 운송의 세계적 지배를 향해 나아가고 있다는 사실을 깨달아 왔다. 한때 호텔 산업으로부터 비웃음을 샀던 에어비앤비는 빠르게 세계적인 숙박 업체로 발을 넓히고 있다. 이제는 에버비앤비에서 매일 밤 예약되는 방의 개수가 세계 최대 호텔 체인들보다 더 많다. 업워크는 인력을 제공하는 시장에서 클라우드에 하나의 조직을 구축하고, 원격으로 프리랜서들을 연결해서 물리적인 공간 및 거기에서 발생하는 비용 없이 함께 일할 수 있는 인프라로 변모해 가고 있다. 아마존은 지속적으로 전통적인 출판업에 대해 영향력을 확대하면서 동시에 다수의 소매산업을 공략하고 있다. 전통적인 파이프라인 거대 기업인 노키아와 블랙베리가 지난 10년간 시장 가치의 90%를 잃는 동안, 플랫폼 거대 기업인 애플과 구글이 주식 시장을 지배하고 있다.

어떻게, 왜 이런 일이 일어나는 걸까? 플랫폼의 세계에서 인터넷은 더 이상 유통 채널(파이프라인)로만 작동하지 않는다. 인터넷은 이제 창조 인프라이자 조정 메커니즘으로 움직인다. 플랫폼은 이렇게 새로운 인터넷의 역량을 이용하여 완전히 새로운 비즈니스 모델을 만들어 낸다. 게다가 물질과 디지털이 빠르게 융합되면서 인터넷을 통해 실제 사물을 연결하고 조정할 수 있게 되었다. 예를 들어 스마트폰 앱을 통해 멀리서도 가전제품을 조종할 수 있다. 이와 동시에 플랫폼 기업들이 외부 생태계를 이용해 새로운 방식으로 가치를 창출하면서 조직의 경계도 재정의되고 있다.

파괴적 혁신의 2단계에 접어들면서 플랫폼은 파이프라인에 대해 두 가지 중요한 경제적 우위를 누린다. 그중 하나는 생산과 유통의 한계수익과 한계비용에 있어서 우위에 있다는 것이다. 힐튼과 쉐라톤과 같은 호텔 체인이 사업을 확장하려면 객실을 늘리고 수천 명의 직원을 고용해야 한다. 반대로 에어비앤비는 거의 0에 가까운 한계비용으로 사업을 확장한다. 에어비앤비 네트워크에 방을 추가하는 데 드는 비용이 아주 적기 때문이다.

플랫폼의 빠른 확장성은 네트워크 효과에 의해 더욱 빛을 발한다. 긍정적인 네트워크 효과가 나타나기 시작하면, 생산 증가가 소비 증가로 이어지고 소비 증가는 다시 생산 증가로 이어진다. 업워크에 더 많은 프리랜서가 참여할수록 이 플랫폼 공간은 구인 기업들에게 더 매력적으로 다가온다. 반대로 더 많은 기업들이 업워크를 통해 사람을 구할수록 프리랜서들은 이곳을 더 많이 찾게 된다.

네트워크 효과를 지렛대 삼아서 플랫폼은 개방형 전자 생태계를 구축할 수 있다. 이곳에서 플랫폼은 수백, 수천, 수백만의 원격 참여자들을 품에 넣는다. 이러한 생태계는 대부분의 파이프라인 기반 조직들보다 훨씬 크며, 전통적인 파이프라인 기업이 관장할 수 있는 것보다 더 많은 자원을 이용할 수 있다. 그 결과 플랫폼 생태계에서 창출되는 가치는 전통적인 파이프라인이 만들어 내는 가치보다 훨씬 더 크다. 따라서 기업 내부 자원을 기반으로 하는 기업들은 점점 더 플랫폼 기업과 경쟁하기 어렵게 된다.

새로운 가치 창출과 가치 소비, 그리고 품질 관리 방식

이제 플랫폼은 유사한 파이프라인 사업들보다 더 빠르게 성장할 수 있는 경제적 우위를 지니고 있다. 이런 현상만으로도 전통적인 산업의 중대한 혁신을 이끌어 낼 수 있다. 현재 포춘 500대 기업 중 상위에 포진한 기업들이 파이프라인 사업을 플랫폼 사업으로 대체하고 있는 상황을 보면 짐작할 수 있다. 플랫폼이 파이프라인을 잡아먹는 시대 상황은 다른 여러 가지 방식으로도 비즈니스 업계를 흔들 것이다. 특히 플랫폼 세상이 부상하면서 가치 창출, 가치 소비, 품질 관리에 대한 기존의 비즈니스 프로세스가 새롭게 재편될 것이다.

새로운 공급자를 통한 가치 창출 구조 재정립

셀프 서비스 시스템으로서 플랫폼은 사용자들을 가로막는 장벽을 최대한 낮추면서 플랫폼을 키우고 시장을 정복한다. 무엇보다도 플랫폼이 생산자의 참여를 가로막는 장애물을 제거할 때마다 가치 창출 방식이 달라지고 새로운 공급원이 문을 활짝 연다.

위키피디아는 사람들이 자발적으로 세상의 지식을 모으고 정리할 수 있도록 시스템을 만들면서 새로운 공급원을 이용하는 최초의 플랫폼 가운데 하나가 되었다. 곧이어 유튜브는 비디오 카메라나 스마트폰을 보유한 10대들이 영화 제작사나 텔레비전 방송국과 경쟁할 수 있게 해주었다.

오늘날 우리는 다양한 종류의 플랫폼 비즈니스에서 가치 창출 방식이 재편성되는 현상을 목도하고 있다. 싱가포르에 기반을 둔 비디오 스트리밍 플랫폼인 비키는 직접 직원을 고용하는 대신에 전 세계 열성 팬들의 힘을 빌려서 한국과 일본의 드라마에 자막을 입히고, 그렇게 자막을 갖춘 드라마가 미국에 알려진다. 그런 방식으로 발 빠르게 성장한 비키를 일본 기업 라쿠텐이 2억 달러에 사들였다. 페이스북도 자사 웹사이트 번역가를 찾을 때 전문번역가에게 기대지 않고 이와 비슷한 접근법을 사용했다.

폭발적으로 증가하는 새로운 공급원에 더욱 불을 붙이기 위해 플랫폼 기업들은 생산자들을 망설이게 하는 장벽을 낮추는 데 여념이 없다. 트위터는 영문 기준 글자 수를 140자 이내로 제한하는 새로운 입력 포맷을 가지고 수백만 명에 이르는 콘텐츠 생산자들을 끌어들였다. 더 많은 시간과 노력을 요하는 전통적 블로그 콘텐츠에 비해 트윗은 훨씬 빠르고 간편한 글쓰기 형태다. 따라서 더 많은 사용자들이 콘텐츠 생산자로 뛰어들게끔 만들었다.

새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립

플랫폼 세상의 출현은 전통적인 소비자 행동에도 변화를 가져왔으며, 수백만 명에 달하는 사용자들이 몇 년 전만 해도 상상할 수 없었던 방식으로 제품과 서비스를 사용하도록 영감을 불어 넣었다. 저널리스트 제이슨 탠즈는 이를 다음과 같이 표현했다.

우리는 낯선 사람들의 자동차에 올라타고(리프트, 사이트카, 우버), 남는 방으로 낯선 이들을 맞아들이며(에어비앤비), 반려견을 낯선 이들의 집에 맡기고(도그베이케이, 로버), 낯선 이들의 식탁에서 식사를 한다(피스틀리). 우리는 또 그들에게 우리 자동차(릴레이라이즈, 겟어라운드)와 배(보트바운드), 우리 집(홈어웨이)과 우리가 쓰는 각종 도구(질록)들을 빌려준다. 우리는 생판 모르는 이들에게 우리의 귀중품과 개인적 경험, 나아가 우리의 삶 그 자체를 맡긴다. 그 과정에서 우리는 인터넷이 만들어 준 새로운 친밀감의 시대로 들어선다.

얼마 전까지만 해도 이 같은 행동은 말 그대로 매우 위험하거나 그렇지 않다 해도 아주 이상하게 비쳤을 것이다. 하지만 오늘날에는 아주 익숙한 행위다. 이는 플랫폼 비즈니스가 확립한 신뢰 구축 메커니즘 덕분이다. 이제 스스로를 X분야의 우버라고 칭하는 다수의 신생 플랫폼 기업들은 해당 분야에서 소비자들의 행동을 바꾸기 위해 열심히 일하고 있다.

커뮤니티 큐레이션을 통한 품질 관리 구조 재정립

유튜브와 에어비앤비, 위키피디아와 같은 새로운 플랫폼이 생겼을 때 여기저기서 비판을 하거나 심지어 비웃기까지 하는 경우가 많았다. 이들이 주로 초기 단계에서 전통적인 경쟁자들이 제공하는 것과 같은 품질과 신뢰감을 주지 못했기 때문이다. 유튜브의 초기 콘텐츠는 포르노에 가까웠고, 대부분의 영상들이 불법 복제된 것이었다. 에어비앤비에 올라온 아파트에는 난장판을 벌인다는 신고를 받고 출동한 시 감독관들이 들이닥치기도 했다. 위키피디아의 인물 소개 항목에는 멀쩡히 살아 있는 사람을 고인으로 둔갑시킨 경우도 있었다.

이 모든 것이 양적으로 늘어나는 데서 오는 문제이다. 플랫폼이 새로운 공급원의 문을 열 때 종종 품질이 급격히 떨어진다. 플랫폼 초창기는 그래서 어려울 수 있다. 그러나 시간이 흐르면서 큐레이션 메커니즘이 작동하기 시작하면 연관성이 있고 품질이 뛰어난 콘텐츠, 상품, 서비스를 생산자들로부터 끌어내어 소비자들과 연결시켜 주는 플랫폼의 역량이 개선된다.

거버넌스: 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가

훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙

2015년 1/4분기에 커피 회사 큐리그 그린마운틴의 CEO 브라이언P.켈리는 해명할 일이 생겼다. 큐리그 그린마운틴은 미래 커피 메이커의 왕이 될 것이라고 자랑하며 차세대 커피 메이커 큐리그 2.0을 막 발표한 직후였다. 당대 커피 메이커의 제왕 큐리그 1.0은 이미 가정, 사무실, 호텔 등 어디에서나 볼 수 있었으며, 그린마운틴의 비싼 캡슐 커피 덕분에 한때 한정된 지역에서만 사업을 하던 커피 회사에서 기업 가치가 180억 달러에 이르는 회사로 성장할 수 있었다. 그러나 큐리그 2.0을 출시한 이후, 매출이 늘지 않고 오히려 12%나 하락했다.

문제는 2012년에 큐리그의 캡슐 커피 디자인의 핵심 특허가 만료되었다는 점이다. 이런 변화에 힘입은 커피 메이커 제조업체들이 큐리그 커피 머신과 호환이 가능한 캡슐을 판매하기 시작하면서 캡슐 가격이 급격히 떨어졌다. 이런 경쟁 업체들은 큐리그 사용자들에게 새로운 가치를 제공하는 확장 개발자와 같은 역할을 했다. 물론 이런 업체들의 존재, 그리고 이들이 큐리그 공식 캡슐 커피와 벌인 경쟁은 큐리그의 시장 점유율을 갉아먹었다.

이에 맞서 큐리그는 자사의 등록 상표가 부착되지 않은 캡슐의 사용을 막는 스캐닝 기기를 새롭게 출시한 큐리그 2.0에 넣었다. 소비자들은 분노했다. 많은 사용자들이 쇼핑 사이트에서 큐리그를 맹렬히 비난했다. 큐리그에서 공식 인증하지 않은 캡슐 커피를 사용하려면 어떻게 큐리그 시스템을 해킹하면 되는지를 알려 주는 유튜브 영상을 시청한 사람이 수천 명에 달했다. 구매자들은 터무니없는 기업의 탐욕을 통탄했으며 아마존의 평가 시스템에서 새로운 큐리그 제품에 대해 0점을 줄 수 없는 것을 한탄했다.

그린마운틴은 자사의 커피 메이커 플랫폼에서 더 많은 이윤을 얻으려다가 고객 커뮤니티의 분노를 샀으며 오히려 이윤이 크게 줄고 말았다. 커피의 왕이 훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙을 위반했던 것이다.

서비스를 제공하는 고객에게 언제나 가치를 제공하라

자기에게 유리하게 규칙을 바꾸기 위해 자신의 우위를 이용하지 말라

타당한 정도 이상의 부를 취하지 말라

거버넌스는 플랫폼 생태계에 누가 참여할지, 어떻게 가치를 분배할지, 어떻게 갈등을 해결할지에 관한 일련의 규칙이다. 훌륭한 커뮤니티 거버넌스를 이해하려면 생태계를 조정하기 위한 일련의 규칙을 이해해야 한다.

그린마운틴은 생태계 거버넌스를 관리하는 데 실패했다. 큐리그는 단순한 제품 플랫폼으로 커피 애호가 커뮤니티를 대상으로 서비스를 제공하는 단면 시장이다. 큐리그는 다른 부가 가치 옵션과 철저한 점검을 거친 다양한 공급업체, 그리고 고객이 좋아할 만한 일련의 고품질 서비스를 갖춘 음료 생태계로 더 크게 성공할 수도 있었다. 그러나 그린마운틴은 고객들이 가치 있다고 여길 만한 공급업체들을 배제했으며 다양성을 없애고 선택의 자유를 줄여서 통제력을 유지하려 했다. 그린마운틴은 자신의 시스템에서 창출되는 가치를 독차지하기 위해 도를 넘고 말았다. 결국 일방적으로 자신의 이익을 앞세웠다. 여기서 손해를 본 쪽은 큐리그 사용자들이었으며 곧이어 그린마운틴도 손해를 보았다.

미래: 플랫폼 혁명의 내일

플랫폼으로 어떤 사회를 만들 것인가

플랫폼으로 인한 탁월한 효율성 개선, 혁신적 역량, 늘어난 소비자 선택지들은 이미 각계각층의 수많은 사람들을 위해 새로운 형태의 훌륭한 가치를 창출하기 시작했다. 그러나 모든 혁명적 변화에는 위험이 뒤따르며 사회와 경제가 크게 붕괴할 때마다 승자와 패자가 양산된다. 플랫폼 혁명도 예외가 아니다. 우리는 오래전부터 존재해 온 몇몇 산업이 플랫폼의 출현으로 익숙한 비즈니스 모델이 무너져 힘겨워하는 모습을 목도해 왔다. 신문사부터 음반 제작사, 택시 회사에서 호텔 체인, 여행사부터 백화점에 이르기까지 수많은 기업들이 시장 점유율, 수입과 수익률 측면에서 플랫폼과 경쟁하면서 나락으로 떨어지는 것을 보아 왔다. 그 결과 개인과 지역 사회는 불확실성과 손실로 고통받고 있다.

전문가와 컨설턴트들이 비즈니스 리더들에게 바뀐 비즈니스 환경에 대해 적응하고 받아들이라고 말하는 것은 어렵지 않다. 그러나 적응 과정은 더디고 혼란스러우며 고통스럽기 일쑤다. 게다가 일부 회사와 근로자들은 떠오르는 플랫폼이 지배하는 세상에서 나아갈 바를 영영 찾지 못할 수도 있다. 이는 사회가 반드시 인식하고 해결해야 할 불행한 현실이다.

또한 우리 사회는 반드시 플랫폼 혁명이 창출한 구조적 변화에 대응해야 한다. 대형 플랫폼 기업들의 전례 없는 개인과 기업 정보에의 접근, 전통적인 고용 형태에서 보다 유연하지만 불확실한 임시 프리랜서 직으로의 전환, 예측 불가능한 긍정적/부정적 외부효과, 그리고 강력한 플랫폼에 의해 개인의 행동과 전체 시장이 조작될 가능성 등이 여기에 포함된다.

파이프라인 기업을 위해 개발된 전통적인 형태의 정부 규제는 플랫폼이 야기하는 복잡한 사회 문제를 해결하기에 적절하지 않다. 그러나 정책 입안자들이 이러한 변화의 성질을 온전히 이해하고 혁신이 가져온 이익을 훼손하지 않으면서 플랫폼 혁명이 가져올 심각한 위험으로부터 시민들을 보호하기 위해 규제 대응을 하려면 시간이 필요하다. 일반인과 이들이 지지하고 의지하는 시민 사회 조직이 플랫폼 혁명의 성격을 완전히 파악하고 적절한 제도적 대응 방안을 마련하는 데에는 더 많은 시간이 걸릴 것이다.

급격한 기술 변화가 일어나면 사람들은 무엇이든 과장한다. 자동화라는 용어가 사람들에게 알려지기 시작한 1930년대(더 이상 일이 필요 없어질 거라는 예측이 일반적이었던 때)부터 닷컴과 인터넷 붐이 일던 1990년대와 2000년대까지 숨도 쉬지 않고 최신 기술을 설명하면서 큰소리로 "이것이 모든 것을 바꿉니다!"라고 외치는 열광자들과 장사치들은 언제나 있었다.

우리는 이 책에서 플랫폼 혁명이 실제로 우리 세상을 상당히 흥미롭게 변화시킬 거라는 확신을 뒷받침할 증거를 독자들에게 제시했기를 바란다. 그러나 플랫폼 혁명이 바꾸지 못하는 것이 한 가지 있다. 바로 기술, 비즈니스, 전체 경제 시스템이 추구하는 궁극의 목적이다.

인간이 만들어 낸 모든 것에는 목적이 있어야 한다. 개개인의 잠재력에 물꼬를 터 주고 모두가 부유하고 보람 있고 창조적이며 풍요로운 삶을 살 수 있는 기회를 갖는 것, 그런 사회를 건설하는 데 목적을 두어야 한다. 플랫폼 혁명이 이러한 목적을 달성할 수 있을지는 전적으로 우리 모두-기업의 지도자, 전문가, 근로자, 정책 입안자, 교육자, 일반 시민-에게 달려 있다.

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