도서요약

■ 책 소개

통념을 깨고 대세를 거스르는 독창적인 사람들

스티브 잡스, 마틴 루서 킹, 에이브러햄 링컨…. 세상을 변화시킨 독창적 리더들은 어떻게 사고하고 행동하는가? 그들은 우리와 무엇이 다른가? 와튼스쿨 최연소 종신교수이자 인력관리 분야 최고 권위자 애덤 그랜트는 독창성에 대해 전혀 새로운 시각을 제시한다. 전작 『기브앤테이크』에서 조직과 사회의 새로운 성공 기준을 제시한 바 있는 그는 누구나 내면의 창의성을 발휘해 자신의 삶과 세상을 바꿀 수 있음을 밝힌다.

사람이라면 누구나 현재 상태에서 벗어나고자 하는 욕구가 있고 자기만의 아이디어를 갖고 있다. 정체 상태를 벗어나 발전하고 싶다면 우리는 규칙에 도전하고, 새로운 아이디어를 선보이며, 또한 그런 아이디어를 수용할 줄 아는 사람이 되어야 한다. 저자는 이른바 대세에 순응하지 않고, 시류를 거스르며, 구태의연한 전통을 거부하는 독창적인 사람들을 ‘오리지널스(originals)’로 지칭한다. 상황을 바꾸고 싶다면 닫혀 있던 입을 열고 용기를 내 독창적인 아이디어를 제시해야 한다. 조직이 성장하기 위해 구성원은 오리지널로서 의견을 자유롭게 이야기하고 현재 상태에 도전해야 하고, 조직의 리더는 구성원들의 독창성을 더 많이 불러일으킬 수 있는 통찰력이 필요하다.

저자는 독창성을 발휘하고 지속시키는 방법을 모색하면서, 어떻게 하면 다른 사람들이 자신의 아이디어를 지지하게 만들고, 지도자들은 어떻게 집단사고를 타파해야 할지, 부모와 교사들은 어떻게 어린이들에게 스스로 사고하는 능력을 길러줄 수 있는지 현실적인 대안을 제시한다.

■ 저자 애덤 그랜트
와튼스쿨 조직심리학 교수. 하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시간대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. 독창적이고 도발적인 저술과 연구 활동에 힘입어 서른한 살이라는 젊은 나이에 와튼스쿨 최연소 종신교수로 임명되었다. 그의 강의는 학생들 사이에서 ‘새롭고 실제로 적용 가능한’ 내용으로 정평이 나 있으며 이를 증명하듯 4년 연속 ‘최우수강의평가상’을 받았다.

「비즈니스위크」 선정 ‘대학생이 가장 선호하는 교수’, MBA 컨설팅 사이트 포잇츠앤드콴츠Poets and Quants가 뽑은 ‘마흔 살 이하 세계 40대 경영학 교수’, 세계경제포럼 선정 ‘젊은 세계지도자’, ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 25인’ 등으로 손꼽힌다.

미국심리학회와 경영학회, 산업 및 조직심리학회에서 각각 ‘젊은 학자상’과 ‘우수 학술상’을 수상하는 등 영향력 있는 인력관리 전문가로 인정받고 있으며, 「뉴욕타임스」는 ‘가장 생산성 있는 심리학자’로 평가하기도 했다. 그의 영향력은 학계를 넘어 경영계까지 미치고 있는데, 그가 강연하거나 자문하는 기업 및 단체로는 구글, 골드만삭스, 디즈니 픽사, 세계경제포럼, 유엔, 미국 육군과 해군, 미식축구연맹(NFL) 등이 있다.

『오리지널스』에서 그는 내면의 독창성을 발휘해 자신의 삶은 물론 세상을 변화시킬 수 있는 아이디어를 제시한다. 학계의 연구 결과와 다양한 현장 사례, 차별화된 통찰을 통해 상식과 통념에 반하는 특유의 논리를 설득력 있게 펼쳐 보인다.

그의 첫 번째 저서 『기브앤테이크』는 「뉴욕타임스」 베스트셀러에 오르고 27개 언어로 번역됐으며 아마존, 애플, 「파이낸셜타임스」, 「월스트리트저널」 등에서 ‘최고의 책’으로 선정됐다.

■ 역자 홍지수
연세대학교 영어영문학과를 졸업하고 KBS에서 뉴스 앵커로 일하면서 한국외국어대학교 통번역대학원을 마쳤다. 컬럼비아 대학교 국제학대학원과 하버드 대학교 케네디행정대학원에서 각각 국제무역과 환경정책으로 석사학위를 받았다. 미국 매사추세츠 주 정부의 정보통신부 차장, 리인터내셔널 무역투자연구원 이사로 일했다. 옮긴 책으로 『버니 샌더스의 정치 혁명』『짝찾기 경제학』『월든: 시민불복종』『고령화 시대의 경제학』『방황하는 개인들의 사회』『자유』『일본의 한국식민지화, 담론과 권력』『뇌를 훔치는 사람들』 등이 있다.

■ 차례
서문

1장 창조적 파괴: 순리를 거스르는 위험한 일
현상(現狀)에 의문을 품기 | 성공의 두 얼굴 | 적합한 자질 | 위험은 주식포트폴리오처럼 관리하라

4장 서두르면 바보: 시기포착, 전략적인 지연, 그리고 선발주자의 불리함
또 다른 다빈치코드 | 미루기의 효과 | 진인사대천명(盡人事待天命) | 개척자와 정착자 | 창의성의 생애주기: 참신한 천재와 노련한 거장

효과적인 행동 지침
감사의 말
참고문헌

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오리지널스

눈먼 열정에서 벗어나기

독창적인 아이디어를 알아보는 비결

창의성이라는 외줄 타기

세그웨이를 만든 발명가는 딘 카멘이라는 천재 기술자이다. 그의 옷장에는 데님 셔츠, 청바지, 작업용 부츠뿐이다. 벤처 투자자들에게 카멘을 한마디로 어떻게 묘사하겠느냐고 물었더니, 가장 흔한 대답이 "배트맨"이었다. 그는 열여섯 살에 누가 시키지도 않았는데 한 박물관의 조명 시스템을 다시 디자인해서, 그 박물관 관장의 허락을 받아 설치했다.

1970년대에 카멘은 약품 주입 펌프를 발명했고, 이 발명품으로 번 수익으로 전용기와 헬리콥터를 사고 뉴햄프셔 주에 기계실, 전자제품 실험실, 야구장을 갖춘 대저택을 지을 만큼 수익을 올렸다. 1980년대에는 그가 만든 휴대용 신장투석기가 대대적인 성공을 거두었다.

1990년대에 카멘은 계단을 오를 수 있는 휄체어 아이봇을 만들었다. 이 기술이 더 광범위하게 적용될 수 있다고 판단한 그는 연구팀을 꾸려 세그웨이를 만들었다. 공해도 방지하고, 사람들이 교통 체증이 심한 도시를 누비고 다닐 수 있는 안전하고 연비가 높은 탈것을 만드는 게 목적이었다. 세그웨이는 크기가 작고, 가볍고, 저절로 균형을 잡기 때문에 우편배달부, 경찰관, 골프를 치는 사람들에게 제격이었고, 궁극적으로 일상적인 이동수단을 완전히 바꾸어놓을 잠재력을 지닌 제품이었다. 그는 "자동차가 말과 마차를 대체했듯이, 세그웨이가 자동차를 대체하게 될 것"이라고 예측했다.

그런데 아이디어를 낸 당사자가 자기 아이디어를 객관적으로 판단할 수 있을까? 젊은 나이에 스탠퍼드대학교 교수가 된 나의 제자 저스틴 버그는 수년 동안 이 문제를 연구해왔다. 버그는 창의적인 예측, 참신한 아이디어가 성공할지 여부를 예측하는 기술에 관해 주로 연구한다. 한 연구에서 버그는 여러 집단에게 다양한 서커스 공연을 담은 비디오를 보여주고, 각 공연이 얼마나 잘될지에 대해 예측하게 했다. 태양의 서커스의 단원들을 비롯한 서커스 관련 단체들도 각자 자신들의 공연이 얼마나 호응을 얻을지 예측했다. 서커스 경영진도 비디오를 보고 자신이 예측한 내용을 제출했다.

조사 결과 서커스 단원들은 자신의 공연을 제대로 평가하지 못하는 것으로 나타났다. 공연자들은 자신의 공연을 다른 아홉 팀의 서커스 단원들의 공연과 비교하여 순위를 매길 때 2단계 정도 높은 순위를 매기는 것으로 나타났다. 경영진은 좀 더 현실적이었다. 경영진은 단원들보다 좀 더 객관적으로 평가할 수 있는 위치이기에 보다 중립적인 입장이었다.

사회과학자들은 사람들이 자신을 평가할 때 실제보다 높이 평가하는 경향이 있다는 사실을 오래전부터 인식해왔다. 지나친 자신감은 창의성이라는 영역에서 특히 극복하기 어려운 편견이다. 당신이 새로운 아이디어를 창출할 때는 대상이 없는 독특한 상황에 처하기 때문에, 과거에 자신이 창안한 것에 대해 받았던 타인의 평가를 모두 무시하게 된다. 과거에 생각해냈던 것들이 완전히 실패로 끝났어도, 이번에는 다르리라고 생각한다.

우리가 새로운 아이디어를 생각해냈을 때, 그 아이디어는 자신의 취향에 아주 잘 맞기 때문에 정확히 평가하기가 어렵다. 우리는 아이디어가 떠오른 순간에 느끼는 짜릿함이나, 잘 해결되지 않던 장애물을 극복했을 때의 승리감에 도취된다.

기업가와 발명가는 자신의 아이디어가 성공할 확률을 어느 정도는 실제보다 높게 생각해야만 한다. 그렇지 않으면 그 아이디어를 추진할 동기부여가 되지 않기 때문이다. 그러나 일반 대중의 실제 선호도를 알게 되고 나서도, 그들은 심리학자들이 말하는 확증 편향에 빠진다. 즉 자기 아이디어의 장점만 눈에 들어오고, 한계나 단점은 무시하거나 과소평가하거나 변명으로 무마해버린다.

만약 창의적인 아이디어를 낸 사람이 자신이 걸작을 창조했다는 사실을 안다면, 그의 작업은 앞으로만 진전되어야 할 것이다. 그러나 사이먼튼은 창조자들의 경우 오히려 뒷걸음쳐서 예전에 못마땅해서 폐기했던 아이디어로 되돌아가는 경향이 있다는 사실을 발견했다. 베토벤은 그의 최고 걸작으로 여겨지는 교향곡 제5번을 작곡할 때, 제1장 결론 부분이 너무 짧다며 폐기했지만 나중에 그 부분을 다시 살렸다. 베토벤이 걸작과 졸작을 구분할 수 있었다면, 처음부터 그 부분을 작곡했을 때 즉시 걸작이라고 생각하고 채택했을 것이다.

피카소가 파시즘을 비판한 그 유명한 게르니카를 그릴 때, 그는 서로 다른 79점의 스케치를 그렸다. 그런데 최종적으로 채택된 이미지들은 나중에 그린 스케치가 아니라 초반에 그린 스케치에서 채택된 것들이 많다. 사이먼튼은 "나중의 스케치들은 막다른 골목, 즉 방향을 잘못 잡은 줄 미처 모르고 들어섰다가 그려진 것"이라고 말한다. 피카소가 작품을 만들어가는 과정에서 자신의 작품을 제대로 판단할 수 있었다면, 작업이 진행될수록 자신이 생각한 방향과 점점 가까워졌을 테고, 따라서 나중에 그린 스케치들을 더 많이 채택했을 것이다. 그러나 실제로는 자기가 생각한 방향에서 점점 멀어지는 일이 종종 일어났다.

경험은 양날의 칼

시청자 평가단이 사인펠드의 시험 촬영분을 혹평하자, 경영자였던 워런 리틀필드는 "심장에 비수가 꽂힌" 느낌이 들었다고 회상했다. 그는 "평가단에게 그렇게 혹평을 받은 작품의 방송을 추진하기가 두려웠다"고 말했다. 이 시트콤에 방영 기회를 주자고 할 만한 사람들은 동료 코미디 작가들이겠지만, 순수한 작가들 중에는 영향력 있는 인물이 없었다. 그래서 차선책으로 생각한 사람이 릭 루드윈이었는데, 그가 결국 이 시트콤을 전파를 타게 만들었다.

이후 루드윈은 제이 레노를 무대에 등단시키는 데 성공하고, 코넌 오브라이언을 기용함으로써 연달아 공을 세웠다. 또한 루드윈은 방영 초기에 시청률이 그리 높지 않았던 시트콤 오피스를 계속 방영해야 한다고 주장했다. 하지만 루드윈의 가장 큰 업적은 역시 사인펠드의 시험 촬영분을 재정적으로 지원한 점이다. 당시 루드윈은 코미디 분야에는 관여하지 않고, 버라이어티와 특집프로그램을 담당하고 있었다.

1982년 스티브 잡스는 "혁신적인 일을 하려면, 다른 사람들과 똑같은 경험을 해서는 안 된다"라고 말했다. 시트콤 외의 분야에서 일한 경력이 루드윈의 경우 가장 큰 장점이었을지도 모른다. 루드윈은 "대본을 쓴 래리와 제리는 시트콤을 써본 적이 없었고, 나는 시트콤을 제작해본 적이 없었다"라고 회상했다. "우리는 찰떡궁합이었다. 시트콤을 만들 때, 깨지 말아야 할 불문율이 뭔지조차도 몰랐다"라고 그는 말했다.

루드윈은 시트콤에 문외한이었기 때문에 시트콤의 전형적인 형식에 매몰되지 않고 뭔가 색다른 것을 추구할 수 있었다. 시트콤은 대부분 한 회가 22분으로 몇 개의 연속되는 장면으로 구성되었고, 한 회에서 이야기가 깔끔하게 마무리되었다. 사인펠드는 등장인물들 간의 갈등이 해결되지 않은 채 끝나는 회가 종종 있었고, 한 회 장면 수도 20여 개로 꽉 채워졌다. 시트콤 분야에서만 경력을 쌓은 사람이라면 이런 방식이 거슬릴 수도 있었겠지만, 특집 프로그램마다 다른 형식을 이용해 만든 사람에게는 아무 거리낌 없이 시도해볼 수 있는 형식이었다.

최적의 균형점과 트로이 목마

연대를 결성하고 유지하기

사소한 차이를 버리지 못하는 아집

사람들은 공동의 목표가 집단을 결속시킨다고 믿지만, 공동의 목표는 오히려 집단을 분열시킨다. 다트머스대학교의 심리학자 주디스 화이트에 따르면, 이런 분열을 이해하는 열쇠는 수평적 적대감이라는 개념이다. 과격한 집단과 다수 집단이 근본적인 목적을 공유한다고 해도, 전자는 후자를 사기꾼이나 배신자로 여기며 경멸하는 경우가 많다. 지그문트 프로이트가 한 세기 전에 말한 바와 같이, "매우 비슷한 사람들 간에 이질감이나 적대감이 형성되는 이유는, 바로 아주 사소한 차이 때문이다."

화이트는 도처에서 수평적 적대감을 목격했다. 청각 장애인인 여성이 미스 아메리카에 선정되자, 청각 장애인의 권리를 위해 싸우는 운동가들은 청각 장애인에 대한 편견을 깬 그녀를 응원하기는커녕 항의를 했다. 그녀가 수화를 쓰지 않고 말을 했기 때문에 진짜 청각 장애인이 아니라는 주장이었다. 피부색이 비교적 옅은 흑인 여성이 한 대학의 법과대학 교수로 임명되자, 그 학교의 흑인학생연합은 그녀가 진정한 흑인이 아니라며 교수 임용에 반대했다.

사람들은 자신과 가치를 공유하는 집단과 연대를 하려고 할 때, 전략적인 기법을 공유하는 것이 중요하다는 점을 간과한다. 최근 노스웨스턴대학교의 사회학자 정우석과 브레이드 킹, 그리고 스탠퍼드대학교의 사회학자 세라 소울은 내세우는 명분이 서로 다른 사회운동들 간에 결성된 이례적인 연대 관계를 추적해보았다. 이를테면 환경운동과 동성애자의 권리운동 간의 연대, 여성운동과 평화운동 간의 연대, 해병 기지와 아메리카 원주민 간의 연대 등이다.

연구자들은 이 연구에서 전술을 공유하는지 여부가 연대의 결성을 예측하는 중요한 지표라는 사실을 발견했다. 서로 추구하는 명분이 다른 집단들이라도 명분을 추진하는 방법이 같으면 서로 동질감을 느낀다. 오랜 세월 동안 시위에 참가하고 거리 행진을 했다면, 똑같은 방식으로 운영되는 또 다른 조직에 대해 자신들과 정체성이 같고 공동체라는 느낌을 갖기 쉽다.

루시 스톤은 연대 관계가 잘 유지되려면 공동의 목표만으로는 충분하지 않다는 사실을 알고 있었다. 그녀는 다음과 같이 지적했다. "무엇이 최선의 방법이고 수단인지에 대해서는 각자 생각이 다르다." 스탠턴도 "두 협회를 갈라놓는 핵심적인 이슈로 방법론의 차이를 지적했다." 스톤은 주 차원에서 운동을 하려고 한 반면, 앤서니와 스탠턴은 연방 헌법을 수정하고 싶어 했다. 스톤은 자신의 조직에 남성도 참가시켰지만, 앤서니와 스탠턴은 여성 회원만 받아들였다. 스톤은 연설과 회합을 통해 변화를 추구했지만, 앤서니와 스탠턴은 보다 공격적인 방법을 택했다. 이를테면 앤서니는 불법적으로 투표를 하고, 다른 여성들에게도 따라 하라고 부추겼다.

기독교여성금주동맹과 제휴를 결성한 참정권 운동가들은 방법론적 측면에서 훨씬 온건했고, 그 덕분에 두 집단이 공통분모를 찾는 데 도움이 되었다. 기독교여성금주동맹이 각 지역에서 금주동맹클럽을 조직할 때면 스톤은 참정권 조직을 소개했다. 두 집단은 모두 오래전부터 로비와 출판을 해온 역사를 자랑했다. 두 집단은 힘을 모아 주의회 앞에서 연설을 하고 로비활동을 했다. 또한 기사를 발간하고 학술 자료들을 배포하고, 대중을 상대로 참정권 모임, 집회, 토론회를 개최했다.

참정권 운동가들과 금주운동가들은 힘을 합해 여성에게 투표권을 부여하라고 몇 개 주를 설득했다. 그리고 그 과정에서 참정권 운동가들은 연대할 세력을 얻기 위해 고려해야 할 중요한 원칙을 발견했다. 이 원칙은 혜안을 지닌 한 젊은 기업가의 사례를 통해 극명하게 드러난다. 이 기업가는 자신이 내놓은 아이디어에 부정적이었던 사람들을 설득할 수 있는 놀라운 방법을 찾아냈다.

익숙할수록 호감이 간다

1990년대 초, 시나리오 작가 여러 명이 지금까지 한 번도 시도되어본적 없는 것을 디즈니에 제안했다. 독창적인 줄거리를 바탕으로 한 애니메이션 영화를 만들자는 제안이었다. 그들은 신데렐라, 백설공주와 같이 유구한 역사를 자랑하는 동화들로 반세기 동안 흥행작을 만들어온 관행을 깨고, 무에서 유를 창조하겠다고 나섰다. 제프리 카젠버그는 이 제안에 대해 회의적이었다. 그는 그저 하나의 실험일 뿐이라고 동료들에게 말했다.

그 대본으로 만들어진 영화가 바로 라이언 킹인데, 이 영화는 1994년에 최고 수익을 올린 영화가 되었다. 그리고 두 개 부문에서 아카데미상을 수상하고, 한 개 부문에서 골든글로브상을 수상했다. 카젠버그는 그 영화가 5억 달러만 벌어들여도 무릎 끓고 감사하겠다고 말했다. 2014년 현재 그 영화는 10억 달러 이상을 벌어들였다.

수많은 다른 독창적인 아이디어들과 마찬가지로 라이언 킹도 거의 사장될 뻔했다. 처음에는 아프리카에서 사자와 더불어 사는 밤비로 만들어졌다. 그러나 첫 대본이 채택되지 않자, 작가 다섯 명이 다시 머리를 맞댔다. 그들은 이틀 동안 서로 아이디어를 주고받으면서 왕위 계승에 대한 서사적인 이야기를 지어냈고, 그 이야기를 디즈니 경영진에게 설명했다. 첫 반응을 보인 사람은 CEO 마이클 아이스너였는데, 그는 이 영화 내용을 이해하지 못했다. 머리에 꽂힐 만한 뭔가를 찾던 그가 물었다. "이것을 리어왕으로 만들 수 있겠나?

우연하게도 민코프는 몇 주 전 셰익스피어의 희곡을 읽었던 터라, 그는 왜 리어왕 개념이 맞지 않는지 설명했다. 그러자 사무실 뒤쪽에서 모린 돈리라는 제작자가 또 다른 셰익스피어 작품을 거론했다. "그게 아니라, 이 이야기는 햄릿입니다."

그러자 곧바로 모두가 내용을 이해했다. "알겠다는 뜻의 아하 하는 소리가 모두의 입에서 흘러나왔다"라고 민코프는 말하면서 다음과 같이 덧붙였다. "당연히 햄릿이었다. 숙부가 아버지를 죽이자, 그 아들이 아버지의 죽음에 대해 복수를 하는 이야기니까 말이다. 그래서 그 자리에서 우리는 사자판 햄릿으로 하기로 결정했다." 그 영화의 제작 승인이 떨어지진 결정적인 순간이었다.

대체 무엇이 사장될 뻔한 영화의 운명을 바꿔놓았는지 알아내기 위해 나는 스탠퍼드대학교에서 창의성을 연구하는 저스틴 버그에게 조언을 구했다. 작가들이 처음부터 사자로 시작하는 것이 옳았다고 버그는 설명한다. 작가들이 처음부터 햄릿을 염두에 두고 시나리오를 구상하기 시작했다면, 기껏해야 셰익스피어 작품을 모방한 만화가 되었을 것이라는 설명이다. 참신한 구상으로 시작하는 것이 독창성을 발휘하는 열쇠이기는 하지만 그렇게 하려면 극복해야 할 과제도 뒤따른다.

참신함으로 시작해서 익숙함을 더할 경우 가장 성공 가능성이 높은 아이디어가 나오게 된다. 라이언 킹의 경우 모린 돈리가 그 시나리오가 햄릿과 비슷하다고 했을 때 바로 이런 상황이 발생했다. 약간의 익숙함을 가미하자, 디즈니 경영진은 사바나 평원을 무대로 펼쳐지는 참신한 내용을 고전작품과 연결시킬 수 있었다. "익숙함을 가미하면 큰 집단의 사람들에게 단일의 준거점을 제공하게 된다"라고 민코프는 설명하면서 다음과 같이 덧붙였다. "독창성만으로는 사람들의 호응을 얻을 수 없다. 경영진은 고객들이 아이디어를 받아들이게 만들어야 하는데, 그러자면 경영진으로 하여금 그 아이디어가 팔리겠다고 생각하게 만들 뭔가가 필요하다."

라이언 킹 대본팀은 햄릿에서 단서를 얻어 작업을 진행했다. 햄릿이 독백에서 "사느냐 죽느냐"라고 했던 그 장면이 필요하다고 생각한 작가들은, 개코원숭이 라피키가 주인공인 새끼 사자 심바에게 자신이 누구인지를 기억하는 것이 얼마나 중요한지를 설명하는 장면에서 그 내용을 추가했다.

평지풍파 일으키고 평정심을 유지하기

불안감, 무관심, 엇갈리는 감정, 분노 다스리기

부정적인 사고가 발휘하는 긍정적인 힘

독창적인 인물들은 겉으로는 확신과 자신감이 넘쳐 보이지만, 그들도 우리와 많이 다르지 않다. 그들도 내심으로는 감정이 교차하고, 자신에 대해 회의를 품는다.

미국 정부의 뛰어난 지도자들은 가장 힘든 결단을 내렸을 때를 설명하면서, 문제가 복잡하고 풀기 어려워서가 아니라 결단을 하려면 용기를 내야 했기 때문에 힘들었다고 토로했다. 라이스대학교의 스콧 소넨샤인 교수는 가장 신념이 투철하고 헌신적인 환경운동가들도 자신이 추구하는 목표를 달성할지 여부에 대해 끊임없이 확신이 흔들리는 경험을 한다고 한다. 기존 체제에 반기를 드는 일은 힘겨운 투쟁이고, 투쟁을 하다 보면 실패하기도 하고 장애물을 만나기도 하고 물러나야 할 때도 있다.

심리학자 줄리 노럼은 이런 감정을 다스리는 두 가지 전략을 연구한다. 바로 전략적 낙관주의와 방어적 비관주의다. 전략적 낙관주의자들은 최상의 결과를 예측하면서 마음을 차분하게 가라앉히고 기대 수준을 높이 설정한다. 방어적 비관주의자들은 최악의 경우를 상정하고 불안감을 느끼면서 잘못될 가능성이 있는 모든 상황을 상상한다. 방어적 비관주의자는 중요한 연설을 앞두고 틀림없이 연설을 망칠 것이라고 확신한다. 그냥 망치는 것도 아니고 무대에서 넘어지는 바람에 연설문 전체를 완전히 잊어버릴 것이라고 걱정한다.

사람들은 대부분 방어적 비관주의자보다 전략적 낙관주의자가 되는 것이 훨씬 낫다고 생각한다. 그러나 노럼은 분석적, 언어적, 창의적인 작업에서 방어적 비관주의자는 전략적 낙관주의자보다 훨씬 불안해하고 자신감도 덜 하지만, 성과는 전략적 낙관주의자 못지않게 달성한다는 사실을 발견했다. "처음에는 방어적 비관론자들에게 비관주의에도 불구하고 어떻게 그렇게 성과를 올리는지 물어보았다. 그리고 머지않아 나는 그들이 바로 그 비관주의 덕분에 성과를 올린다는 사실을 깨닫기 시작했다."라고 노럼은 말했다.

한 실험에서 노럼과 동료 학자들은 사람들을 무작위로 세 집단으로 나누어 각각 완벽한 경기를 상상하거나, 실패한 경기를 상상하거나, 마음을 차분하게 진정시키라고 하고 다트를 던지게 했다. 방어적 비관주의자들은 긍정적인 결과를 상상하거나 마음을 진정시켰을 때보다 부정적인 결과를 상상했을 때 다트를 30퍼센트 더 정확하게 던졌다. 또 다른 실험에서는 방어적 비관주의자들에게 집중력과 정확도가 요구되는 그림 베끼기를 하도록 하고 잘할 것이라고 격려해주었더니, 격려를 받지 않았을 때보다 정확도가 29퍼센트 떨어졌다.

"방어적 비관주의는 특정 상황에서 불안감, 두려움, 걱정스러운 마음을 다스리는 데 사용되는 전략이다"라고 노럼은 설명한다. 자신에 대한 회의가 들 때 방어적 비관주의자들은 두려움에 사로잡히지 않는다. 그들은 일부러 처참한 실패의 상황을 상상함으로써 불안감을 강화하고 더 강렬해진 불안감을 통해 동기를 부여받는다. 일단 최악의 경우를 상정하고 나면, 그들은 그런 상황을 피하고자 하는 동기가 생기고, 실패하지 않도록 모든 구체적인 상황을 치밀하게 준비해서 자신이 상황을 장악했다는 자신감을 얻는다. 그들의 불안감은 실행 직전에 최고조에 달하고, 실행하기 시작하면 성공할 마음의 준비가 갖추어진다.

그들의 자신감은 앞으로 겪게 될 어려움에 대한 무지나 환상에서 솟아나오지 않고 현실적인 평가와 철두철미한 계획에서 나온다. 그들은 불안감을 느끼지 않으면 안이해진다. 긍정적인 말로 격려를 받게 되면 철저하게 계획을 세우지 않게 된다. 방어적 비관주의자인 사람이 훌륭한 성과를 올리지 못하게 방해하려면, 그 사람을 기분 좋고 행복하게 만들어주면 된다.

믿음을 버리지 마라

보통 사람들에게 무엇이 두려운지 열거해보라고 하면, 죽음보다 두렵다고 하는 것이 있다. 바로 남들 앞에서 말하기다. 제리 사인펠드 말처럼 "장례식에 참석해서 조사를 하느니, 관에 들어가 있는 게 낫다."

사람들이 두려움을 어떻게 다스리는지 이해하려면 목숨을 위협할 필요도 없다. 무대에 세우겠다고 협박하기만 하면 된다. 하버드 경영대학원의 앨리슨 우드 브룩스 교수는 대학생들에게 다른 사람들과 협력해서 일할 때 자신이 훌륭한 협력자인 이유에 대해 설득력 있게 연설을 하라고 했다. 실험을 실시한 연구자가 청중석에 앉아있었고, 연설은 모두 비디오 녹화를 했다. 동료 학생들로 구성된 위원회를 선정해 나중에 각 연설자의 설득력과 자신감을 평가하도록 했다. 준비할 시간이 2분밖에 없었던 학생들은 불안한 모습이 역력했다.

당신이 이런 상황에 처하게 되었다면 두려움을 어떻게 다스리겠는가? 브룩스 교수가 직장인 300명에게 이 문제와 관련해 조언을 부탁했더니, 가장 흔한 조언이 "긴장을 풀고 마음을 편안하게 먹어라"였다. 이는 가장 뻔한 조언이었고, 전문직 종사자 90퍼센트 이상이 이 같은 조언을 했다. 그러나 이는 최상의 조언은 아니다.

대학생들이 연설을 하기 전에 브룩스 교수는 그들을 무작위로 나누어, 한 집단에게는 "침착하자"를, 다른 집단은 "신난다"를 소리 내어 말하게 했다. 침착과 신난다라는 한 단어의 차이만으로도 그들의 연설이 질이 상당히 달려졌다. 자신의 감정을 신난다고 정의한 학생들은 자신이 침착하다고 다독인 학생들보다 설득력은 17퍼센트, 자신감은 15퍼센트 높다는 평가를 받았다. 두려움을 흥분(신난다)으로 달리 규정하자, 연설자에게 동기가 부여되었고, 그들의 연설은 평균 29퍼센트 길어졌다. 즉 이 학생들은 37초나 더 무대 위에 머무를 용기를 얻었다. 또 다른 실험에서는 어려운 수학 시험을 보기 전에 불안해한 학생들은 "침착하자"라는 말보다 "신난다"라는 말을 들었을 때 점수가 22퍼센트 더 높게 나왔다.

그런데 두려움을 흥분이라는 감정으로 재규정하는 것이 불안감을 다스리는 최선의 방법일까? 불안감을 그냥 인정하는 것이 더 좋은 방법인지 여부를 알아보기 위해 브룩스 교수는 학생들에게 또 한 가지 두려움을 불러일으키는 일을 시켰다. 학생들에게 남들이 보는 앞에서 80년대 록 노래를 불러보라고 했다. 그것도 반주 없이 말이다.

학생들은 또래 학생들 집단 앞에 서서 마이크에 대호 그룹 저니의 노래 믿음을 버리지 말아요를 목청껏 불렀다. 학생들이 노래를 시작하기 전에 브룩스 교수는 학생들을 무작위로 나누어 "떨린다(불안)"와 "신난다(흥분)"를 소리 내어 말하게 했다. 노래하기 전에 아무 말도 하지 않은 통제 집단은 평균 69퍼센트 정확도를 보였다. 자신의 감정을 불안으로 규정한 학생들의 정확도는 53퍼센트였다. 불안감을 받아들이도록 돕기는커녕 그들이 느끼는 두려움을 더 강화한 셈이다. 자신의 감정을 흥분으로 규정한 학생들은 정확도가 80퍼센트로 치솟았다.

침착해지려고 애쓰기보다 흥분하는 것이 두려움을 극복하는 데 더 효과적인 이유는 무엇일까? 두려울 때는 심장이 두근거리고 피의 흐름이 빨라지는 것이 느껴진다. 그런 상태에서 침착해지려고 애쓰는 행동은 시속 80마일로 달리는 자동차를 갑자기 브레이크를 밟아 급정거시키려는 행동이나 마찬가지다. 자동차에는 아직 움직이려는 관성이 남아 있게 된다. 강렬한 감정을 억누르려고 애쓰기보다 그 감정을 다른 감정으로 전환시키기가 더 쉽다. 종류는 다르지만 강도는 비슷한 다른 감정으로 바꿔서 계속 가속기를 밟게 만드는 것이다.

생리학적으로 볼 때, 사람에게는 멈춤 장치와 동력 장치가 있다. "멈춤 장치는 속도를 늦추고 신중하게 주변을 살피게 해준다. 동력 장치는 추진력을 주고 흥분하게 만든다"라고 『콰이어트』의 저자 수전 케인은 말한다. 멈춤 장치를 누르는 대신 동력 장치를 가동시키면, 두려움에 직면한 상황에서도 자신에게 동기를 부여하게 된다. 우리는 미래가 불확실하기 때문에 두려워한다. 뭔가 좋지 않은 일이 일어날까 봐 걱정이 되는 것이다. 그러나 아직 일어나지 않은 일이기 때문에, 아무리 희박하더라도 결과가 긍정적일 가능성도 있다. 우리는 앞으로 나아가야 할 이유에 집중함으로써 동력 장치를 밟는 용기를 내게 된다. 두려움을 떨쳐버리고 마음껏 노래를 부를 때 느끼게 될 희열감에 실낱같은 희망을 걸게 된다.

구체적으로 특정한 행동을 하겠다고 결심한 상태가 아니라면 방어적인 비관주의자처럼 생각하는 것이 해로울지도 모른다. 앞으로 나아가겠다고 마음을 정한 상태가 아니기 때문에, 끔찍한 실패를 떠올리게 되면 불안감만 더해 멈춤 장치를 밟아 급정거하게 된다. 이 경우에는 낙관적으로 생각해야 의욕이 생기고 동력 장치를 힘껏 밟게 된다. 그러나 일단 어떤 행동을 하겠다고 마음을 먹은 상태에서 불안감이 엄습해오면 방어적인 비관주의자처럼 생각하고 불안감을 직시하는 것이 훨씬 낫다. 이 경우에는 걱정과 회의를 긍정적인 감정으로 전환하지 말고 두려움을 받아들임으로써 동력 장치를 더 힘껏 밟게 된다. 이미 앞으로 나아가겠다고 결심했기 때문에 최악의 경우를 상정하게 되면, 불안감에 철저히 대비해서 성공하고야 말겠다고 다짐하는 동력으로 승화된다.

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