�����

이 책은 필드북이란 이름이 말하는 것처럼, "6시그마" 기법을 사용하여 개선이 필요한제품이나 프로세스를 파악하는 방법, 전향적인 접근법을 사용하여 이들을 개선하거나 다시 설계하는 방법(즉, 성능을 올리고, 비용을 줄이며, 고객만족도를 향상시키는 것) 등 전에 출간된 다른 책들보다 "하우투(how-to)에 충실한 내용들을 상세히 소개하고 있다. 단순한 이론을 넘어,개선을 주도함에 있어 제기될 수 있는 문제점, 필요한 툴과 기타 일정 등에 대해 요약했다. 

GE를 비롯하여 "6시그마" 운동을 전개해 온 기타 다른 최고 기업에서 컨설팅과 교육을담당했던 전문가들이 집필하여, 어떠한 상황에 접목시켜도 손색이 없을 만큼 포괄적이고 중요한 툴과 기본적 통계 기법들이 다양하게 소개되어 있다.또 방법 위주로 간결하게 집필되었을 뿐만 아니라, 다양한 데이터 수집 양식, 체크리스트, 워크시트 등이 구비되어 있어, 블랙 벨트, 그린 벨트그리고 팀 구성원들이 필요로 하는 정보들을 충실하게 전달한다.

■ 저자
로버트 노이만(Robert P. Neuman) - 피보탈 리소스의 수석 컨설턴트이다. 그는 이전에 암허스트 대학과 뉴욕주립대학에서 교수로 재직한 바 있으며, 사업 개선 방식과 6시그마 분야에 있어서 저명한 연설가이기도 하다. 6시그마 및 품질 시스템에 대한 그의경력을 살펴보면, 캘리포니아 주의 메이저급 의료 시스템과 관련을 맺고 2년간 일해 준 경력이 있으며, 현재는 NBC, GE 캐피탈,센던트(Cendant), 오스펙스 시스템즈(Auspex Systems)와 같은 피보탈 자원의 고객들에게 자문 서비스를 제공하고 있다. 그는캘리포니아의 데이비스에서 아내와 함께 살고 있다. 

롤랜드 카바나 (Roland R. Cavanagh)- 제조 및 서비스 비즈니스 프로세스를 개선하는 데 있어 폭 넓은 경험을 갖춘 전문 엔지니어로서 피보탈 리소스의 컨설턴트로일하고 있다. 그는 기술 환경에 관한 것은 물론, 비제조업 분야에 이르기까지 광범한 분야에서 전략 컨설팅, 코칭, 교육 등을 담당해 오고 있다.그의 전문 분야는 프로세스 측정 응용 통계학, 비즈니스 재조직, 6시그마 기법 등이다. 그는 아메리카 웨스트 에어라인(America WestAirlines), 커먼웰스 에디슨(Commonwealth Edison), GE, 텐커 인베스트먼트(Tencor Investment) 등의조직들과 함께 일을 해 왔다. 롤랜드는 캘리포니아 쉬코 외곽의 보금자리에서 가족과 함께 살고 있다.

피터 팬드 (Peter S. Pande) - 금융서비스에서 하이 테크놀로지에 이르는 다양한 분야에 있어서 6시그마의 실행과 교육, 그리고 경영 개발 서비스를 제공하는 국제적인 컨설팅 기업피보탈 리소스(Pivotal Resource)의 창업자이자 회장이다. 피터는 조직 개선 분야에서 15년이 넘게 일해 오면서, GE,시티코프(Citicorp), 쉐브론(Chevron), 리드 라이트(Read-Rite) 등의 기업들의 변화 주도 개혁에 적극적으로 참여하여,노련한 컨설턴트로서 수많은 대형 기업들의 6시그마 운동에 대한 안내자 역할을 해 왔다. 저서로는 『6시그마로 가는 길』『6시그마란 무엇인가?』가있다. 그는 현재 샌프란시스코 베이 지역에서 아내와 두 명의 자녀와 함께 살고 있다. 

■ 역자 심현택
서울대학교 산업공학과에서 박사 학위를 받고, 1991년 한국 국방 연구원에서 선임 연구원으로 근무하다가 1993년 삼성SDS(주)에 입사하여 로지스틱스 부문의 컨설턴트로서 전자, 유통 서비스, 화학, 중공업 등 다양한 업체를 대상으로 프로세스 혁신(PI) 및정보 전략 컨설팅을 수행했다. 삼성 관계사의 정보 전략 기획 업무를 하면서 PI 프로젝트를 통한 경영 성과 도출, 21C 정보화 비전 등을전파했다. 현재, 삼성 관계사들을 대상으로 6시그마 확산을 위한 일을 하고 있으며, 정보 전략과 PI를 6시그마와 연계하기 위한 연구를 하고있다.

■ 차례
서문 
옮긴이 서문 

1부 6시그마 프로젝트 팀이 시작하기 전에 알아 두어야 할사항 
1. 6시그마 시스템 
2. 6시그마에 이르는 세 가지 길 
3. 6시그마 조직
4. 승산 있는6시그마 프로젝트 선별 
5. 팀 리더들을 위한 기본적인 툴 킷 

2부 6시그마 프로젝트를 인도할 DMAIC 단계
6. 기회 정의하기
7. "정의" 단계를 위한 파워 툴 
8. 팀이란 이름으로 모여 

측정 단계 
9. 프로세스 성과 측정하기 
10. "측정" 단계를 위한 파워 툴
11. 측정 단계에서 6시그마 팀 인도하기

분석 단계 
12. 데이터 분석 및 원인 조사
13. "분석" 단계를 위한 파워툴 
14. 정규 데이터 및 팀 기준 

개선 단계 
15. 프로세스 개선하기
16. "개선" 단계를 위한 파워 툴
17. "마침내 팀이 되었다!" 

관리 단계 
18. 관리 및 프로세스 매니지먼트 
19. "관리"를 위한 파워툴 
20. 관리 단계에서 팀 인도하기 
21. 6시그마 프로세스 설계/재설계 

6시그마 팀 필드북

1부 6시그마 프로젝트 팀이 시작하기 전에 알아 두어야 할 사항
6시그마 시스템
지금 6시그마가 그토록 많은 비즈니스 분야에서 관심의 대상이 된 이유는 무엇인가? 그 이유는 ‘지금’이 그 어느 때보다 성공하고, 그 성공을 유지하는 일이 쉽지 않은 시점이기 때문이다. 6시그마는 지금까지 정밀 제조 분야에서나 기대할 수 있었던 고수준의 정확성과 품질을 서비스 분야에서도 가능하게 해 줄 강력한 툴이다.

6시그마에는 다음과 같은 특징이 있다.

-6시그마는 실제적이고 야심만만한 목표와 연계된 빠르고 논증 가능한 결과들을 만들어 낼 수 있다. 결점을(결점에 수반되는 비용 포함) 목표 시일까지 거의 제로에 가깝게 줄일 수 있다.
-이윤을 오래 보유할 수 있는 메커니즘이 시스템 안에 내포되어 있다.
-모든 사람들에게 적합한 성과 목표를 설정해 준다.
-기능적 관료주의에 의해 야기되는 ‘결점’들을 노출시키고, 관리자들과 직원들로 하여금 외부 고객들의 요구를 개선하도록 노력하게 함으로써 고객 가치를 향상시킨다.
-전 직무에 걸쳐 학습을 촉진시킴으로써 개선 비율을 가속화시킨다.
-전략적 변화를 수행할 수 있는 능력을 향상시킨다.

대부분의 위대한 발명들이 그런 것처럼 6시그마도 전혀 ‘새로운’ 것이 아니다. 과거 가장 훌륭한 기술들과 최근 기업 경영에 관한 이론 중에서 새로운 해결책으로 제시된 것들, 그리고 옛날부터 내려오는 평범한 상식들을 혼합한 것이 6시그마이다. 예를 들어, 균형성과는 관리 기법 중에서 비교적 최근에 나온 것이지만, 6시그마에서 사용되는 통계 측정 방식들은 1940년대 또는 그보다 더 일찍부터 사용되어 오고 있는 것들이다.

6시그마라는 용어는 결점을 제로에 가깝게 줄이는 목표를 지칭한다. 시그마란 그리스 문자로서, 통계학자들이 ‘모집단의 표준 편차’를 나타내기 위해 사용해 온 것이다. 시그마 혹은 표준 편차는 한 그룹 안에 얼마나 많은 변동이 있는지를 말해 준다.

따라서 통계학적인 관점에서 보면 6시그마의 목적은 변동을 줄임으로써 아주 작은 표준 편차에 도달해서 우리가 제공하는 제품이나 서비스의 거의 모든 것이 고객의 요구를 만족시키거나 혹은 그것을 초과 달성하도록 하는 데 있다.

전통적으로 비즈니스에서는 제품이나 서비스를 통계의 관점에서 설명해 왔다. 평균 비용, 제품을 출하하는 데 걸리는 평균 시간 등등. 심지어 병원에서 환자가 입원해 있는 동안 감염되는 건수를 조사하는 데 있어서도 평균으로 이를 측정했다. 문제는 평균으로 하면 많은 문제점들이 숨겨질 수 있다는 점이다.

당신이 자가용으로 직장에 가는 프로세스를 운영 중인데, 100만 번 시도할 때 3,4번 이하의 결점만 생기게 하고 싶다. 프로세스에는 언제나 약간의 변동이 있기 마련이다. 중요한 것은 당신이 고객의 요구 조건 안에 들어와 있는가 아니면 그 밖에 있는가 하는 것이며 그것을 나타내는 것이 바로 변동이다. 만일 당신이 6시그마 통근자가 되고 싶은 경우라면 문제는 운전 프로세스에 많은 결함(일찍 도착하거나 혹은 늦게 도착하는)들이 있다는 점이다. 그 때문에 이제 당신은 프로세스를 개선하는 일에 착수한다. 가장 믿을 수 있는 길을 알아놓고, 자명종의 첫 벨 소리가 울리자마자 일어나며, 자동차의 제어 장치들도 다시 점검해 놓는 등의 사전 준비를 한다.

위의 예는 비즈니스와도 직접적인 연관이 있다. 그렇다면 6시그마에 달하는 업무 성과를 올리게 되면 무슨 일이 생길까? 6시그마 통근자에게 있어 이것은 매일매일 정확한 출퇴근 시간을 예측할 수 있다는 것을 의미한다. 그리고 통근 시간이 16분보다 더 적게 걸리거나 혹은 21분보다 더 걸리게 되는 ‘결함’이 100만 번의 출퇴근 시도 중 겨우 3,4번 발생하게 된다는 것을 의미한다.

6시그마 팀은 비즈니스 문제점들을 해결하고 프로세스, 제품, 서비스를 개선하기 위해 만들어진다. 하지만 이것이 조직 안에서 이루어지는 일의 전부라면, 더 큰 그림을 놓치고 있는 셈이다. 프로젝트가 대성공을 거두건 혹은 그 목표를 성취하지 못하고 실패로 돌아갔건 간에 프로젝트가 완전히 끝난 후 그 구성원들이 프로젝트에 참여하는 동안 배웠던 새로운 기술이나 습관을 다시 작업에 끌어들이지 못한다면, 좋은 기회를 놓쳐 버린 것이나 다름없다.  고객들 다수가 깨닫게 된 것처럼, 6시그마 아이디어는 하나의 생활 방식이 되어야 한다.

6시그마에 이르는 세 가지 길 : 프로세스 개선, 설계, 매니지먼트
여기에서는 6시그마의 3엔진에 대해 설명한다. 프로세스 개선(Process Improvement), 프로세스 설계?재설계(Process design?redesign), 프로세스 매니지먼트(Process management)가 6시그마의 중요한 원료이다.

-프로세스 개선: 목표 해결 방안 찾기
프로세스 개선이란 회사 조직의 프로세스 안에 이미 존재하고 이TSms 성과를 둘러싼 문제점들의 근본 원인을 제거하기 위한 해결 방안을 모색하는 전략을 일컫는다. 프로세스 개선 팀은 문제를 공략하기 이해 5가지 단계를 밟는다.

① 정의(Define) 문제점과 고객이 원하는 것을 정의한다.
② 측정(Measure) 결함과 프로세스의 운영을 측정한다.
③ 분석(Analyze) 데이터를 분석하고 문제의 원인을 발견한다.
④ 개선(Improve) 결함의 원인을 제거해 프로세스를 개선한다.
⑤ 관리(Control) 결함이 다시 재발하지 않도록 프로세스를 관리한다.

이 프로세스는 흔히 DMAIC(드마익)이라고 부르며 이 책 내용의 대부분은 이에 관한 것이 될 것이다.

-프로세스 설계? 재설계
위에 설명된 DMAIC 프로세스와 관련된 주요 활동들은 여러 가지 다양한 비즈니스 상황에 모두 잘 들어맞는다. 하지만 DMAIC을 사용하되 다른 경로를 밟게 되는 경우들도 있을 수 있다.

이러한 경우에는 비즈니스의 핵심 프로세스를 설계 혹은 재설계할 필요가 있다. 이러한 작업을 지칭하는 여러 말이 있다. ‘6시그마 설계(Six Sigma Design),6시그마를 위한 설계(Design for Six Sigma)등이 그것이다. 6시그마 재설계 팀은 6시그마 기본 원칙들을 사용하여 고객의 요구 사항이 중심이 되고, 데이터와 실험에 의해 검증받은 새롭고도 혁명적인 프로세스와 제품, 서비스를 만들어 내게 된다. 프로세스 설계 시 DMAIC 단계들의 세부 사항들은 혁신적이고 효율적인 작업 수행을 위해 일부 변경되곤 한다.

-6시그마 리더십을 위한 프로세스 매니지먼트
DMAIC 프로세스 개선 전략 중 종종 간과되어 온 측면은 이 개념들이 개선 프로젝트를 통해 효과를 발휘할 뿐만 아니라 전사적 프로세스들을 관리하는 데에도 적용된다는 점이다. DMAIC의 세 번째 응용이라 할 수 있는 프로세스 매니지먼트는 6시그마 성과가 완전하게 실현되기 위해 반드시 수반되어야 하는 전 조직적 차원의 문화적, 관리적 변화를 포함한다는 점에서 세 가지 응용 모델 중 가장 진화된 형태라고 할 수 있다.

프로세스 매니지먼트는 조직이 구조화되고 관리되는 방식에 대한 근본적인 변혁을 요구하기 때문에 6시그마의 세 가지 전략 중 가장 숙달하기 어려운 것이기도 하다. 그럼에도 불구하고, 프로세스 매니지먼트가 없으면 6시그마는 한 달만 반짝하고는 사라져 버리는 다른 품질 관리 프로그램들과 같은 운명을 맞이하게 될 것이다.

프로세스 매니지먼트는 6시그마에 대한 노력이 확대되어 가고 6시그마 프로세스, 사람, 고객에 대한 지식이 깊어짐에 따라 같이 발전하는 경향이 있다. 한 기업의 핵심 프로세스가 5시그마 혹은 6시그마에 이르는 데는 5년 혹은 그 이상의 시간이 소요될 수도 있다. 하지만 육감에 의존한 반사적인 관리 기법에 의해 경영되던 기업이 육감과도 같은 정확성을 발휘하여 프로세스를 전향적으로 관리하는 경영 기법을 사용할 수 있게끔 진화되기까지는 이보다 두 배는 더 많은 시간이 걸리게 될지도 모른다.

승산 있는 6시그마 프로젝트 선별
성공적인 프로젝트가 되게 하려면 리더십 위원회와 챔피언들은 신중하게 실행 가능한 프로젝트들을 선발해 내는 법을 배워야 한다. 그런 뒤에는 팀에서 데이터를 수집하고 프로세스에서 무슨 일이 실제로 진행되고 있는지 파악한 후 원래의 프로젝트를 수정함에 있어 개방적인 태도를 유지해야 한다.

새로운 언어를 배울 때는 간단한 것부터 시작하라: 많은 팀들과 팀 리더들, 그리고 챔피언들에게 있어 DMAIC을 배운다는 것(주요 고객들과의 협력 하에 정의, 측정, 분석, 개선, 관리 프로세스를 엄밀하게 수행하는 법)은 새로운 언어를 배우는 것과 같다. 모국어가 아닌 다른 언어를 배웠을 때를 떠올려 보면, 대부분의 수업이 기본적인 문장 구조를 배우는 것과 같은 간단한 것에서 시작한다는 것을 기억할 수 있을 것이다.

이와 똑같은 원칙이 DMAIC을 배우는 개선 팀들에게도 적용된다. 팀에서 프로세스 맵핑이나 파레토도, 히스토그램과 같은 기본적인 툴을 적용하고 해석하는 것을 편안하게 느낄 때까지는 “이 표본 T-검정으로 귀무가설을 검정해 봐라.”와 같은 것들을 하라고 해서는 안 된다. 어려운 외국어 수업에 놀라 자빠진 대학생처럼, 팀원들은 그 수업을 때려치우겠다고 결정할지도 모른다. 그렇게 되면 프로젝트는 답보 상태를 걷게 될 것이다.

프로젝트 선별의 3가지 필수 사항:
1. 직원들이 6 시그마 언어를 유창하게 구사할 때까지는 팀 수를 소규모로 유지하라. 제한된 수의 잘 설계된 프로젝트를 운영하는 것은, 수십 개의 팀들이 아무런 지시나 안내도 없이 우왕좌왕하는 것보다 훨씬 더 성공할 확률이 크다.(일정대로 고객에게 만족할 만한 결과를 제공할 수 있다.)
 
2. 프로젝트의 범위를 적절하게 정하라. 챔피언들은 신뢰할 만한 데이터를 수집하고 분석하는 데 걸리는 시간을 너무 적게 잡는 경향이 있다. 만일 프로젝트의 범위가 부적당하게 정해진다면, 블랙 벨트나 팀원들이 ‘세계 기아’와 같은 방대한 규모의 문제를 3개월 내지 6개월, 혹은 이보다 더 적은 시일 내에 해결할 수 있는 실질적인 문제로 축소하는 데 다시 수개월을 보내야만 하는 일이 생길 수도 있다.

3. 돈을 지불하는 외부의 고객들에게 관심을 갖는다. 6시그마 프로젝트를 추진할 때는 외부적인 것과 내부적인 것 모두의 균형을 맞추는 것이 좋다. 하지만 시작한 지 얼마 안 되는 팀들은 처음에는 얻는 것이 별로 없어 보일지라도 외부 고객에 직접적으로 영향을 미치는 프로세스에 집중해야 한다.

프로젝트 선별 프로세스: 프로젝트 선택의 가장 큰 어려움 중의 하나는 내가 착수할 수 있는 수많은 가능성 가운데 어떤 활동이 가장 잠재력이 큰지, 그리고 무엇을 먼저 해야 하는지 결정하는 일일 것이다. 6시그마가 성공할 수 있는 확률을 높이기 위해서는 다음의 단계를 밟아야 한다.

-(데이터에 근거하여) 지금, 내 위치가 어디인가를 검토한다.
-가능성 있는 프로젝트들을 개발하고, 각각에 대하여 ‘고통’과 목표, 근거 등을 기술한다.
-기본적인 기준을 만족시키지 못하는 것들을 걸러 낸다.
-최종 선택을 위해 기준을 구체화한다.
-기준을 적용하고, 프로젝트(들)를(을) 선택한다.
-선택된 프로세스들을 평가한다.
-선택된 프로세스 각각에 대해 헌장 초안을 만든다.

프로젝트를 선별할 때 해야 할 것과 하지 말아야 할 것:

- 해야 할 것
-개선 프로젝트를 선별할 때는 확고한 기준을 근거로 하라.
-프로젝트의 효율성/비용 절감 측면과 돈을 지불하는 외부 고객에 직접적으로 이익이 되도록 하는 것 간에 균형을 맞춘다
-챔피언으로부터 팀 리더에게로 효과적으로 헌장을 전달한다

- 하지 말아야 할 것
-‘세계적 수준의’ 프로젝트를 만들지 마라
-그 프로젝트가 선택된 이유를 설명하는 것을 게을리 하지 마라
-6시그마 시현 초기 단계에서는 프로젝트의 수가 너무 많아서는 안 된다

2부 6시그마 프로젝트를 인도할 DMAIC 단계
정의 단계
팀은 정의 단계에서 문제 진술서나 목표를 보강하고, 조사 중인 프로세스와 관련이 있는 소비자들을 파악하며, 고객의 요구 사항을 정의하고, 프로젝트를 어떻게 완수할 것인가에 대해 기록한다. 본 장에서는 정의 작업을 완성하고, 세 가지 아웃풋(팀 프로젝트 헌장 및 작업 계획, 측정 가능한 고객의 요구 사항, 프로세스의 상위 수준을 표현하는 프로세스 맵)을 생산하기 위해 필요한 단계들을 설명한다.

정의 1단계: 팀의 DMAIC 프로젝트 헌장의 업데이트 및 확장
팀 헌장에는 다음과 같은 요소들이 포함되어 있다.

-비즈니스 케이스(case)- 왜 이 특정 프로젝트가 가장 주요한 비즈니스 우선 과제인지에 대한 이론적 근거와 함께, 팀에 할당된 문제들에 대한 정의가 광범위하게 포함되어 있다.
-문제/기회 진술서 및 목적 진술서- 문제점에서 발생되는 증상들을 한두 문장으로 설명한 것.
-프로젝트 범위, 제약, 그리고 가정- 제약 및 가정들과 함께 프로세스 기간도(프로세스를 언제 시작해서 언제 끝낼 것인가)를 정의한 것.
-팀 지침 - 팀 작업이 어떻게 진행될 것인가에 대한 기대 사항들을 포함
-팀 멤버십 - 팀과 관계된 혹은 팀을 도와줄 사람들의 이름을 모두 기록한 것.
-프로젝트 예비 계획 - 월별 혹은 주별 일정표 목록
-주요 이해관계자들 파악하기 - 공급자와 고객, 프로젝트에 영향을 주거나 영향을 받는 사람들이 무구인가와 이들이 우리 팀에게 원하는 것이 무엇인지를 이해하기.

정의 2단계: 고객의 요구 사항을 파악한다
프로젝트에서 고객의 요구 사항을 정의하기 위해서는 다음의 단계를 밟는 것이 좋다.
-아웃풋이나 서비스 상황을 파악한다.
-고객 혹은 고객 부문을 파악한다.
-고객의 요구, 불만, 비판, 여론 조사 등의 유용한 데이터를 검토한다.
-요구 사항 설명서의 초안을 작성한다.
-요구 사항을 확인한다.
-요구 사항 진술문을 다듬고 보강한다.

고객의 요구 사항을 정의한 다음에는 그 요구 사항을 분석하고, 우선순위를 정한다. 고객의 요구 사항이나 기대는 빨리 변하는 것이기 때문에, 당신의 조직에서 최근 이 분석을 다 마쳤다고 할지라도 다시 반복해야 할 수도 있다.

정의 3단계: 프로세스 파악 및 문서화하기
팀 회의 3번째 혹은 4번째 차례쯤에 의제 항목으로 채택될 정의 단계의 마지막 작업은 ‘상위 수준’의 업무 플로우차트를 만듦으로써 프로젝트에 관련된 프로세스의 ‘그림’을 그려 보는 것이다. 일부 팀에서는 이 단계를 건너뛰고 싶은 유혹을 받을 수도 있지만, 이 단계를 거치지 않으면 문제에 초점을 맞추는 데 더 많은 시간이 소요될지도 모른다.

정의 작업 끝내기
프로세스를 문서화하는 것까지 완료했다면 이제 다음의 3가지 단계가 더 남아 있다.

-프로젝트 스토리보드를 업데이트한다 - 스토리보드는 팀원들의 의사소통을 위한 중요한 툴이다. 스토리보드에 무엇을 올릴 것인가를 결정하기 위해서는, 팀원들에게 정의 작업에서 가장 중요한 주제나 성과가 무엇인지에 대해 토론해 보도록 한다.

-스폰서나 리더십 운영회를 위한 톨게이트 리뷰를 준비한다 - 검토의 목적은 챔피언이나 스폰서, 리더십 운영회 혹은 다른 경영진들이 팀 작업의 진행 상황을 검토하고 다음 단계로 나아가도 좋다는 공식적인 승인을 내리기 위한 것이다. 이러한 유형의 검토 작업을 흔히 톨게이트 리뷰라고 부른다. 이것은 계속 정해진 길로 나아가기 위해서는 그 게이트를 성공적으로 통과해야 하기 때문에 붙여진 이름이다.

-진행 상황을 검토하고, 기본 규칙들이나 프로젝트 계획 등을 조정한다-지속적인 개선의 핵심은 지금까지 해온 것을 그 전에 ‘이렇게 될 것이다.’라고 생각하던 것과 비교하면서 검토하는 것, 그리고 그것에 맞게 조정해가는 것이다.

측정 단계
측정은 6시그마로 가는 길에서 매우 주요한 전이 단계로서 문제점을 정교하게 다듬고, 근원적인 원인 규명을 시작하는 데 도움을 준다.(이러한 것은 DMAIC의 분석 단계의 목적이 될 것이다.) 어떤 척도를 사용할 것인가를 결정하는 것이 어려운데, 특히 DMAIC을 처음 시작한 팀들의 경우가 그럴 것이다.

그러나 경험이 많아지게 되면 “프로세스는 어떻게 수행되고 있는가?” 혹은 “변동이 고객에 미치는 영향은 무엇인가?”, “이 문제의 원인은 어디에 있는가?” 등과 같은 구체적인 문제에 답하기 위해 어떤 종류의 데이터를 수집해야 하는지 잘 알 수 있게 될 것이다. 단, 어떤 데이터를 수집하든 간에 반드시 왜/어떻게 우리 팀의 프로세스가 고객의 요구 사항들을 만족하고 있는가 혹은 만족하고 있지 않은가에 대해 해결의 실마리를 가져다 줄 수 있는 데이터여야 한다.

위에 설명된 데이터 수집의 지침은 DMAIC의 측정 단계를 구성하는 두 가지 절차로 다시 통합될 수 있다. 1. 고객의 요구 사항에 대한 성과 측정을 계획하고 실행에 옮긴다는 것과 2. 기준 결함 척도를 개발하고 개선 기회를 파악하는 것이다.

1. 고객의 요구 사항에 대한 성과 측정을 계획하고 실행에 옮긴다
다음의 5단계 데이터 수집 계획은 데이터 수집에 있어 가장 흔한 문제점들을 피할 수 있게 해 준다.
-무엇을 측정할 것인가를 선택한다.
-운영적 정의를 개발한다.
-데이터 출처를 확인한다.
-데이터 수집 및 샘플링 계획안을 준비한다.
-측정 프로세스를 실행하고 보강한다.

2. 기준 결함 척도를 개발하고 개선 기회를 파악한다.
지금 이 단계에서는 조사 중인 프로세스의 현재 성과를 정하는 작업이 요청된다. 즉 프로세스를 변화시키기 전에 현재 이 프로세스나 제품/서비스가 운용되고 있는가를 결정해야 한다는 것이다. 나중에 이 기준과 비교해서 프로젝트의 성과를 가늠하게 될 것이다. 시그마 능력이라는 추상적인 개념을 구체적인 숫자로 바꾸는 데 도움이 되는 세 가지 단계는 다음과 같다.

-프로세스 전체의 현재 시그마 수준을 계산한다.
-최종 수율과 초기-통과 수율을 계산한다.
-‘부적합 품질 비용(Cost of Poor Quality)을 결정한다.

분석 단계를 위한 준비: DMAIC의 측정 단계가 끝나갈 무렵에는 무엇을 개선해야 할지를 알려 주는 데이터와 나중에 프로세스의 개선 정도를 측정하는 데 기준이 될 현재의 시그마 수준이 수중에 있어야 한다. 시그마, 수율, 결함, 부적합 품질 비용을 측정하는 것은 6시그마 기업이라면 모두 필요한 기본적인 토대이다. 이것은 프로세스뿐만 아니라 고객을 위한 아웃풋을 측정하는 데 있어 완벽하고도 신뢰할 수 있는 그런 시스템인 것이다.

측정 단계를 완료하기 위한 마지막 단계는 다음과 같다.
-문제점 진술서를 다시 본다.
-분석 단계를 위해 계획을 세운다.
-프로젝트 스토리보드를 업데이트한다.
-스폰서나 리더십 위원회가 검토할 톨게이트 리뷰를 준비한다.
-자축한다.

분석 단계
셜록 홈즈가 오늘날의 비즈니스 환경에서 살았더라면, 수많은 강력한 툴들을 가지고 자유자재로 결함 원인을 조사하는 수완을 발휘했을 것이다. 홈즈도 사용했을 것 같은 이러한 툴들은 크게 두 가지 범주로 나눌 수 있다.

-데이터 분석: 결함의 원인에 관한 이론을 제시하거나 뒷받침해 주거나 혹은 거부하도록 하는 패턴이나 추세, 기타 다른 추세들을 찾아내기 위해 수집한 데이터를 이용하는 것.

-프로세스 분석: 사이클 타임이나 재작업, 중단, 그리고 기타 고객에게 부가가치가 없는 단계들을 파악하기 위해 고객에게 그들이 원하는 요구 사항을 제공해 주고 있는 기존의 주요 프로세스들을 세밀하게 들여다보는 것.

대부분의 팀들이 프로젝트를 수행할 때는 이 두 가지 유형을 모두 사용하게 될 것이다. 대개는 데이터 분석을 먼저 하게 되지만, 팀에 따라서는 프로세스 분석 툴을 먼저 사용하겠다고 결정할 수도 있다. 어떤 경로를 따르건 간에 근본 원인 분석에는 세 가지 단계가 있다.

1. 탐색: 개방적인 자세로 데이터?프로세스를 조사하는 것으로서, 무엇을 알아낼 수 있을지만 살펴보는 단계이다. 데이터 분석의 목적은 무엇인가? 단순한 숫자에 의미를 부여하는 것. 하지만 불행히도 이것은 듣는 것만큼 그렇게 간단하지가 않고 특히 6시그마를 처음 시작한 팀에 있어서는 더욱 그러하다. 데이터 분석 결정에 도움이 될 수 있는 세 가지 원칙을 알아보자.

-내가 알아야 하는 것이 무엇인지를 안다.
-가설을 마련한다.
-문제점 혹은 결함과 관계된 것들, 즉 빈도수와 그것이 미치는 영향, 증상 등에 대해 많은 질문을 해 본다.

근본 원인을 찾으려면 그 문제점의 표면 증상 밑 깊은 곳까지 파고 들어가야 한다. 분석 단계에서 이제 탐색 작업까지 끝마쳤을 때는 문제점이 언제, 어디에서, 어떻게 그 모습을 드러내는가에 대해 잘 알고 있어야 하며, 잠재 원인들에 대해서도 많은 아이디어를 가지고 있어야 한다. 이 단계의 요령은 문제의 정의에 초점을 맞추면서 조사하기로 선택한 원인이 문제점을 충분히 설명할 수 있도록 추적 작업을 조직화하는 것이다.

개선 단계
개선 단계에서 6시그마 팀이 갖추어야 할 능력은 어떻게 보면 기이하다고 할 수도 있는 아이디어를 적극적으로 개발 수용하는 일과, 해결 방안을 수행하는 데 있어서 지치고 짜증나는 일들을 균형 있게 조율하는 일일 것이다.

다행히, DMAIC의 개선 단계에는 그 자체 내에 사고의 범위를 넓히고 가능한 한 오랜 동안 선택 사항들에 개방적인 태도를 유지할 수 있게 해 주는 프로세스가 포함되어 있으므로, 이를 따르기만 한다면 큰 어려움은 없을 것이다.

개선 단계에서는 다음의 지침들을 기억해 둘 필요가 있다.

-팀에서 해결 방안으로 선택한 것이 무엇이든, 그것은 문제점의 근본 원인을 해결하고 프로젝트 헌장에서 정해 놓은 목표를 충족시키는 것이 되어야만 한다.
-브레인 스토밍을 통해 여러 가지 가능한 해결 방안들을 내놓는다고 할지라도 그 중 한두 개만이 다른 것보다 나은 것이라고 할 수 있을 것이다. 팀에서는 반드시 어느 것이 가장 나은 선택 사항인지를 정하고, 이것이 효과를 발휘하게 하려면 무엇이 필요한지를 결정해야 한다.
-해결 방안은 비용이 많이 드는 것이어서는 안 된다. 또한 장기적으로 보았을 때 수익보다 비용이 더 많이 지출되는 식의 비건설적인 해결 방안이 되어서도 안 된다.
-선택된 해결 방안들은 실행에 완전히 옮겨지기 전에 반드시 그 효과성을 증명하는 시험을 거쳐야 한다.

이를 통한 실행 가능하고 효과적인 해결 방안은 다음과 같다.

-창의적인 해결 방안 아이디어를 도출한다.
-가공되지 않은 아이디어를 잘 요리한다.
-해결 방안을 선택한다.
-시범 적용을 한다.
-전면적인 실행에 옮긴다.

관리 단계
우리가 말하는 관리란 프로세스의 운영을 안정적이고 예측 가능하며 고객의 요구 사항들을 만족시킬 수 있도록 유지시키는 것을 의미한다. 프로세스가 이 경지에 오르도록 하는 것이 바로 DMAIC의 존재 의미이다. 관리하려는 노력이 없다면 이미 개선이 된 프로세스라도 그 전의 상태로 되돌아갈 것이며, 우리가 이뤄 냈다고 생각하는 것들을 모조리 망가뜨릴 것이다.

관리 단계는 네 부분으로 구성되어 있다.
-훈련: 안정적이고 예측 가능한 프로세스를 유지하기 위해서는 개인적이고 조직적인 차원에서의 훈련이 필요하다. 훈련이란 기업에서 직원을 선발하고 교육시키고, 추적하고, 특히 평가와 함께 적당한 보상을 해 주는 것으로부터 시작한다고 할 수 있다.

-개선 사항을 문서로 기록하기: 잘 알려주는 지시문이 없다면, 집 보는 사람들이나 개선된 프로세스를 물려받은 사람들 모두 연달아 깜짝 깜짝 놀라는 일들을 겪어야만 할 것이다. 문서 정리를 하게 되면 이렇게 놀라는 일을 미연에 방지할 수 있다.

-점수 기록: 관리 단계에서 프로세스의 특징을 가장 잘 나타내 주는 척도들을 못 박듯이 확고하게 결정하기에는 다소 시간이 걸릴 지도 모른다. 하지만 일단 확정이 되고 나면 그 프로세스를 누가 주관하든 얼마만큼 정기적으로 모니터링하게 되든 근본 토대 구실을 충분히 해 낼 수 있을 것이다.

-다음 단계로 넘어가기: 프로세스를 모니터링하고 척도를 마련하는 것은 사실상 지속적으로 진행되어야 하는 관리 노력의 일부분인 프로세스 성과 데이터 사용하기의 서막에 불과한 것이다.

-프로젝트 끝내기: 아무리 좋은 것이라고 해도 끝은 있어야 한다. 끝이란, 스토리보드를 완료하고 최종 톨게이트 리뷰를 준비하고 끝났다는 것을 자축하는 것이다.

?

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)