경제경영

밀레니얼 제너레이션

밀레니얼 세대가 나타났다
1982년에서 2000년 사이에 태어난 밀레니얼 세대의 선발 주자들은 1990년대 후반 아르바이트 전선에 등장하기 시작했다. 이들은 지금까지도 충분히 눈에 띄는 존재였지만, 앞으로도 10년 이상 계속해서 주목할 만한 가치가 있다. 전통 세대(1946년 이전 출생), 베이비붐 세대(1946년~1964년생), X세대(1965년~1981년생)에 이어 밀레니얼 세대가 나타나면서 한 가지 문제가 부각되었다. 과연 X세대가 처음 나타났을 때 겪어야 했던 시행착오를 기업들이 다시 한 번 반복할 것인가?

1980년대 후반부터 1990년대 초반 사이 X세대가 노동시장에 뛰어들었을 때, 기업체들은 마치 기습 공격을 당한 것처럼 충격을 받았다. 고용주들은 X세대가 베이비붐 세대와는 행동양식도 완전히 다르고 직장에 대한 독특한 기대치를 갖고 있다는 사실을 전혀 알지 못했다. 복장에서 포상 제도까지 X세대는 지금까지 유지되어온 체계에 강력하게 반발했고, 기업체들은 이들을 받아들이는 데 어려움을 겪었다. 여러 해가 지났지만 기업들은 여전히 X세대에 대해 파악하려 애쓰고 있다.

오늘날 밀레니얼 세대의 등장에서 기시감(旣視感)을 느낄 수 있다. 전혀 새로운 세대가 기업에 등장한 것이다. ‘지금까지 해왔던 방식’은 또다시 완전한 변혁을 앞두고 있다. 7,600만 명에 이르는 밀레니얼 세대는 오늘날 직장인들 중 가장 빠르게 성장하는 강력한 집단이다. 그들은 Y세대, 구글 세대, 에코부머(Echo Boomer), 테크 세대라고도 한다. 밀레니얼 세대가 업계에 진출하자마자 고용주들은 ‘대체 이 사람들은 누구야’라며 머리를 긁적였다. 이들은 직장에서 인터넷을 어떻게 활용하는가 하는 문제나 입사 예비 교육에 부모님을 초청하는 문제까지, 그야말로 기존의 모든 체계를 송두리째 흔들고 있다. 

밀레니얼 세대를 움직이는 M팩터의 발견
밀레니얼 세대가 등장하면서 기업들도 거대한 변화의 기운이 다가오고 있다는 것을 서서히 눈치 챘다. 밀레니얼 세대가 누구이며 그들을 움직이는 것은 무엇인지 연구하는 과정에서 7가지 핵심 동향을 통해 이들을 설명할 수 있었다. 이러한 동향은 밀레니얼 세대를 만들어내는 기반이자 직장 생활에 영향을 미치는 요인으로 ‘M팩터(factor)’라고 부른다. 시간이 지나면서 M팩터는 일하는 방식을 바꿔놓을 것이다. 하지만 그 과정에서 최선의 방법론을 도출하기 위해 여러 세대간의 충돌이 불가피하기 때문에 진통과 분열이 야기될 수밖에 없다. 결과적으로는 효과적인 방식들만이 세대간의 협상을 통해 합의에 이르게 된다. 이것이 바로 변화가 이루어지는 과정이다.

M팩터를 구성하는 7가지 동향을 ‘부모, 권능감(權能感), 의미, 높은 기대치, 빠른 속도, 소셜 네트워킹, 협력’이라고 이름 붙였다. 각각의 동향에 대해 간단히 살펴보면 다음과 같다.

?부모
밀레니얼 세대는 부모가 가장 아끼는 창조물이자 소중한 피보호자다. 밀레니얼 세대가 대학을 졸업하고 취업을 하면, 부모는 이들을 놓아주는 것이 아니라 연장전에 돌입한다. 예비 교육을 지나 처음으로 업적 평가를 받기까지 밀레니얼 부모는 단순히 의사결정 과정에 개입하는 것만이 아니라 모든 일을 함께 해나간다. 기업들은 밀레니얼 세대를 채용하면 일석삼조의 효과를 얻을 수 있다. 밀레니얼 세대 한 명당 그 부모까지 덤으로 따라오는 것이다!

?권능감
밀레니얼 세대는 자부심을 키우기 위해 많은 칭찬을 받으며 자라났고, 또 10대 시절부터 원하는 것은 무엇이든 성취할 수 있다는 생각을 키워왔기 때문에, 구직 전선에 뛰어들 때부터 자신이 매력적인 상품이며 특별 대우를 받아야 한다고 생각한다. 분명 이들은 조직에 기여할 수 있는 여러 능력을 갖춘 반면, 특전이나 진급 등의 측면에서 요구 사항도 많다. 다른 세대에 피해를 끼치지 않으면서 밀레니얼 세대에게 동기를 부여 할 수 있는 실질적 기준을 마련하려면 어떻게 해야 할까?

?의미
밀레니얼 세대는 가치 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶어한다. 여기서의 가치는 기업, 국가, 대의명분, 지역사회에 기여할 수 있는 것을 의미한다. 여러 조직을 밀레니얼 세대가 자신의 역할에 보다 중요한 의미가 있음을 깨닫고 출근 첫날부터 회사 업무에서 의미를 찾을 수 있도록 만들어야 할 부담을 안게 되었다.

?높은 기대치
밀레니얼 세대는 성취와 성공에 대해 높은 기대치를 갖고 직장에 나타난다. 불행히도 직장 생활에서의 경험은 그들이 기대했던 것과는 다른 경우가 많고, 대개 그들은 자신에게 꼭 맞는 직장을 찾아 떠나고 만다. 기존의 전통 세대, 베이비붐 세대, X세대 역시 밀레니얼 세대에 대한 기대치가 충족되지 않는 경우 충격을 받는다. 모든 사람들이 성공하기 위해서는 밀레니얼 세대와 다른 세대 간 기대치의 차이를 좁혀야 한다.

?빠른 속도
밀레니얼 세대는 컴퓨터가 없는 세상을 알지 못한다. 이들은 어린 시절부터 버튼 하나만 눌러 정보를 얻고 오락을 즐기고 다른 사람들을 만나는 데 익숙해져 있다. 동시에 여러 가지 일을 할 수 있는, 즉 멀티 태스킹이 가능한 세대가 나타나면서 직장에서 일하는 방식은 어떻게 바뀔까? 빨리 하는 것이 반드시 더 나은 결과를 거두지 못하는 경우도 있을까? 그리고 밀레니얼 세대가 자신의 학습, 성장, 상호작용, 발전의 속도에 대해 가지고 있는 기대치를 조직이 어떻게 맞춰줄 수 있을까?

?소셜 네트워크
빛의 속도로 정보에 접근하는 기술은 밀레니얼 세대가 전혀 다른 방식으로 의사소통을 하도록 만들었다. 일면식도 없는 사람들이라도 밀레니얼 세대의 인생을 함께하는 강력한 인적 네트워크의 일부가 된다. 이 세대는 대화하는 방법을 새롭게 만들어내고 있을 뿐 아니라 개인과 개인, 또는 조직과 고객 간의 관계를 구성하는 요소를 새롭게 정의한다. 이들은 우리가 정보를 수집하고 전파하고, 이를 통해 배우는 방식을 개선하는 데 막대한 영향을 미칠 것이다. 하지만 이런 변화가 가능하려면, 다른 세대도 밀레니얼 세대가 미치는 영향을 믿을 만하다고 느껴야 한다.

?협력
밀레니얼 세대에게는 학교와 가정에서 언제라도 자신의 견해를 표현하는 기회가 있었다. 따라서 직장에서 자신의 의견을 솔직히 내놓을 수 있으리라고 기대하는 것이 당연하다. 지시를 내릴 필요는 없어지고 솔직한 대화와 가는 것이 있으면 오는 것이 있는 협상이 필요하다. 밀레니얼 세대는 새로운 형태의 지도자와 협력에 기반한 의사결정을 요구하기 때문에, 이런 경향은 더욱 심화된다. 그들은 협력 기술이 매우 뛰어나기 때문에, 직장에서도 이런 능력을 발휘할 수 있다. 하지만 이런 새로운 방식의 관계에 다른 세대는 어떻게 반응할까?
밀레니얼 세대와 함께 등장한 동향은 상당히 도발적이며 우리 중 대다수가 일하는 방식과 정면으로 맞부딪칠 가능성이 크다. X세대가 등장했을 때 직장은 지진과도 같은 충격과 변화를 겪었지만, 이때의 충격적인 변화도 밀레니얼 세대와 함께 일하게 될 전통 세대, 베이비붐 세대, X세대가 겪어야 할 변화와는 비교도 할 수도 없다. 이와 동시에 밀레니얼 세대 역시 이미 잘 구축된 기존 직장 문화에 적응하고 그 안에서 성공해야 한다는 부담감을 가질 것이다.

가족에서 직장으로
밀레니얼 세대와 함께 일하다 보면, 조만간 그들의 부모와도 함께 일하고 있다는 사실을 깨닫게 된다. 오늘날의 부모는 성인이 된 자녀의 삶에 그 어느 때보다 깊이 관여하고 있고, 부모와 자녀를 연결하는 탯줄은 자녀들의 직장까지 계속해서 이어진다. M팩터 설문 조사에서 전체 응답자의 약 40퍼센트가 자녀의 직장 생활에 그 부모가 적절하지 않은 방식으로 관여하는 것을 목격했다고 답했다. 여기서 문제는 대체 적절하지 않은 방식이 무엇인가 하는 점이다.

여러 가지 구체적인 문제도 생각해봐야 한다. 지나치게 부모에게 의존하는 직장 동료를 어떻게 상대해야 하는지에서, 자녀의 업무 성과가 어떤지 물어보는 부모로부터 직원의 개인 정보를 어떻게 보호할 것인가에 이르기까지 다양한 문제들이 존재한다. 또 다른 한편, 밀레니얼 세대 직원의 부모와 긴밀한 유대 관계를 맺으면 그밖의 세대는 머리를 긁적이며 이해할 수 없다는 반응을 보이거나 심지어는 짜증을 낼 수도 있다.

일에서 의미를 찾는 밀레니얼 세대
자신의 일을 사랑하는 밀레니얼 세대는 쉬지 않고 일의 의미에 대해 얘기한다. 자신들이 변화를 이끌어내고 있다는 기분에 젖어 있기 때문이다. 일에 만족하지 못했던 사람들도 같은 말을 한다. 즉, 자신의 직업에 의미나 열정이 없었기 때문에 직장을 떠나고 싶어졌다는 것이다. 다른 세대는 이런 현상을 두고 깜짝 놀라면서, 충분히 노력하고 기본적인 사항을 배우고 나면 의미를 찾게 된다고 주장한다. 하지만 밀레니얼 세대는 그렇지 않다고 주장한다. 의미 있는 역할을 할 수 없다면 왜 직장에 들어오는가? 누군가에게 변화를 일으키지 못한다면 왜 일을 하는가?

밀레니얼 세대는 하는 일에 대해 쉬지 않고 얘기하고 문자 메시지를 보내고 트위터에 글을 쓴다. 밀레니얼 세대 스스로가 일에 대한 열정을 표현하고 의미 있는 일을 하게 하는 방법을 찾아낸 조직들은 긍정적인 호응을 통해 크게 이익을 얻을 수 있다. 게다가 회사에 대한 충성도도 향상시키고 이직률도 낮출 수 있다. 때로는 밀레니얼 세대에게 의미 있는 일을 줄 수 없다고 생각할 수도 있다. 어떻게 새로운 직원을 채용하고 유지하고 관리하고 원래의 업무를 하면서도 이들 성가신 신입 사원들에게 의미까지 제공해줄 수 있는가? ‘의미’라고 하는 항목이 별도 예산으로 거창하게 편성되어 관리자들이 사용해주기를 기다리는 것도 아니다. 하지만 의미에 주의를 기울이지 않아서 발생하는 비용 역시 무시하지 못한다. 밀레니얼 세대는 성취감을 느끼지 못하면 즉시 직장을 떠날 것이다.
 
의미를 찾아내는 일은 단순히 직원들을 기분 좋게 관리하려는 접근 방법이 아니다. 열정적인 세대를 찾아내서 일하게 하고, 또 머물게 하는 데 필수적인 요소다. 켈리글로벌 산업인력지표(KGWI)에 따르면, 설문 조사에 응한 젊은 직장인 중 51퍼센트가 ‘더 중요하고 의미 있는’ 일이라면 임금이 줄거나 직위가 낮아져도 받아들일 준비가 되어 있다고 답했다. 전 세계에 걸쳐 밀레니얼 세대는 더 의미 있는 일을 위해서라면 연봉이나 직위를 희생할 수 있다고 생각하고 있으며, 이런 현상은 특히 아시아?태평양 지역에서 두드러진다. 주목할 점은 이들 새로운 인력을 가장 잘 활용할 수 있는 손쉬운 방법은 의미에 있다는 것이다. 의미가 밀레니얼 세대에게 중요한 요인이라는 사실을 알고 있지만 대부분의 경쟁사에서는 이를 간과하고 있다. 의미를 찾아내는 일이 엄청난 비교우위를 가져올 수 있다.

밀레니얼 세대는 일을 통해 자신을 표현하고 싶어한다
밀레니얼 세대는 여러 해 동안 자신만의 ‘브랜드’를 개발하며 인생의 의미를 찾는다. 이 브랜드는 자신의 진짜 모습을 표현하는 방식에 영향을 미친다. 옷차림을 통해 드러나는 개인적인 취향에서 개인 홈페이지나 아이팟의 음악 선곡, 기존 자선단체를 통하지 않고 자신만의 기부 방법을 개발하는 일까지, 밀레니얼 세대는 자신이 누구인지를 정의하고 표현하는 데서 의미를 찾아왔다. 그들은 일을 통해 자신만의 독특한 재능을 표현하고 싶어한다.

베이비붐 세대가 수백만 명의 또래들과 직장이나 진급을 놓고 앞다투며 사회에 진출했을 때, 그들은 조직의 체계나 상관이 원하는 방식대로 자신을 표현하는 방법을 기꺼이 학습했다. 그들은 성공할 수 있는 옷차림을 했고, 격식을 갖춘 공문 작성법을 배웠다. 사내 정치를 연구하고 위계 질서를 존중했다. 그렇게 해서 앞서나갈 수 있었다.

직장 내 규범이라는 것이 존재하기 때문에 당연히 갈등이 있을 수밖에 없다. 현재 상황을 존중하지 않는 신입 사원은 성공할 수 없다. 마찬가지로 밀레니얼 세대가 일을 통해 자신만의 스타일을 보여줄 수 있도록 하는 방법을 찾아내지 못하는 상관 밑에서 일하는 밀레니얼 세대는 쉬지 않고 의미를 찾아 헤매야 한다. 그러다가 마침내 다른 직장에서 그 의미를 찾게 될 것이다.

하루하루 관리하기
빠른 속도 - 숨가쁘게 고속질주하는 직장 생활 관리하기
밀레니얼 세대에게 일의 속도란 단 하나뿐이다. 바로 ‘빨리빨리’다. 그들이 이처럼 순간적으로 정보에 접근하려 노력하는 방식에 어딘가 부정적인 면은 없는지, 다른 세대는 그저 뒤통수를 긁적이며 궁금해하는 도리밖에 없다. 음성 메시지를 확인하는 동시에 경비 보고서를 쓰면 과연 더 효과적인 작업을 할 수 있을까? 집중력이 흐트러지기만 하는 것은 아닐까? 쉬지 않고 디지털, 영상, 음성 자극 세례를 받으면 창의력이 증가할까, 아니면 생각하는 데 방해만 될까? 디지털 장비들이 우리를 다른 사람들과 연결해줄까, 아니면 사실상 이런 연결과 대화를 가로막는 장애물에 불과할까? 일의 속도를 더 빠르게 하면, 기성세대가 미쳐버리는 것 외에 어떤 장점이 있을까? 이를 위해 필요한 비용은 얼마일까? 밀레니얼 세대의 새로운 아이디어는 적극적으로 받아들이면서도 실현 가능성이 전혀 없는 ‘상식에서 벗어난’ 생각은 조심스럽게 막아두는 방법은 무엇일까? 또한 밀레니얼 세대 입장에 볼 때 너무 딱딱하고 변화가 없는 근무 환경에서 그들이 효과적으로 일에 열중할 수 있도록 하는 방법은 무엇일까?

밀레니얼 세대의 속도에 대한 욕구 측정하기
오늘날 여러 세대 직원들로 이루어진 직장에서 밀레니얼 세대는 빙하처럼 느리게 움직이는 다른 세대의 속도에 매우 힘들어한다. 밀레니얼 세대가 현재 상태의 문제점에 대해 크게 떠벌리고, 이를 변화시키기 위해 질문 공세를 퍼붓는 동안, 이에 시달리는 직속 상관들은 책상 밑으로 숨어버리고 싶은 충동을 강하게 느낀다. 그 결과, 간헐적으로 이루어지던 세대 간의 충돌이 전면적으로 확대되는 경우도 있다.

지난 몇 십 년 동안 비즈니스의 속도가 기하급수적으로 빨라졌다는 점에 대해서는 논쟁의 여지가 없다. 밀레니얼 세대가 살아온 짧은 시간 동안 우리가 서류를 전달하는 방식은 일반 우편에서 특급, 팩스, 이메일을 거쳐 이제는 서버에 게시하여 여러 장소에서 동시 접근할 수 있는 단계로 진화했다.

밀레니얼 세대는 중개인을 거치지 않고 모든 일을 빠르게 처리해주는 온갖 종류의 기술적 도구를 끊임없이 접해왔다. 로베르타 친스키 매터슨은 『Y세대의 위대함(Gen Y Greatness)』에서 이렇게 표현했다. “그들은 자신에게 주어진 모든 것을 자동화할 준비가 되어 있고, 그럴 의지와 능력이 있다. 지름길을 이용하는 능력을 게으르다고 폄하하지 말자. 효율성의 기준을 완전히 새로운 단계로 향상시켰을 뿐이다.”

빠른 속도를 필요로 하는 밀레니얼 세대에 대해 애슐리 스트럽은 이렇게 표현했다. “우리가 배운 것은 문제를 해결할 때 창의성을 발휘할 수 있다는 사실이었어요. 우리에게 가장 중요한 것은 효율성입니다. 따라서 우리가 일을 할 때는 계속해서 더 효율적이고 더 빠른 방법을 찾죠. 모든 것이 손 끝에 위치해야 하고, 모든 해결책을 원하는 그 순간 바로 이용해야 합니다.”

직장으로 시선을 옮겨보면, 밀레니얼 세대는 안절부절못하며 당신에게도 이와 같은 태도를 강요하고 있다. 기성세대에게는 일하는 방식을 새롭게 바꾼다는 사실 자체가 불편하게 느껴지며, 때로는 그 과정에 오랜 시간이 걸리기도 한다. 밀레니얼 세대는 이런 식으로 요청한다. “제발 새로운 일정 관리 시스템을 설치하면 안 될까요? 일정 관리가 믿을 수 없을 만큼 빨라질 것입니다!”

베비이붐 세대는 아마 이렇게 생각할 것이다. ‘그래, 그리고 내가 그 시스템을 배우는 데 3주는 걸리겠지!’ 그리고 X세대는 이렇게 생각할 것이다. ‘맞아, 그리고 나는 층마다 모든 임원들을 찾아다니며 사용법을 알려줘야겠지. 끔찍한 일이 될 거야.’

밀레니얼 세대는 조직을 더 빨리 움직이게 만들어 변화에 대처할 수 있는 능력을 키우고 싶어한다. 하지만 얼마나 빨리 움직여야 그들이 만족할 수 있을까? 고객이 요청한 프로젝트를 하룻밤 사이에 완료할 수도 있다. 하지만 꼭 그래야 할까? 그것이 정말 고객이 원하는 것일까? 오히려 우리 자신과 회사 전체에 불필요한 부담을 지우는 것은 아닐까? 그래서 품질이 엉망이 되거나 프로젝트 비용만 증가하는 것은 아닐까? M팩터 설문 조사에서는 전통 세대, 베이비붐 세대, X세대 응답자 중 절반 이상이 밀레니얼 세대가 분명 기술적 측면에서 뛰어나긴 하지만 업무와는 관계없는 경우가 많다고 답했다.

창의력 부분은 어떨까? 일을 빨리 처리하는 데만 집중하면 그 일의 중요한 부분에 초점을 맞추지 못할 수 있다. 누구나 긴급하고 중요한 일에 집중한다. 하지만 긴급하지는 않아도 중요하고 때로는 전략적이기도 한 일 때문에 많은 사람들이 힘들어한다. 새로운 시장을 개척하기 위한 방안 도출이나 틈새시장을 뚫기 위한 신제품 개발이 이에 해당한다. 이 문제의 핵심은 우리가 모든 일을 빨리 처리해야 한다는 강박 관념을 가지면, 가장 많은 시간을 필요로 하는 일, 즉 전략적으로 가장 중요한 일을 망칠 수 있다는 점이다.

따라서 모든 세대가 속도의 유혹에 맹목적으로 반응하기보다는 사려 깊게 행동할 필요가 있다. 서로의 장점을 배우고 협의를 통해 최선의 해결책을 도출할 수 있는 기회가 있다. 밀레니얼 세대는 때로 현재 정착된 체계가 적당한 속도를 유지하고 있으며, 굳이 속도계의 바늘을 높일 필요가 없다는 사실도 깨달아야 한다. 기성세대도 밀레니얼 세대가 빠르게 몰고 있는 자동차에 올라타, 안전벨트를 매고 더욱 빠르고 효율적인 여행을 준비할 필요가 있다.

우리는 모두 한 배를 탔다
새로운 의미의 전문가가 등장하다.
밀레니얼 세대는 소셜 네트워킹의 가장 큰 즐거움은 광범위한 사람들, 소위 전문가들의 의견을 접할 수 있다는 점이라고 말한다. 베이비붐 세대에게 신제품을 살 때 어디서 정보를 얻느냐고 물어보면 「소비자 리포트(Consumer Reports)」라고 답할 것이다. 밀레니얼 세대는 아마 ‘소비자에게 직접’이라고 답할 것이다. 그들이 보기에는 소위 전문가의 의견을 들어야 할 필요는 없다. 사용자들의 의견을 직접 들을 수 있기 때문이다. 밀레니얼 세대는 어떤 정보를 얻기 위해 단 하나의 정보원을 접촉할 필요는 없다고 말한다. 소셜 네트워크를 통해 다양한 정보를 얻고, 직접 판단을 내린다는 뜻이다. 소셜미디어 때문에 웹은 이제 목적지가 아닌 대화에 가까워졌다. 필요한 것을 찾아내는 도서관이라기보다는 의견, 생각, 정보를 공유하고자 하는 다양한 시민들이 가득 찬 마을과도 같다.
 
밀레니얼 세대는 공동 작업의 세상에서 성장했다. 초등학교부터 대학원까지 항상 팀을 이뤄 공부했다. 그들은 다양한 의견을 모아 분류하는 데 익숙하다. 모든 사람에게 다 물어볼 수 있는데 왜 한 명의 전문가에게만 물어보는가? 이는 전통 세대가 세상을 보는 방식에 정면으로 위배되는 태도다. 전통 세대는 권위 있는 인물을 믿고, 그들이 최고의 조언을 해줄 것이라 믿는다. 베이비붐 세대는 상표를 믿었다. 유명 브랜드의 제품을 구입하면 만족했다. X세대는 마케팅 캠페인이 사람들을 현혹시키는 모습을 너무 많이 목격한 나머지 권위 있는 인물들은 거짓말을 한다고 믿게 되었다. 그들은 자신만 믿었기에, 어떤 물건을 사야 할지 스스로 공부했다.

밀레니얼 세대는 누구나 하고 싶은 말이 있으면 전문가가 될 수 있다고 믿는다. 대표적인 예가 위키피디아로, 수천 명의 사용자들이 쓰고 편집하는 웹 기반의 다국어 백과사전이다. 위키피디아 사용자들은 ‘전문기고가’에 의존하지 않고, 자신들이 열정과 전문 지식을 갖고 있는 주제에 대해서는 공개적으로 내용을 기록하고 편집한다. 그 과정에서 그들은 단순한 소비자가 아니라 생산자의 역할을 즐긴다. 이 정보가 때로는 의심스러운 경우도 있음은 물론이다. 위키피디아와 같은 출처에서 나온 자료는 100퍼센트 정확하지는 않다. 하지만 대부분 흥미롭고 간단명료하다.

기성세대가 가족들을 위한 음식을 준비할 때 베티 크로커(Betty Crocker, 제너럴밀즈 사에서 만들어낸 가상의 인물로 식품에 대한 소비자들의 질문에 답변해줌-옮긴이)의 말을 믿었다면, 이제 젊은 소비자들은 소셜 네트워킹 사이트에서 전문가들을 찾을 뿐 아니라, 자신만의 비결을 직접 자신의 상태에 대해 조사한 것을 무시하지 않고 이렇게 말하는 방법을 배우고 있다. “건강에 신경을 쓰시는 모습이 아주 보기 좋네요. 어디 그 문제에 대해 함께 이야기를 나눠봅시다.”

물론 부정적인 측면도 있다. 교수들은 웹을 통해 기말 리포트 자료 조사를 하는 밀레니얼 세대가 다우존스 지수만큼 노라 존스(Norah Jones, 미국의 여성 가수)를 자주 인용한다고 불평한다. 그들이 폭넓은 시각을 갖게 되는 점이 두려운 것이 아니다. 그 넓어진 시각이 신뢰할 만한 출처에 기반하고 있지 않다는 점이 문제다. ‘전문가의 종말’이 불러오는 이와 같은 문제점을 기업은 신뢰성을 유지하기 위해, 또 밀레니얼 세대는 성공적인 직장인이 되기 위해 극복해야 한다.

마이스페이스를 넘어 직장으로
불과 몇 년 전만 해도 경영진이 블로그 운영부터 컴퓨터 방송에 이르기까지 모든 일을 일상적으로 처리하게 될 것이라고 누가 상상이나 했을까? 소셜 네트워크를 통해 여러 세대가 일상 생활에서 상호작용하는 방식이 변화하자마자, 기업들은 이런 서비스에 접속해 이용하는 방법을 찾아내기 시작했다. 일반적으로는 제품을 어떻게 판매할지 확인하는 것이 목적이었지만, 새로운 소셜 미디어는 여러 세대가 직장 내의 격차를 넘어 서로 손을 맞잡고 새로운 방식으로 관계를 맺도록 다양한 기회도 제공했다.

?CEO블로그
지금껏 CEO의 자리는 항공모함만 한 크기를 자랑하는 책상 뒤편에 놓인 푹신한 의자였다. 오늘날 CEO의 자리는 사이버 공간에 위치한다. 기업의 우두머리도 이제 블로그를 운영하기 시작했다. 제트블루 항공, 매리어트인터내셔널, 피트니보우스, 선마이크로시스템즈와 같은 다양한 기업들의 최고경영자가 직원과 고객과 주주들을 대상으로 격식을 차리지 않고 직접적인 이야기를 나눌 수 있는 CEO 블로그를 운영하고 있다. 베이비붐 세대와 전통 세대에게 이것은 엄청난 변화다. 과거에는 그들과 사적인 대화는 고사하고, 그들이 근무하는 꼭대기 층에 올라갈 수 있는 사람도 거의 없었다. 그런데 밀레니얼 세대가 나타나자 이 모든 장벽이 무너져내리고 있는 모습을 엿볼 수 있다.

밀레니얼 세대는 회사의 고위층을 다른 어떤 세대보다도 가깝게 받아들인다. 그들은 지금까지 자신을 사랑하고 존중해주는 어른들의 멘토링, 코칭, 지도를 받아왔다. 직장에서도 그들이 지금까지처럼 친근한 느낌으로 어른들을 향해 손을 뻗는 일을 막을 수는 없다.

밀레니얼 세대 신입 사원들이 톰슨로이터에 입사하고 느낀 가장 큰 불만은 그들의 일이 회사의 임무와 어떤 관련이 있는지 모른다는 사실이었다. 기술운영 부문 국제 총괄을 담당하는 릭 킹은 말했다. “우리는 그들을 회사의 목표에 더 가까이 다가가게 하고 싶었습니다. 또 대표 경영진들에게도 가까이 다가가게 하고 싶었습니다.”

릭은 내부 블로그를 시작하기로 결정했다. “제게는 블로그가 제 밑에서 일하는 5천 명의 직원들을 ‘직접 만나기 위한’ 수단이 되었습니다. 제 목표는 서서히 신뢰를 퍼뜨리는 것이었습니다. 이 일이 얼마나 성공적으로 출범했는지, 또 얼마나 많은 직원들이 제 블로그의 글을 읽고 답하고 있는지 정말 믿을 수 없을 정도입니다.”

하지만 놀라운 것은 인기만이 아니었다. 그는 이렇게 덧붙였다. “제게 충격적이었던 또 하나의 사실은, 그들이 회사의 전략만큼이나 제 개인적인 이야기에도 큰 관심을 갖고 있다는 점이었습니다. 만나본 적도 없는 신입 사원들도 복도에서 제게 다가와 제가 집에서 키우는 개들이나 취미에 대해 이야기하고, 또 할머님이 108세의 연세로 돌아가셨을 때는 위로의 말을 건네더군요. 그들은 우선 고위 간부인 나 개인에 대해 알고 난 후, 회사의 전략적인 사항을 알고 싶어했어요. 이를 통해 직원들의 참여도가 크게 향상되었습니다. 조직의 대표에 대한 신뢰감이 생겼으니까요.”

소셜 네트워크를 통해 밀레니얼 세대 직원들은 회사 조직 안의 역할모델이나 멘토와 직접 접촉할 수 있는 수단을 확보했다. 또한 이런 수단을 통해 밀레니얼 세대에게 접근하고 싶어하는 사람들도 도움을 얻을 수 있다. 지도자들은 지도부 회의에 참석하는 선택된 소수 외에도 모든 사람 앞에서 실시간으로 현안에 대한 의견을 피력할 수 있다. 더 나아가 자신의 성격을 드러내거나 대화를 할 수도 있다. 많은 블로그에는 직원들이 질문을 올리거나 특정 주제에 대한 대화에 참여하는 기능이 있다. 주의할 점은 밀레니얼 세대는 이 분야의 전문가들이기 때문에 가식적인 언행을 삼가라는 것이다. 그들은 문자 메시지보다 더 빠른 속도로 그것을 알아챌 것이다.

당신이 대표라면, 가능한 한 솔직하게 글을 써라. 특히 X세대는 그들이 살아오며 싫어하게 된 베이비붐 세대의 전형적인 정치적 발언을 듣는 순간 당신을 무시할 것이다. 다들 알고 있는 ‘기회의 땅’이나 ‘우리는 뒤처진 것이 아니라 잠시 제 길을 벗어났을 뿐이다’와 같은 이야기 말이다. 애매모호하거나 다른 세대를 무시하는 투의 글을 쓰면 안 된다. 다른 세대와의 관계를 지속적으로 유지하고 싶은데 그들이 무엇에 흥미가 있는지 모르겠다면 솔직하게 물어보는 것이 낫다.

US은행이 ‘다이내믹 더즌’이라는 이름으로 밀레니얼 세대가 주축이 된 자문위원단을 조직했다. 이 그룹의 목표는 최고위층 간부들이 완전히 다른 세대와 접촉하고, 그들을 느끼고, 이해하는 데 도움을 주는 것이었다. 다이내믹 더즌을 이끄는 맥 맥컬로는 이들이 직원들의 협력을 이끌어내는 기술을 사용하는 데 크게 기여할 수 있다는 것을 곧바로 알아챘다. 다이내믹 더즌은 팀원들이 후원자들이나 US은행의 선임 간부들, 또 서로에 대한 생각을 공유할 수 있는 네트워킹 웹사이트를 구축했다. US플레이스라는 이름의 이 사이트는 현재 검토 중인 프로젝트와 관련된 주간 뉴스 기사와 업데이트를 통해 모든 팀원들이 현재 상황을 이해할 수 있도록 만들어졌다. 여기서는 일정 공유나 다양한 참고 자료와 같이 핵심적인 관리 도구를 제공할 뿐 아니라, 다이내믹 더즌이 주어진 프로젝트에 대한 피드백을 공유하고 잠재적인 개선 안이나 향후 프로젝트에 대한 생각들을 나눌 수 있도록 해준다.

맥은 “우리는 다이내믹 더즌의 각 구성원이 특정 사업 부문이나 경험이라는 측면에서 독특한 시각을 제시하지만, 밀레니얼 세대의 일원으로서 그들의 경험을 함께 나누면, 그들의 본질을 더 잘 알 수 있다는 사실을 깨달았습니다”라고 말하며 한 가지 사례를 들었다. 최근 고려 중이던 새로운 마케팅 컨셉트를 다이내믹 더즌의 한 구성원에게 제시하자, 그녀는 혼자서 시장 내에 이미 존재하는 유사한 도구들에 대해 조사했다. 그런 다음 현재 제공되는 서비스의 장단점에 대한 간단한 설명과 함께 이들 도구를 사용하면 US은행이 어떻게 성장할 수 있는지에 대한 견해를 US플레이스 사이트에 게시한 후, 다이내믹 더즌 동료들의 피드백을 요청했다. 그 결과 이루어진 온라인 대화를 통해, 그 문제에 대한 밀레니얼 세대의 시각을 알 수 있었을 뿐 아니라, 이런 협력 모델이 다이내믹 더즌과 프로젝트 스폰서에게 얼마나 효과적인지 실시간으로 목격했다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)