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토머스 말론의 노동의 미래

1부 다가오는 혁명

1. 선택의 시간
비즈니스 혁명, 그것은 민주주의 혁명이 정치에 미친 영향의 심대함에 뒤지지 않을 것이다. 이 새로운 혁명은 통제와 권력에 대한 개념을 더욱 크게 바꾸어놓을 것을 약속한다. 권력은 어디서 오는가? 누가 권력을 갖는가? 누가 책임을 지는가? 비즈니스 혁명은 다시 한 번 많은 사람들에게 더 자유로운 세상을 가져올 것이다. 더 많은 사람들이 자기 스스로 조직의 중심이 되는 세상이다. 새로운 정보기술이 이 혁명을 가능케 한다. 하지만 비즈니스에서 이 변혁이 갖는 진정한 추진력은 신기술에서 나오는 게 아니다. 그것은 우리 자신의 근본적 욕망에서 경제적 효율성과 유연성, 그리고 자유와 개인의 만족, 성취 같은 비경제적 목표를 추구하는 욕망에서 추진력을 얻고 있다.

혁명은 이미 시작되었다. 우리는 그 전조를 20세기의 마지막 10년 동안, 직원에게로의 권한 위임, 거의 모든 기능의 아웃소싱, 네트워크화 또는 가상 기업 등의 논의에서 볼 수 있었다. 또한 닷컴 기업의 거품과 “인터넷이 모든 것을 바꾼다”는 슬로건에서 아직은 설익은 새 비즈니스 방식에 대한 열정을 읽을 수 있었다. 오늘날 우리는 근무 방식과 장소에 있어 선택의 기회가 증가하고 있음을 본다.

새로운 업무 조직 방식
이 새로운 혁명으로 일반화될 조직의 성격은 각양각색으로 묘사되고 있다. 자기 조직화, 자기 관리, 권력 분산, 창발적, 민주적, 참여적, 인간 중심, 다수 등은 일부에 지나지 않는다. 이 책에서 나는 이 다양한 용어들을 주로 ‘탈중심화(decentralized)라는 간단하고도 불변의 의미를 가진 단어로 표현할 것이다. 탈중심화는 이렇게 정의할 수 있다.

“관계가 있는 의사결정에 관계자들이 참여함.”

이런 점에서 탈중심화는 대략 자유(自由)와 같다고 할 수 있다. 이렇게 볼 때, 탈중심화는 훨씬 폭넓은 가능성을 제공한다. 대부분의 사람들은 탈중심화란 유연 계층조직까지 이르는 것, 다시 말해 계층조직의 하위 직급에 많은 결정권을 위임하는 것으로 받아들인다. 그러나 권력이 하위 직급에 위임되는 것이 아니라, 반대로 하위 직급에서 비롯된다면 어떨까? 조직 구성원 모두가 스스로 통제권을 가지고 있다고 한다면, 얼마나 큰 에너지와 창조력이 발휘될 수 있을까?

이 변화의 의미는 무엇인가?
탈중심화가 바람직한 비즈니스 패턴이 된다면 새로운 경영 패턴이 필요해질 것이다. 하지만 우리 대부분은 아직도 전통적인 중앙집권적 지휘통제의 경영철학을 뇌리에 깊이 새기고 있다. 우리가 진입하고 있는 신세계에서 성공하려면 새로운 정신적 모델을 갖춰야 한다. 이 모델이 지휘와 통제 기능을 배제하지는 않겠지만, 중앙집중화와 탈중심화 모두를 포괄하는 영역을 가질 필요가 있다.

이 새로운 관점은 이렇게 요약해볼 수 있다.

“지휘-통제에서 조정-육성으로 사고의 전환이 필요하다.”

이 책의 또 한 가지 핵심 메시지가 있다. 우리가 진입하고 있는 세계에서 효과적인 경영자가 되려면, 중앙집중 위주의 생각의 틀에 집착하지 말아야 한다. 탈중심화의 도표에서 더욱 유연하게 좌우로 움직일 수 있어야 한다.

이 책 전체를 흐르는 또 하나의 주제는 ‘인간적 가치’다. 더 많은 사람이 비즈니스계에서 자유를 얻을수록 자신이 추구하는 가치를 찾게 되고, 다양한 사람들만큼 가치도 다양하다. 투자자의 경제적 이익을 극대화한다는 좁은 목표 범위를 넘어, 투자자의 인간적 관심사를 최대한 포괄하는 목표를 지향해야 한다.

2. 비즈니스의 놀라운 패턴
운동복 업체인 나이키(Nike)는 제작의 전 과정을 아웃소싱한다. 휴렛팩커드는 컴팩(compaq)과의 합병 여부를 놓고 직원 투표를 했다. 브리티시 석유는 90개의 사업단위로 나뉘어, 단위별로 평균 6백 명 이하의 종업원으로 운영되고 있다. 세계 최고의 컴퓨터 운영체제 중 하나는 한 회사에서 개발한 것이 아니라, 수천 명의 자원 프로그래머들의 느슨한 네트워크 작업으로 태어났다.

계층적 기업구조에서 네트워크로
20세기 경영조직의 역사는 중앙집중화 과정으로 점철되어 있다. 오늘날 신물 헤드라인을 슬쩍 보기만 해도 대규모의 기업합병 뉴스가 줄을 잇고 있다는 점을 보면 알 수 있다. 하지만 새로운 트렌드가 살짝 모습을 비치고 있다. 미국의 여러 업계에서 기업의 평균 규모가 축소되고 있다. 그들은 계속해서 커지는 자금의 흐름에 대한 통제력은 놓지 않으려 하면서 실제 비즈니스 활동에 대해서는 한결 적은 직접 통제력을 갖기로 하는 것이다. 이와 관련되는 또 한 가지 트렌드는 비공식적이고 끊임없이 바뀌는 개인과 회사의 제휴관계가 종래 대기업 내부적으로 처리하던 일들을 갈수록 많이 수행하고 있다.

무엇이 이런 새로운 경향을 가져오는가? 분명 여러 요인이 있겠지만 커뮤니케이션 비용 저하가 고도로 중앙집중화된 계층구조의 붕괴를 가져왔다. 대부분의 경우 정보 커뮤니케이션은 최고권력자를 향한 경로만 필요로 한다. 그러나 탈중심적 시스템에서는 훨씬 많은 사람들이 의사결정에 참여하며, 그에 따라 필요한 정보가 요구된다. 오늘날 새로운 커뮤니케이션 기술은 사상 처음으로 효율적인 탈중심적 시스템을 가능케 하고 있다. 조직 구성원 다수가 쉽고 값싸게 이용할 수 있는 이 기술을 통해 빠르고 왜곡 없는 정보의 소통이 원활하게 이루어지고 있다.

탈중심적 조직은 사람들에게 많은 자유를 주기 때문에 바람직하다. 또한 그 결과 경제적, 비경제적 이익이 모두 발생한다. 탈중심화 시스템은 동기부여를 강화할 뿐 아니라 더 큰 유연성을 가져다 준다. 하나의 문제를 두고 여럿이 고민한다면 다양한 접근이 가능하고 최선의 대안을 찾기 쉬워진다. 탈중심화는 경제적 만족뿐만 아니라 개인적인 문제의 추구도 중시할 수 있는 환경을 제공한다. 많은 사람들이 스스로 결정을 내릴 수 있는 자유를 손쉽게 얻을 수 있다. 자유가 많아질수록 일은 재미있고 즐거워진다.

2부 얼마나 많은 사람이 조직의 중심에 있을 수 있는가?

1. 계층구조의 유연화
인터넷 검색업체인 구글(Google)은 중요한 프로젝트를 시작할 때 작고 자율적인 엔지니어링 팀들(대개 3명이 한 팀이 된다)을 만들어서 각자 작업 진행에 대해 폭넓은 재량권을 부여한다. 이들 팀이 정보교환을 할 때는 관리자의 개입이 전혀 필요 없다. 실행 팀들끼리 직접 커뮤니케이션을 하는 것이다. 이 간단한 사례는 대규모 조직이 의사결정을 탈중심화할 수 있는 중요한 방법을 일깨워준다. 그것은 바로 “유연 계층구조(loose hierarchies)다.

소프트웨어 개발 과정의 유연 계층구조
가장 유명한 사례 중 하나는 PC용 운영체제인 리눅스의 개발이다. 1991년 당시 21세였던 리누스 토발즈(Linus Tovalds)가 자신이 구상한 운영체제를 개발의 기초로 쓸 수 있게 인터넷에 공개하면서 시작되었다. 그는 그것을 자유롭게 활용하고 수정하라고 권장했으며, 마침내 전 세계 수천 명의 프로그래머가 자발적으로 참여하여 버그 수정, 기능 추가, 프로그램 설명서 작성 등을 수행했다. 오늘날 리눅스는 가장 널리 쓰이는 운영체제 중 하나이며, 마이크로소프트 윈도우와 세계 운영체제 시장의 패권을 다투는 유일한 맞수로 여겨지고 있다.

리눅스 개발과 같은 유연 계층구조 과정에는 세 가지 두드러진 특성이 있다. 첫째, 커뮤니케이션이 활발하다. 아무리 서로 멀리 떨어져 있어도 구성원들은 서로 긴밀한 접촉을 가져야 할 필요가 있다. 둘째, 리눅스 개발 집단은 상대적으로 중앙집중적 통제가 없다. 리눅스 개발 집단에도 계층구조는 있었으나 대부분의 의사결정은 조직의 매우 낮은 수준에 위임되어 있었다. 셋째, 유연 계층구조의 구성원들은 참여가 자유롭다. 스스로 내키면 참여하고 내키지 않으면 탈퇴한다. 리눅스에 참여한 사람들은 모두가 급여 없이 자원봉사를 했다. 그들은 돈 때문이 아니라 자신의 인간적 욕구를 충족시키고자 그 일을 했다.

유연 계층구조의 교훈
계층구조는 몇 가지 중요한 장점을 갖는다. 가령 상대적으로 커뮤니케이션의 필요성이 적은 대규모 시스템의 조정에 유리하다. 또한 이해관계의 심각한 충돌을 해소하는 데도 유리하다. 그러나 강점만큼 약점도 있다. 첫째, 관리자의 부담이 과중해질 소지가 크다. 많은 결정을 관리 계선에 따라 진행해야 하기 때문이다. 둘째, 계층구조에서는 모두가 자신에게 할당된 한 가지 일만 하기 때문에 최고위층에 있는 사람들 외에는 전체의 돌아가는 모양을 파악할 수 없다. 셋째, 계층구조의 단계마다 있는 담당 의사결정권자가 자신이 기피하는 안건을 거부할 수 있다. 마지막으로, 계층구조에서는 항상 상급자가 지시하는 대로 움직여야 한다.

모든 계층구조 조직의 목표는 단점이 장점을 압도하지 않게 균형을 잡는 것이다. 유연 계층구조는 그러한 균형을 달성할 수 있는 한 가지 방법이다. 이러한 계층구조는 계층구조의 장점은 대부분 보전하면서 단점은 많이 줄일 수 있다. 특히 권력을 조직 전체로 분산시킴으로써 유연 계층구조는 대형 기업의 활력을 떨어뜨리는 무기력과 구태의연함을 피할 수 있다. 유연 계층구조는 모든 대기업의 해결책이 되지는 못하지만 적합한 기업에는 아주 유용한 대안일 수 있다.

2. 민주주의의 도입
민주적인 집단에서는 집단 투표로 정해진 결정에 모두가 승복한다. 물론 우리는 민주주의 정치에 대해서는 익숙하다. 그러나 대개 정치 영역의 민주주의는 제한적이다. 우리가 잘 인식하지 못하지만 많은 대기업들은 이런 제한적 민주정치와 놀랄 만큼 유사한 구조를 가지고 있다. 주주들은 이사진을 선출하고, 이사회가 기업운영방침을 정하며, 그 방침은 계층적 조직이 집행한다. 그러나 민주적 의사결정 방식이 비즈니스계에서 더 폭넓게 도입된다면?

고어 사의 참여적 의사결정 시스템
자산가치 12억 달러에 6천 명의 종업원이 있는 고어 앤드 어소시에이츠(W. L. Gore and Associates)사는 고어텍스 방수천의 생산으로 잘 알려져 있다. 그러나 이 회사는 대단히 혁신적인 경영 스타일로도 유명하다. 이 회사는 1998년에서 2003년 현재까지 「포춘(Fortune)」이 선정하는 미국 100대 기업에 매년 오른다.

법인 설립을 위해 있어야 할 필수 직위인 사장과 비서를 제외하면 고어 사의 어느 누구도 공식 직함을 갖고 있지 않다. 모두들 그저 ‘동료(associate)로 불릴 뿐이다. 관리자가 되려면 승진을 해야 하는 게 아니라 함께 일하고 싶어하는 동료들을 많이 얻어야 한다. 일반적으로 의사결정은 경영자의 독단이 아니라 비공식적 합의과정을 통해 이루어진다. 심지어 급여 관련 결정도 위원회에서 이루어진다. 이 모든 참여적 의사결정 시스템은 보기 드물게 활기차고 창조성 넘치는 일터를 만들고 있다. 고어 사의 직원 97%는 근무조건에 만족하고 있다. 그리고 고어 사는 공식적으로 연구개발부서가 따로 없는데도 일반 직원들이 내놓는 아이디어 덕분에 매년 혁신적인 신상품을 내놓는다.

민주주의 도입의 교훈
민주주의는 누구나 다른 사람과 정보를 나눌 수 있도록 하는 한편, 집단에서 내린 결정에는 승복하지 않을 수 없도록 만든다. 따라서 민주주의는 통제된 계층구조와 열린 시장의 중간 형태라 할 수 있다. 민주주의 하에서는 누구나 자신에게 영향을 미치는 결정에 목소리를 낼 수 있으므로 계층구조에서와 비교할 대 개인의 자율성은 크게 높아지고 창조성과 열의도 높아진다. 민주적 조직에서는 때때로 소수 집단이 다수 집단의 힘에 소외감을 느낄 수 있고, 그럴 경우 그들의 동기부여는 약화될 것이다.

민주주의의 주된 결점은 의사결정 과정의 상대적인 비효율성에서 비롯된다. 계층구조에 비해 민주적 구조는 보통 더 많은 시간, 논의, 노력을 들여야 의사결정을 할 수 있다. 또한 모든 구성원의 투표권이 동등하기 때문에 쟁점을 잘 이해하지 못하는 사람들이 의사결정을 좌우해버리는 일이 가끔 있다.

3. 시장의 응용
오늘날 우리는 다양한 상품과 서비스를 구매할 수 있게 해주는 시장의 놀라운 능력을 당연한 것으로 받아들인다. 서로 연관이 없어 보이는 수많은 활동이 맞물려 효율적이고 유연하게 자원을 이용하는 현상을 보고 놀라는 사람은 없다. 하지만 계층적 기업을 통해 이루어지는 비즈니스 활동의 대안으로 시장을 생각하는 사람도 별로 없다. 시장에 참여하는 많은 사람들이 내리는 탈중심적 의사결정을 통해 일부 비즈니스 과제가 무난히, 또는 더 낫게 이루어질 수 있지 않을까? 스스로 결정을 내릴 수 있게 된다면 누구나 동기부여가 훨씬 잘 되지 않을까?

‘이랜스’ 경제
1998년, 나의 동료 교수인 롭 라우바처(Rob Laubacher)와 나는 ‘이랜서(e-lancer)라는 용어를 창안했다. 전자적으로(electronically) 연결된 프리랜서(freelancer)라는 뜻의 용어를 통해 그런 업무방식을 설명하려 했던 것이다. 이랜스 경제의 기본 단위는 기업이 아니라 ’개인‘이다. 업무는 고정된 관리 라인에 의해 할당ㆍ통제되는 것이 아니라 독립 자유계약자들에 의해 자율적으로 수행된다. 일정 기간이 지나 업무가 끝나면 네트워크는 해체되며 구성원들은 다시 독립 자유계약자가 되어 경제의 순환구조 속에서 다음 번 계약을 모색한다. 아마도 가장 유명한 사례는 바로 할리우드일 것이다. 제작자, 감독, 배우, 촬영기사, 조명기사, 기타 전문가들이 모여서 영화 한 편을 만들어낸다. 그리고 제작이 끝나면 팀은 해체되고 다른 프로젝트를 찾아 제각기 흩어진다.

프리랜서 위주의 조직구성은 극단적인 유연성과 효율성을 가져올 수 있다. 비용만큼의 가치만 있다면 기업은 세계 각지에서 최고의 인재를 찾을 것이며, 상비 인력의 능력에만 의존할 필요가 없다. 노동자는 자기 스스로 언제 어디서 어떻게 일할지를 선택할 수 있으므로 개인적 가치가 비즈니스 관련 의사결정에 직접 반영될 수 있게 된다. 물론 안정적인 기업환경에서 일하기를 원하는 사람도 있을 것이고, 시간당 임금이나 직무 성과급을 받게 되면, 시간을 점점 더 일에 써야 할지도 모른다. 그러나 자신의 가치관을 분명히 하고 자기 규제 원칙을 세우면 프리랜서 중심 시스템은 그에 걸맞은 유연성을 가져다줄 것이다.

4. 회사 내부로 들어온 시장
시장이 항상 회사 밖에 존재할 이유는 없다. 회사 내부에서도 시장적인 의사결정 방식을 활용할 수 있는 것이다. 내부 이전 가격(internal transfer pricing)이란 회사의 한 부서에서 다른 부서로 상품과 서비스를 판매하는 것이다. 이 방식이 잘 운용될 때는 경영자들에게 시장의 인센티브 일부를 부여한다. 하지만 그것은 너무 단순한 방법으로, 대개의 경우 정치적 거래에 의존하며 관료적인 왜곡을 피하기 어렵다. 그러나 현재는 새로운 기술이 회사 내에 진정한 시장을 만드는 데 필요한 복잡한 정보 관리를 쉽게 만들어준다.

내부 프리랜서
기업들은 시장 중심적 시스템이 사원들을 특정 단위에 묶어 놓았던 기존의 계층구조에 비해 사원들의 재능을 더 효율적이고 유연하게 배치하는 방법이라는 사실을 깨닫고 있다. 심지어 대기업 내에서도 갈수록 많은 전문가들이 내부 프리랜서가 되어 프로젝트의 진행에 따라 끊임없이 형성-변형-해체를 반복하는 소규모 팀에서 업무를 담당하는 추세다. 초창기의 벤처기업은 이런 식으로 운영되는 수가 많다. 구성원들은 이 업무에서 저 업무로 번번이 이동하며 각자의 상황과 인맥에 따라 소속을 바꾼다. 그들은 한 회사에서 1, 2년 간 일하기도 하고 어떤 때는 불과 몇 달도 다니지 않는다. 비록 공식적으로는 대기업 사원이라 해도, 내부 프리랜서는 어느 정도 자신의 1인 사업을 경영하는 경영자라 할 수 있다.

시장에서 얻는 교훈
시장은 시장 참여자가 서로 정보를 나누고 거래도 하는 커뮤니케이션 구조에 바탕을 두고 있다. 그러나 시장의 가장 두드러진 특성은 순수한 시장에서는 모든 의사결정이 관련자들 각자가 여러 대안들을 검토한 끝에 세운 판단을 바탕으로 상호협의해서 이루어진다는 점이다. 시장모델은 많은 장점이 있다. 기업과 개인은 시장을 통해 훨씬 높은 효율성, 유연성, 그리고 동기부여를 달성할 수 있다. 그러나 경제학자들은 참여자들이 서로 반대되는 인센티브를 가지고 있을 때 전반적 시스템의 이익을 위한 합의가 쉽게 이루어지지 않는 데서 시장의 실패를 발견했다. 시장의 또 한 가지 단점으로 커뮤니케이션 수요가 아주 크다는 점을 지적할 수 있다. 이 모든 과정은 시간과 돈을 필요로 하기 때문이다. 커뮤니케이션 비용을 결정하는 핵심 요인 중 하나는 서로 다른 행위자들 사이에 상호작용의 표준이 있느냐이다. 그러나 일반적으로 이런 식의 혼란이 있는 기업이라도 시장 기능을 활용해서 핵심 팀원들을 결집시키고 웬만한 업무는 외주를 주는 식으로 해결해 나갈 수 있다. 그러나 프로젝트의 기틀이 이루어질 때까지는 핵심 팀이 안정적으로 활동해야 한다.

5. 탈중심화의 적절한 시기
탈중심화의 이익은 비용을 능가하는가?

기업이 비용-이익 분석에 따라 움직이는 한 과연 탈중심화가 비용-이익 면에서 유리한지 평가해볼 필요가 있다. 하지만 이 역시 간단하게 답할 문제가 아니다. 구체적인 상황마다 여러 변수가 개입된다. 그래도 일반적인 몇 가지 원칙을 근거로 판단해볼 수 있다.

ㆍ 여러 사람들의 동기부여와 창조성 계발이 중요하다면 탈중심화하라.
ㆍ 갈등 해소가 중요할 때는 중앙집중화하라.
ㆍ 하위 직급까지 하나의 비전 아래 통합될 필요가 있을 때는 중앙집중화하라.
ㆍ 옳은 결정을 내릴 수 있는 사람이 소수에 불과할 때는 중앙집중화하라.

중앙집중에서 탈중심화로
처음 그 변화를 결정하는 주체는 누구인가? 이론적으로 그것은 회사 내부에서 일어나는 반란일 수 있다. 하급 직원들이 힘을 합쳐 관리자들로부터 권력을 빼앗는다. 그러나 현실적으로 그런 일은 없다고 봐도 된다. 중앙집중적 의사결정권자들이 자신의 권력을 일부 포기할 의향이 없는 이상 조직의 탈중심화는 현실적으로 불가능하다. 다행히도 탈중심화는 다른 방식으로도 추진될 수 있다. 창업 당시부터 탈중심적이었던 회사가 성공을 거두면 점점 성장해서 중앙집권적 경쟁자들의 시장 지분을 잠식할 것이다.

앞으로는 다음 세 가지의 탈중심화 방식이 점점 퍼져나갈 것이다. 첫째는 중앙집중화된 기업의 고위급 임원들이 자발적으로 계층구조를 유연화하는 것이다. 둘째는 탈중심화된 경쟁업체들이 중앙집중적 회사들을 시장에서 몰아내는 것이다. 셋째는 중앙집중화된 기업이 다수의 업무를 탈중심적 기업들로부터 아웃소싱하는 것이다. 탈중심화로의 이행이 결코 쉽지는 않지만 그것은 필연적으로 진행된다. 관리자들과 경영자들은 경제적으로 볼 때 탈중심화가 더욱 유용하다는 사실을 조만간 깨달을 수밖에 없기 때문이다.

3부 지휘-통제에서 조정-육성으로

1. 조정활동
새로운 경영에 대해 아무리 논의해도 우리는 여전히 구식 경영 모델, 즉 지휘-통제의 방식을 염두에 두고 있다. 우리는 이와는 다른 모델을 세우지 않으면 안 된다. 지휘-통제 모델에서 ‘조정-육성’이라는 모델로 옮겨가야 한다. 조정이란 통제권이 있든 없든 효과적으로 일할 수 있게 업무를 조직하는 활동이다. 조정 활동 중 일부는 중앙집중적이며 일부는 탈중심적이다. 어느 쪽이든 조정은 필수 업무 과제와 그 과제들 사이의 관계에 중점을 둔다. 반면 육성은 활동을 담당하는 사람들에게 중점을 둔다. 그들이 무엇을 바라고 무엇을 잘하며 어떻게 서로를 도울 수 있는지를 탐구한다. 육성 활동은 통제와 방임의 적절한 조합을 통하여 사람들이 최고의 능력을 발휘할 수 있게 만든다.

조정이 반드시 통제를 뜻하는 것은 아니다
덜 엄격하게 말하면, 조정이란 곧 업무를 조직하는 일이다. 즉, 여러 활동을 정렬시켜 바람직한 결과가 이루어지게 하는 일이다. 더 구체적으로 보면, 조정이란 능력, 인센티브, 연결이라는 세 가지 핵심 조건을 수립해 일정 집단이 바람직한 성과를 산출하게 하는 과정이다.

업무 담당자는 필수적인 업무를 수행할 ‘능력’이 있어야 한다. 기존의 조직은 중앙집중적으로 관리되는 과정을 통해 적재적소에 유능한 인력을 배치한다. 시장과 유연성이 매우 높은 계층구조에서는 고용과 해고의 경계가 뚜렷하지 않은 수가 많다. 하지만 실제로는 많은 사람들이 평판, 경력 등을 근거로 능력을 신뢰해주지 않으면 일을 제대로 할 수가 없다. 좋은 결과를 보려면 적절한 ‘인센티브’ 역시 필요하다. 인센티브에는 연봉 인상이나 배당 증액 등 금전적인 것 이외에 지위, 명예, 정보, 그리고 일의 즐거움과 성취감과 같은 다른 종류의 것들도 있다. 한 집단의 활동을 조정하는 데 도움을 주는 인센티브는 일관성을 가져야 한다. 바람직한 조정이 이루어지기 위한 마지막 관건은 활동과 정보 사이의 ‘연결’이다. 의사결정 구조들은 각각 나름의 연결방식을 가진다. 그것은 조직을 하나로 묶어주며 다양한 활동이 하나의 일관성 있는 활동으로 응집되게끔 해준다.

조정에 대한 새로운 아이디어의 창출
똑같은 혁신적 방법을 써서 어떤 조직이든 조정을 할 수 있다. 먼저 조직이 처한 상황의 심층 구조를 파악하고 그 핵심 의존성을 찾아낸 다음 각각의 의존성을 관리할 여러 가지 방법들을 고려한다. 다행히도 매번 모든 의존성과 관리 방법들을 처음부터 찾아봐야 할 필요는 없다. 비즈니스에서 계속 반복되는 일반 패턴이 있기 때문이다. 당면한 문제에 맞는 기본 패턴을 알고 있지 못해도 온라인 지식기반을 참조할 수 있다. MIT의 연구 집단은 10년 이상 바로 그런 지식기반 모델을 창출하려 연구 중이다. 우리는 그것은 ‘프로세스 핸드북(Process Handbook)이라고 부른다. 이 핸드북을 가장 내실 있게 사용하는 방법 중 하나는 개선하고자 하는 어떤 프로세스든지 참고가 되는 사례와 흥미로운 유추를 찾아내는 것이다.

2. 인력의 육성
기업들이 차츰 탈중심화되고, 지식산업이 경제를 좌우하게 됨에 따라 혁신이 갈수록 중요해지는 상황에서는 직원의 지성과 창조성을 최대한 이끌어내는 것이 비즈니스 성공의 최대 관건 중 하나가 되어간다. 이 새로운 경영 스타일을 생각할 때 유용한 메타포 하나는 이 새로운 세계는 ‘육성’을 필요로 한다는 것이다. 뭔가를 성공적으로 육성하려면 타고난 성향을 이해함과 동시에 자신이 바람직하게 여기는 방향으로 모양을 잡아가도록 애써야 한다. 이 메타포가 유용한 이유 중 하나는 그것이 새로운 것과 오래된 것 모두를 한데 엮는 틀을 주기 때문이다.

조직 육성의 원칙
우리는 일부를 통제할 수는 있으나 모든 것을 통제할 수는 없음을 알고 있다. 그러나 구식 지휘-통제 마인드가 아직도 우리의 사고를 크게 지배하고 있다. 뭔가 문제가 생길 때마다 중앙집중적 통제를 실시해 그런 문제가 재발하지 않게 해야 한다고 생각하는 경영자가 많다. 이는 자연스럽지만 늘 현명하지는 않다. 다음 제시하는 몇 가지 원칙은 직원들을 통제하기보다 육성하는 지침이 될 것이다.

ㆍ 사람들의 천성을 존중하라 : 널리 쓰이는 인터넷 프로그래밍 언어 자바(Java)는 본래 선 마이크로 시스템즈의 프로그래머 중 한 사람이 전자레인지를 비롯한 가전제품용 컴퓨터 칩을 위해 개발한 것이다. 하지만 이 언어가 폭발적인 인기를 얻자 회사는 이 중요 자산을 중심으로 모든 기업 전략을 다시 짜게 된다. 선 마이크로시스템즈는 소속 프로그래머들의 업무 진행 방향을 지시하는 역할보다 그들의 능력을 육성하고 그것을 바탕으로 새로운 비즈니스 전략을 형성하는 역할을 택했다.

ㆍ 백화제방(百花齊放) : 이는 마오쩌둥이 “백화제방, 백가쟁명(百家爭鳴) 정책으로 학예(學藝)의 진흥을 이룩해야 한다”라고 말하며 처음 등장했다. 이 방식은 시장경제에서 혁신이 이루어지는 비밀 중 하나이기도 하다. 많은 기업들이 아무의 지휘도 받지 않으며 동시에 여러 아이디어를 걸고 승부하는 것이다. 그중 많은 아이디어는 쓸모가 없고 비효율적이지만, 큰 혁신을 가져올 수 있는 가능성에 비하면 적은 손실이다.

ㆍ 타가수정의 장려 : 조직의 ‘유전자’란 업무 수행 관련 아이디어이므로 조직개편이 있을 때마다 얼마든지 다른 것과 결합되고 재결합될 수 있다. 따라서 혁신과 창조성의 육성에 있어 새로운 스타일의 경영자들은 정보교환에 의한 적절한 인프라와 인센티브를 마련해 아이디어의 타가수정이 활발하게 일어날 수 있게끔 해야 한다.

ㆍ 임기응변 : 탈중심적인 환경에서는 단지 바른 방향으로 대체로의 목표만 간직하고, 무슨 일이 일어나든 창조적으로 대응하겠다는 자세를 가지고 출발하는 편이 낫다. 육성적 접근법이 갖는 장점 하나는 경영자가 모든 것에 효과적으로 대응하지 못한다고 자책할 필요 없이 임기응변의 기회를 살려나갈 수 있게 해준다는 데 있다.

육성의 심리학
우리 인간이라는 동물이 권력과 통제력의 불평등을 완전히 제거할 수 있으리라고 믿는 것은 너무 순진한 생각이다. 내가 가르치는 MBA 과정 학생 한 사람은 자신의 글에서 자신에 대해 놀랄 만큼 솔직하게 밝히고 있다. “나 자신은 탈중심화된 조직에서 권력을 포기하기 어려울 것이다. 한 가지 이유는 내가 개인적으로 권력지향적임에도 아직 이렇다 할 의사결정권을 가져본 적이 없다는 것이다! 그런데 가져보지도 못한 권력을 포기하겠느냐고 묻다니.”

때때로 권력을 얻는 최선의 방법은 권력을 포기하는 것이다
지나치게 아랫사람을 들볶는 관리자는 반감을 불러일으킨다. 혹은 복종하기는 해도 사기가 떨어져 애써 관리자의 이상 추구에 동참할 의욕이 줄어들 것이다. 반대로 하급자에게 스스로 결정할 수 있는 권한을 준다면 그들은 적극적으로 관리자를 돕고 자신의 뜻을 이루는 데 에너지, 창조력, 열의를 바칠 자세를 보일 것이다. 그들도 성공하고 관리자도 성공하는 셈이다. 그들에게 권력을 줌으로써 자신의 권력이 더 강해진다.

3. 인간적 가치를 비즈니스의 중심으로
가치가 중요한 이유
일에서 더 많은 선택의 기회를 얻으려면, 그런 선택을 할 때 자신이 믿는 가치에 대해 좀 더 신중하게 생각해야 한다. 자신이 바라는 것을 제대로 인식하지 못하고 있다면 처음부터 제대로 된 선택을 할 수가 없다. 그리고 진정 자신에게 소중한 것이 무엇인지 생각하지 않으면 진정 중요하지 않은 것 때문에 혼란에 빠지고 착오를 일으키기 쉽다. 또한 직원들과 고객들, 그리고 다른 여러 사람에게서 참된 성의와 열의를 이끌어낼 사업을 하고 싶다면 경제적 가치보다 인간적 가치에 호소해야 한다. 진정으로 탈중심적 조직의 능력을 이용해 사람들의 심층적인 동기와 창조성을 자극하고자 한다면, 그들에게 진정으로 중요한 것을 자극해야 한다.

우리는 비즈니스에서 무엇을 원하는가?
많은 사람이 비즈니스를 통해 돈을 벌기 원한다. 그러나 비즈니스 관련 선택은 다른 이유에서도 이루어진다. 기본욕구를 충족하기에 돈은 유용한 수단이지만 우정, 인정, 도전, 의미 있는 목표 등의 가치를 충족시키는 데는 부적당한 경우도 많다. 결국 성공적인 비즈니스는 사람들에게 자기 인생의 의미를 찾아주는 비즈니스여야 한다. 그것은 보통 자기 자신보다 더 큰 목표에 매진하는 것으로 이루어진다. 그러므로 기본적인 욕구가 충족된 노동자, 고객, 납품업자, 투자가들은 단지 경제적인 것을 넘어서 뭔가 더 원대한 목표에 걸맞은 비즈니스를 찾게 될 것이다. 물론 돈이 전부가 아니며 비즈니스는 사람들에게 동기를 부여할 요인을 찾아야 한다는 말은 어떻게 보면 전혀 새롭지 않다. 하지만 많은 사람들이 여전히 비즈니스의 목표를 단지 부의 축적에서만 찾고 있는 것이 현실이다.

자신의 가치를 높여라
무엇인가를 아무리 강하게 원해도, 그리고 그것을 위해 아무리 열심히 일해도 결국 그것을 얻지 못할 가능성은 항상 있다. 우리가 세상을 마음대로 할 수는 없지만, 세상에서 우리의 가치가 더욱 자라나도록 육성할 수는 있다. 어떤 시스템을 통제하려고 한다면 그 시스템이 자신이 원하는 결과를 산출하도록 최선의 노력을 다할 것이다. 반대로 그 시스템을 육성하려 한다면 같은 식으로 결과에 집착하지는 않을 것이다. 예를 들어 자녀의 성공과 실패에 지나치게 집착한다면 그들의 진정한 가능성이 자라나는 것을 막고 있는 셈이다. 반면 자녀들의 가능성을 개발하려 한다면 그들의 천성을 이해하면서 자신이 중시하는 가치를 그들에게 장려할 것이다. 성과가 좋지 않을 때도 있음을 이해할 것이며, 또한 자신의 노력과는 상관없이 좋은 결과가 나올 수도 있음을 알 것이다.

이 복잡함 속에서 무엇을 할 것인지 어떻게 알 수 있을까? 세계의 거의 모든 주요 종교와 영적 지도자들이 내놓는 대답은 “내면의 소리를 들어라”이다. 궁극적으로 그런 관점이야말로 그 어떤 논리적 분석이나 정치적 논의보다 어떤 상황에 무엇이 선인지 알려주는 최선의 길잡이가 될 것이다. 우리 모두는 우리 자신의 내면의 집을 고치는 일을 할 수 있다. 이 작업의 지침은 과학도 기술도 아니다. 우리의 궁극적인 가치가 우리의 갈 길을 보여준다. 그 가치는 아직도 전통적인 인류의 지혜에서 찾을 수 있다.