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필립 코틀러 마케팅의 미래

   
필립 코틀러 외(역:방영호)
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매일경제신문사
   
22000
2023�� 08��



■ 책 소개


필립 코틀러가 제시하는 지속가능한 ‘마케팅의 기업가정신 모델’

전 세계를 뒤흔든 팬데믹과 기후 환경 위기, 글로벌 공급망 재편, 인공지능과 로봇의 급부상, 디지털 미디어와 소비자 권력의 성장, 지속가능성과 고착된 낮은 경제 성장률 등 다양한 위기는 마케팅 산업에도 엄청난 변화를 불러일으키고 있다. 시장 세분화, 표적 시장 선정, 포지셔닝, 제품과 브랜드 관리 개념처럼 천천히 한 번에 한 단계씩 밟아가는 전통적 ‘전문가형 마케팅’ 접근법은 지금보다 연결성이 낮았던 시대에는 매우 잘 맞아떨어졌을지도 모른다. 필립 코틀러는 이 문제를 해결하는 과정을 ‘기업가형 마케팅(entrepreneurial marketing)’ 접근법으로 설명한다. 그는 빠른 속도로 변화하는 지금의 세상에서 어디서나 통하는 마케팅 전략을 통해 상호 연결되고 성과 중심의 유연한 조직으로 향하는 문을 열어준다.

‘옴니하우스 모델’로 풀어가는 기업가형 마케팅 접근법

‘필립 코틀러 마케팅의 미래’는 21세기의 마케터들이 협력적이며 지속가능한 문명을 창출하도록 실용적이며 입증된 견고한 프레임워크를 제안한다. 새로운 기업가형 마케팅 개념에 대한 이해도를 높이기 위해 사용한 ‘옴니하우스 모델(omnihouse model)’은 조직 전반이 통합되는 기업가형 마케팅의 이상적인 실현 과정을 보여준다.

옴니하우스 모델은 마케팅과 재무의 통합, 기술과 휴머니티의 통합이 필수라는 점을 강조한다. 특히 옴니하우스 모델의 중심부에서 ‘운영’이 이루어진다는 점에 주목해야 한다. 운영 능력에 의해 마케팅 목표가 수립되고 실행되며, 동시에 재무적 목표가 달성될 수 있기 때문이다. 또한 기술의 사용과 연결되는 운영이 궁극에 휴머니티에 영향을 미친다. 그뿐만 아니라 운영 능력은 다른 능력들과 상호작용하여 회사가 해당 비즈니스 영역에서 경쟁력을 유지하며 발전해 나갈 수 있는 동력으로 작용한다. 기업은 운영 능력을 바탕으로 비즈니스 환경에서 일어나는 어떠한 변화에도 신속하게 적응할 수 있다.

■ 저자 
필립 코틀러
마케팅의 미래를 제시하는 진정한 대가. 노스웨스턴대학교 켈로그경영대학원 석좌교수이자 ‘마케팅의 아버지’라 불리는 세계적인 비즈니스 구루다. 미국마케팅학회로부터 마케팅의 1인자로 뽑혔으며, 최우수마케팅교육자 대상 등을 포함하여 수많은 상을 수상했다. 〈월스트리트저널〉에서 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 6인에 선정됐으며 〈파이낸셜타임스〉가 뽑은 비즈니스 구루에 피터 드러커, 빌 게이츠, 잭 웰치와 함께 선정됐다. 시카고대학교와 MIT에서 각각 경영학 석사와 박사 학위를 받았으며, 이후 하버드대학교에서 수학을, 시카고대학교에서는 행동과학을 연구했다. 지금도 전 세계를 누비며 활발한 강연과 컨설팅 활동을 벌이고 있다.

허마원 카타자야
인도네시아 마케팅 컨설팅 기업 마크플러스 MarkPlus, Inc.의 공동창립자이자 회장이다. 영국의 차터드 마케팅 연구소가 선정한 ‘마케팅의 미래에 영향을 미친 마케팅 거장 50인’에 이름을 올렸다. 네브래스카-링컨대학교 범태평양학회(Pan-Pacific BusinessAssociation)에서 ‘탁월한 글로벌 리더십 상’을 받았다. 아시아중소기업연합회 회장이자 아시아마케팅연맹 회장이다.

후이 덴 후안
싱가포르의 난양공과대학교 마케팅 국제경영 학부의 부교수이자 전 학부장, 난양경영대학원 부학장이다. 브래드퍼드대학교에서 학사 학위를 받았으며, 맨체스터대학교에서 박사학위를 받았다. 난양공과대학교에서 경영 학위 프로그램을 시작한 경영 학사 교육과정 위원회에서 의장을 맡았다. 이 대학의 난양테크노프레너십센터(Nanyang Technopreneurship Center)의 학장도 지냈다.

재키 머스리
기업 마케팅 전략과 교육 컨설팅 기업 마크플러스의 CEO이자 이사회 부의장이다. 작가이자 강사로 활발히 활동하는 한편 인도네시아 소재 여러 저명한 대학을 돌아다니며 강연을 하고 있다. 인도네시아대학교 경제경영학부에서 마케팅 관리 석사 학위, 전략 경영 박사 학위를 받았다.

■ 차례
서문

들어가며
포스트 노멀 시대, 마케팅 패러다임이 변화하다

1장. 옴니하우스 모델
기업가형 마케팅의 전체론적 관점

2장. 전문가형 마케팅에서 기업가형 마케팅으로
옴니하우스 모델의 핵심 요소

3장. 경쟁을 다르게 생각하라
지속가능성을 유지하는 협업

4장. 고객을 이끌어가라
시장 입지를 강화하는 진보적 접근법

5장. 조직의 능력을 통합하라
조직 내 마인드셋을 조화시키기

6장. 조직의 기능을 통합하라
조직 내 부서들을 하나로 결합하기

7장. 창의성과 생산성을 융합하라
아이디어 창출부터 자본 최적화까지

8장. 창의성과 대차대조표
창의적 능력을 높이는 투자 확보하기

9장. 혁신과 개선을 하나로 집중하라
이윤을 높이는 솔루션 중심의 접근법

10. 리더십과 경영의 균형을 유지하라
강력한 리더십으로 시장 가치 높이기

11장. 기회를 포착하고 붙잡으라
비즈니스 전망에서 마케팅 아키텍처로

12장. 옴니 능력을 구축하라
준비에서 실행으로

13장. 미래 궤도를 확실히 하라
순이익에서 시장 가치로

14장. 마케팅과 재무를 통합하라
분리에서 통합으로

15장. 휴머니티를 위한 기술
하이테크, 하이터치

16장. 공동체를 위한 기술을 사용하라
가치 확대에 각종 툴 활용하기

17. 사후 운영의 탁월성
엄격함과 유연함의 균형을 유지하라

마무리하며
다음 변곡점에 대한 비전을 수립하라

부록
감사의 글
주석

 


필립 코틀러 마케팅의 미래


옴니하우스 모델

급변하는 비즈니스 환경에서, 특히 세상이 코로나19에 강타당한 이후 새로운 유형의 마케팅, 좀 더 전체론적인 마케팅 관리방법이 요구되고 있다. 이 마케팅 관리방법은 현재, 그리고 특히 미래에 다양한 도전에 직면했을 때 기업 조직의 강력한 기반이 될 만한 개념이다. 이제 새로운 유형의 기업가형 마케팅을 구성하는 다양한 요소들을 들여다보자.


이 새로운 유형의 기업가형 마케팅 개념에 대한 이해도를 높이기 위해 ‘옴니하우스 모델(omnihouse model)’이라고 하는 프레임워크를 사용한다. 이 모델은 기업가형 마케팅의 이상적인 실현 과정을 보여준다. 여기에 더해 해당 접근법에 따라 조직 전반이 통합되는 과정이 제시된다. 이 책 전반에 걸쳐 옴니하우스 모델이 길잡이가 될 것이다.


옴니(Omni)는 ‘모든 것을 통합한다’는 의미다. 이 단어는 장소나 시설, 회사를 의미하는 ‘하우스(house)’와 합쳐져 이 모델의 명칭을 형성한다. 따라서 ‘옴니하우스’는 다수의 요소를 통합하는 조직을 의미한다. 각각의 구성요소는 개별적인 역할을 하며, 또한 비즈니스의 다른 부분들과 협업한다.


옴니하우스 모델은 전략을 시행하고 구체적 목표를 달성하기 위한 프레임워크다. 이와 관련한 내용은 여기서 간단히 짚어보고, 뒤에서 다른 구성요소들에 대해 상세히 살펴보겠다.


옴니하우스 모델은 두 클러스터가 핵심을 이룬다. 첫 번째 클러스터는 ‘기업가정신’ 그룹으로 창의성, 혁신, 기업가정신, 리더십이라는 요소로 구성된다. 두 번째 클러스터는 ‘전문성’그룹으로 생산성, 개선, 전문성, 경영이라는 네 요소로 구성된다.


이 클러스터들이 여러 기능들로 둘러싸여 있으며 그 기능들과 상호작용한다는 점에 주목해야 한다. 다섯 가지 동인인 기술, 정치/법(규제포함), 경제, 사회/문화, 시장으로 구성된 ‘역학관계’가 이 클러스터들에 영향을 미친다. 전체적으로 변화로 불리는 이 동인들은 4C의 요소인 ‘경쟁사(competitor)’, ‘고객(customer)’, ‘자사(company)’에 영향을 미친다.


이 역학관계의 요소들은 옴니하우스 모델의 오른쪽 최상단에 위치한 경쟁력의 삼각형이 보여주듯이 마케팅 전략과 전술을 수립하는 데 토대가 된다. 삼각형 안에 있는 PDB는 ‘포지셔닝’, ‘차별화’, ‘브랜드’를 의미한다. 이는 시장 세분화, 표적 시작 선정, 마케팅 믹스, 판매, 서비스, 프로세스 등 주요한 마케팅 요소들의 기반이 된다.


이 역학관계의 요소들은 또한 아이디어 발상의 기초로 창의성을 불러일으킨다. 이 아이디어는 고객을 위한 실질적 솔루션의 형태인 혁신으로 전환될 수 있다. 이와 간은 창의적 아이디어를 토대로 회사의 자본이 생산적으로 사용되어야 한다. 고객에게 제공되는 솔루션은 회사의 높아진 이익률에 반영되듯이 개선을 가져와야 한다. 따라서  창의성/혁신과 생산성/개선의 요소들이 하나로 모여 대차대조표와 손익계산서에 영향을 미친다. 기업가정신과 리더십이 투철한 사람들이 참여하여 창의성과 개선의 요소들을 관리할 때 비로소 경쟁력을 창출할 수 있다. 가치 창출은 기업가의 책임이며, 리더는 가치를 유지한다. 한편으로, 우리는 확고한 전문성과 관리 능력으로 기업가정신과 리더십을 뒷받침해야 한다. 이 조건에서 결국 회사가 앞으로 나아갈 수 있다.


우리가 대차대조표와 손익계산서에서 확인하는 것은 과거의 결과다. 특히 기업가정신-전문성과 리더십-관리의 요소들이 강력한 통합을 이룰 때, 현재 활동이 회사의 현금흐름과 시장가치를 결정한다. 이와 같이 미래의 성과 달성에 대한 그림을 그릴 수 있다.


옴니하우스 모델이 제시하는 것처럼 마케팅과 재무의 통합, 또 기술과 휴머니티의 통합이 필수적이다. ‘휴머니티’는 주요한 이해관계자들, 말하자면, 직원, 고객, 사회와 관련이 있는 용어다. 총체적으로 이 기능들이 재무적 결과와 비재무적 결과를 가져오는 행동을 뒷받침한다.


이 모델의 중심부에서 운영이 이루어진다는 점에 주목해야 한다. 이 기능에 의해 마케팅 목표가 수립되고 실행되며, 동시에 재무적 목표가 달성될 수 있다. 또한 기술의 사용과 연결되는 운영이 궁극에 휴머니티에 영향을 미친다. 그뿐만 아니라 운영 능력이 다른 능력들과 상호작용하여 회사가 해당 업종에서 경쟁력을 유지하며 발전해나간다. 기업은 운영 능력을 바탕으로 비즈니스 환경에서 일어나는 어떠한 변화에도 신속하게 적응할 수 있다.



고객을 이끌어가라

2012년, 집세를 내느라 고생하던 두 사람은 불현듯 무언가를 깨닫는다. 당시 샌프란시스코에 거주하던 두 사람은 바닥에 매트리스를 두고 아침을 제공하면서 자신들의 숙소에 머무는 손님들에게서 숙식비를 받았다.


2020년이 되자 두 사람은 숙박 서비스를 제공하는 아이디어로 사업체를 세우면서 그해에 최대 구묘의 기업 상장(IPO)에 성공했다. 그들의 회사는 당시 1,000억 달러 이상의 기업 가치를 기록하여 메리어트와 힐튼, 인터컨티넨털 등 주식시장에 상장된 호텔 체인들의 합산 시가총액을 초과했다. 바로 에어비앤비의 이야기다.


이렇게 에어비앤비는 공유 숙박과 단기 임대 서비스를 한 차원 높은 수준으로 끌어올렸다. 집주인들이 웹사이트와 앱을 통해 자신들의 주택을 투숙객들에게 임대할 수 있도록 숙박 업계에서 새로운 사업 모델을 개척한 데 더해 에어비앤비는 여행객들의 고충을 해결하는 법을 안다.


그래서 에어비앤비의 서비스를 이용하는 투숙객들은 편안한 사용자 친화 환경에서 필요한 부분을 충족할 수 있다. 이 서비스는 가슴 설레는 여행 경험을 선사하며 시작된다. 사용자들은 개인실부터 이국적인 객식에 이르기까지 독특한 공간을 선택할 수 있다. 트리하우스, 동굴, 보트, 콘도미니엄, 최고급 저택, 텐트 등 이 모든 것이 에어비앤비를 통해 이용할 수 있다.


여기서 끝이 아니다. 에어비앤비는 에어비앤비 플러스 서비스도 제공하는데, 세부적인 사항까지 세심하게 주의를 기울이고 최고 평점을 받은 방주인들은 최고급 숙박시설을 제공한다. 여행객들은 심지어 도시, 마을, 또는 국가까지도 빌릴 수 있다.


에어비앤비는 어디서나 본인의 집처럼 편안한 여행을 즐기게 하며, 모든 방주인들이 경험을 제공하도록 독려한다. 그래서 방주인들이 소속감을 추구하는 정도를 평가하고, 소속감을 제시하는 방주인들에게 보상한다. 그와 반대로 투숙객들의 리뷰를 바탕으로 투숙객들이 기대하는 경험을 제공하지 못할 때, 에어비앤비의 알고리즘이 해당 방주인의 숙소에 대한 검색 순위를 낮춘다.


이에 방주인들의 활동을 지원하고자 세 명의 공동창업자는 고객 충성도 형성에 상당히 영향을 미치는 전 세계 핵심 방주인들의 주택을 방문하고 거기서 머무는 일을 계속하고 있다. 에어비앤비는 또한 이 방주인들이 다양한 집단이 참여하도록 이끌어간다. 방주인들은 정보를 공유하고, 접객 기준과 지침이 표시된 방주인용 애플리케이션을 잘 이용하며 독립된 모임에 참여하여 정보를 교환한다.


팬데믹 기간에 에어비애나비는 플렉서블 서치(Flexible Search)를 도입했다. 이 서비스를 이용하면 보다 유연하게 예약을 할 수 있어 특정한 날짜를 정하지 않고도 주말이나 일주일, 한 달 간의 여행지를 손쉽게 검색할 수 있다. 플렉서블 서치는 사용자들이 앞날에 닥칠 수 있는 여행 제한이나 취소 수수료를 걱정하지 않고도 여행을 즐기게끔 해준다.


에어비앤비 성공 사례는 오늘날 고객 기대와 맞물린 기술의 발전으로 고객들에게 새로운 길잡이가 되어주는 플랫폼이 탄생한 과정을 보여준다. 이런 점에서 여기서 옴니하우스 모델의 ‘역학관계’ 부분을 계속 살펴보겠다. 이어서 다이아몬드 모델에 위치한 고객 요소를 들여다보겠다. 고객은 변화와 경쟁사의 요소들과 더불어 비즈니스 환경을 결정짓는 가장 중요한 요인이다. 또한 변화, 경쟁사, 고객은 기업이 고려해야만 하는 다양한 비즈니스 리스크의 근원이다.


우리가 아는 것처럼 고객은 엄청난 영향력을 끼친다. 기업들 대부분이 고객 중심 접근법을 도입하는 것도 그런 이유 때문이다. 그런데 고객들은 한편으로 거짓 정보와 조작된 정보, 허위사실 등이 넘쳐나는 정보 더미 속에서 점점 더 갈팡질팡한다. 혼란에 빠질 정도로 정보가 넘쳐나는 탓이다. 그 때문에 고객들이 필요로 하는 해법을 찾도록 기업들이 강력한 길잡이 시스템을 제공해야 한다. 정보와 커뮤니케이션 기술이 발전하여 디지털 민주화가 실현됨에 따라 세상이 계속 연결되고 있다. 한편에서는 이 현상으로 인해 모든 개인이 새로운 힘을 가지게 됐다. 또 다른 한편에서는 모든 사람이 정보의 홍수에 빠지게 됐다. 이해해야 할 정보가 넘쳐나다 보니 정확성을 보장하기 어려워진 것이다.


이 상황은 기업들에게 기회의 문을 열어준다. 고객들이 스스로 원하는 것을 잘 파악하도록 돕는 길라잡이를 제공할 수 있다. 그에 따라 고객들은 경험을 극대화하고 스스로에게 적합한 솔루션의 혜택을 누린다. 전 세계에 거짓 정보가 넘쳐나는 후기 진실의 시대에 명확하고 투명하며 거짓 없는 길라잡이 시스템이 필요한 이유다.


고객의 길잡이가 되어라

고개들은 시장에서 정보의 홍수 속에 빠져 있다. 이에 기업은 프로세스를 따라 고객들에게 신뢰받는 항해사처럼 주도적으로 행동해야 한다.


플랫폼을 제공한다. 기업들은 고객들에게 물리적 디지털 플랫폼을 제공할 수 있다. 고객들은 이 플랫폼을 도구로 활용해 문제를 밝히고 해법을 찾아내어 대안을 얻는 법을 배울 수 있다. 여기서 고객들이 플랫폼의 이점을 즉시 이해할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 플랫폼 전반이 특히 Y세대와 Z세대에게 적합하고 사용자 친화적이며 전체적으로 기능하도록 해야 한다.


대표적인 예로, 금융 서비스용 모바일 앱은 고객의 페인 포인트를 완전히 없애준다는 점에서 유용하다. ‘은행은 필요 없지만 금융은 필요하다’는 흔한 말이 이를 잘 대변한다. 하나의 예로 ‘포브스 어드바이저(Forbes Advisor)’ 웹사이트에서 모바일 앱 리뷰가 보여주듯이, 모든 것이 갖춰진 모바일 금융 서비스는 계좌명세서, 지출 추적, 비대면 즉석 인증이 가능한 직불카드 잠금보안 기능 등 고객의 필요를 충분히 해소시켜준다.


플랫폼에 협력자를 참여시킨다. 기업들은 각종 자원, 활동, 능력, 다양한 고객 니즈를 충족하는 역량까지 이 모든 요소를 뒷받침하기 위해 플랫폼에 적절한 협력자를 참여시켜야 한다. 이와 같은 협력자들의 참여는 매끄럽게 진행되어야 하고, 이로써 고객들에게 번거로움 없는 경험이 제공되어야 한다. 아키텍처 플랫폼(architecture platform)은 유연하게 운영되고 참여자들에게 호환되도록 하되 거버넌스(governance) 즉, 플랫폼 생태계 참여자, 가치 분배, 갈등 해결에 관한 일련의 규칙이 엄격히 통제되어야 한다.


솔루션에 주력한다. 기업은 이 플랫폼을 통해 고객 여정의 각 접점에서 불편이 생기지 않게 고객들에게 완벽한 솔루션을 제공해야 한다. 그 일환으로 플랫폼 사용법을 제대로 이해하도록 해주고, 맞춤화와 개인화를 통해 고객의 핵심 문제를 처리할 솔루션을 생성해야 한다. 고객들과 함께 공동 창조와 협업을 할 기회도 제공해야 한다.


지원 서비스를 제공한다. 지원 서비스는 고객에게 확신을 제공하는 것을 목표로 하며, 언제 어디서나 접근이 가능해야 한다. 다시 말해, 기업들은 언제라도 고객들로부터 연락을 받을 준비가 되어 있어야 한다. 여기서 그치지 않고 모든 지원 서비스에 의해 고객과의 참여가 강화되어야 한다.


가치와 가치관을 전한다. 자사의 가치 제안이 경험, 그리고 변화나 전환에 집중되어 있는지 점검해야 한다. 자사의 가치, 특히 폭넓은 공동체의 이익과 관련된 가치가 비즈니스 모델에 녹아 있어야 한다. 이 가치는 고객들이 이해하고 높이 평가하도록 명쾌하게 전달되어야 한다. 고객들을 공동체에 참여시키는 활동도 중요하다. 공동체에 참여한 고객들은 상호작용하며 도움을 주고받고 아이디어를 나누며, 또 서로 조언하고 네트워크를 구성하고 즐거운 시간을 보낸다.



마케팅과 재무를 통합하라

과거부터 분리된 경영의 핵심기능

하나의 경영생태계에 있음에도 대대로 마케팅 부서와 재무 부서는 서로 연계하지 않는다. 마케팅 관리자들 사이에서는 현재의 비즈니스 전략을 기준으로 예산에 관한 의사결정을 하는 것이 일반적인 관행으로 통한다. 그래서 마케팅 책임자가 재무 실적을 평가하여 예산을 계산하는 일이 흔치 않다. 이런 관행으로 인해 마케팅 부서와 재무 부서, 양쪽 직원들 사이에 갈등이 일어날 가능성이 존재한다. 누가 보더라도 양쪽 부서가 동일한 목표를 추구하면서도 서로 다르게 생각하는 탓이다.


일반적으로 재무 부서는 마케팅 활동의 비용과 실적을 측정한다. 반면에 마케팅 책임자들은 마케팅 캠페인을 평가하는 숫자 공식이 늘 올바른 방법론은 아니라고 생각한다. 마케팅 전략은 대부분 장기간의 영향을 목표로 한다. 단기간에는 마케팅 활동에서 정량적 실적이 발생할 수 있다. 그렇지만 장기간의 영향을 고려할 때 마케팅 활동으로 브랜드 이미지 같은 보다 정성적인 실적이 발생한다.


두 부서의 통합은 성과가 개선되는 기회가 된다. 딜로이트가 발표한 연구 결과에서 사라 올레드(Sarah Allred)와 티모시 머피(Timothy Murphy)는 마케팅과 재무 간 파트너십이 성장을 위해 필요하다고 밝혔다. 올레드와 머피의 연구에 따르면, 고도로 성장하는 기업의 경영자들은 마케팅의 영향을 평가한다는 점에서 매우 일치된 모습을 보인다.


이 일치된 모습은 CMO와 CFO의 강점을 활용하기 위한 핵심 기준이 된다. 딜로이트의 연구에서 트렌드가 변화하고 있다는 사실도 발견됐다. 즉, CMO와 CFO들이 한층 더 효과적으로 협업할 방법을 찾고 있다는 징후들이 나타난다. CMO와 CFO간 긴밀하고 조화로운 관계는 비즈니스 성과에 상당한 영향을 미칠 수 있다.


마케팅 부서와 재무 부서는 서로를 위해 가치를 창출할 수 있고 또 그렇게 해야만 한다. 재무 부서는 마케팅 활동에 투입할 예산을 제공하며, 그에 따라 수익이 늘어나거나 브랜드 가치가 상승할 수 있다. 그래서 두 부서는 모두 서로 업무를 보고하기 위한 공통의 언어와 합의된 절차를 갖춰야 한다. 경영을 떠받치는 기둥인 두 부서는 조직의 비전을 달성하기 위한 사명에 부합되도록 서로 협력해야 한다.


통합의 단계

0단계: 완전한 분리

마케팅부서와 재무 부서는 독립적으로 기능하고 발전한다. 두 부서가 의미있는 정보를 교환하는 사례는 거의 없다. 정보 교환 차원에서도 의사소통이 거의 일어나지 않는다. 두 부서는 오로지 긴급한 사안과 문제, 쟁점을 두고 접촉한다. 두 부서가 간혹 예산 할당 문제로 충돌한다. 그로 인해 두 부서 간에 ‘힘겨루기’가 계속된다. 마케터들은 재무 부서가 일부러 예산 지출을 어렵게 만든다고 생각한다. 반면에 재무 부서는 마케팅 부서가 명확한 방향 없이 모호한 목표로 비용을 낭비한다고 말한다.


1단계: 기초 커뮤니케이션

이 단계에서는 마케팅 부서와 재무 부서 간 관계가 여전히 단절되어 있지만, 의미 있고 필수적인 소통의 물꼬를 튼다. 정보를 교환하는 소통도 시작된다. 공유되는 정보는 보통 중요하게 다뤄지지는 않는다. 각 부서가 스스로 전략적인 운용을 한다. 예산 배분, 예산 이용 방법, 달성하고자 하는 목표를 두고 두 부서 간 관점의 차이가 뚜렷해진다. 그렇다 해도 두 부서는 운영 문제의 적합성을 높이는 조정을 하려고 한다.


2단계: 제한된 조정

이 단계에서는 두 부서 간 관계가 상호 조종이 강화되는 식으로 상당한 진전을 보인다. 두 부서는 보다 공식적인 소통 경로를 가지고 매우 유용한 정보를 교환한다. 두 부서 간에 여전히 관점의 차이가 존재하더라도 조정이 잘 이루어질 여지가 있다. 재무 담당자들은 마케팅 부서가 예산안을 제출할 때 사용하는 일부 가정들을 받아들이기 시작한다. 마케팅 부서는 재무 부서의 기대를 충족하려고 더 애쓴다. 열린 소통이 일어나고 정보가 원활히 교환됨에 따라 두 부서의 관계가 조화를 이룬다.


3단계: 포괄적 연계

이 단계에서는 두 부서가 제한된 조정의 범위를 넘어서 발전하여 이전 단계보다 더 포괄적으로 공통의 목표를 향해 연계한다. 기존의 소통 경로를 강화하는 데 더해 두 부서는 정보 공유 플랫폼을 사용한다. 이 플랫폼에서 두 부서가 모두 실시간으로 정보를 업데이트할 수 있다. 달성해야 하는 목표, 합의해서 사용하는 KPI, 업무 분담, 의사결정 프로세스, 전략 실행, 단일화된 팀의 모니터링 등 협력의 측면에서 양쪽이 각자의 활동을 조정해나간다. 거의 모든 프로세스에서 협업이 활발해지고 그로 인해 상호 의존성이 높아진다.


4단계: 완전한 통합

이 단계에 접어들어 마케팅 부서와 재무 부서가 완전히 통합된다. 두 부서 간 경계가 명확하지만, 두 부서 간 모든 협업 프로세스가 유연하고 조화롭게 운영된다. 오프라인과 온라인 플랫폼을 통해 소통이 이루어져 원활한 관계가 유지된다.


AI 기술의 지원에 힘입어 경영진은 동적 정보를 이용해 예측 분석을 하고 맞춤화와 개인화를 포함해 상황적 솔루션을 내놓는다. 두 부서의 KPI가 접근 가능한 대시보드에서 매시간 단위로 모니터링된다. 의사결정 프로세스도 비즈니스 환경의 변화 속도에 맞춰 신속히 진행된다. 게다가 상호의존성이 절정에 도달해 경영진은 오류의 여지를 최저 수준까지 줄일 수 있다.



공동체를 위한 기술을 사용하라

구성원을 위한 기술

기업들은 조직의 인재가 효율성을 최적화하도록 기술을 이용할 수 있다. 그 기술은 기업이 속한 업종에 따라 달라진다. 업무 관리에서 생산성과 인간다움을 강화하는 요소들은 다음과 같다.


기업들은 보상 소프트웨어, 클라우드 컴퓨팅, 데이터 애널러틱스, 가상현실과 증강현실, 3D프린팅, 로보틱스/자동화, 산업용 사물인터넷 등의 기술을 이용해 인재관리를 최적화할 수 있다. 고객의 삶에 영향을 미치는 기술로는 고객 데이터 플랫폼, 온라인 결제 시스템, 챗봇과 가상 비서, 사물인터넷, 커뮤니티 플랫폼, 증강현실과 가상현실, 안면 인식 등을 들 수 있다. 사회에 영향을 미치는 측면에서 기업들은 기술의 도움을 받아 친환경 소재와 친환경 제조 이니셔티브를 가지고 삶의 질을 높이고 지구의 환경 오염을 개선할 수 있다.


기업은 기술로 촉진되는 소통과 통합을 통해 모든 이해관계자의 마음을 얻어야 한다. 그래서 기업들은 기술이 확실히 휴머니티를 위해 설계됐다는 점을 분명히 해야 한다. 앞으로 기업들은 이해관계자들의 복지를 증진하는 방향으로 기술을 다루고 적용해야 유리한 결과를 창출할 수 있다. 다른 무엇보다도 직원들이 인정받고 권한을 부여받았다고 느껴 생산성을 발휘할 것이다. 사회 전반도 잘 적용된 기술의 혜택을 누린다. 이해관계자들은 주변에 이익을 다시 돌려주는 회사를 높이 평가하기 마련이다. 비즈니스 활동을 관찰, 점검하고 미래에 초점을 맞추는 기업이 CPS사이클의 선순환을 유지한다.



사후 운영의 탁월성

엄격성과 유연성을 관리하라

우리는 실제로 과거와 완전히 다른 시대로 접어들면서 새로운 비즈니스 환경을 맞이했다. 이 환경에서는 다양한 산업의 궤적들이 불연속성으로 가득하다. 이 모든 환경이 기업의 운영방식에 영향을 미친다. 이에 한층 더 발전한 비즈니스 생태계를 기반으로 세 측면, 즉 상호의존성, 호환성, 반응성을 관리함으로써 사후 운영이 탁월성을 추구해야 한다.


다시 말해, 부서 간 통합도 중요하지만, 현재와 미래에 그것만으로는 비즈니스 환경의 역동성에 제대로 대처하지 못한다. 마이클 포터가 정립한 그 유명한 가치사슬 개념을 일방향 프로세스로 보지 말고 가치사슬의 각 접점에서 반복 프로세스와 유연성을 허용하는 것으로 바라보면 훨씬 더 도움이 된다. 이 반복 프로세스와 유연성은 기업이 외부의 변화에 적응하는 동시에 신속하고 지속적인 고객 가치를 전달하게 한다.


기업은 부서나 부문이 보유한 내부 자원과 능력, 역량을 이용해 경쟁력을 발휘할 수 있다. 그러나 그 외에도 핵심 협력자들로 구성된 외부 네트워크를 이용해 유연한 가치 창출 프로세스를 확보해야 한다. 이처럼 전략적 협력자들과 네트워크를 구성하는 이유는 가치사슬과의 통합이 회사의 경쟁우위를 확대하는 데 핵심 기능을 하기 때문이다. 이와 같은 통합은 가치 창출 프로세스의 운영관리에 영향을 미친다.


기술이 비즈니스 생태계와의 연결성을 확대하기에 기업은 생태계의 이점들을 지렛대로 활용할 수 있다. 기업들은 변화하고 사후 운영의 탁월성을 새로운 가치 또는 회사의 새로운 특성을 삼아야 한다. 관성이 큰 조직 구조는 이제 시대에 맞지 않는다. 우리는 새로운 것에 저항하는 폐쇄된 조직 문화를 즉시 없애야 한다. 생태계와의 연결성, 특히 디지털 기술이 지원하는 생태계 덕분에 기업들은 새로운 가치를 발견하고 실현할 수 있게 됐다. 이는 전통적 가치사슬에만 의존했던 과거에는 불가능했던 일이었다.


마지막으로 기업은 엄격성과 유연성을 동시에 관리하는 역량을 갖춰야 한다. 조정을 포함해 이 역량이 규모의 경제를 달성할 기회의 문을 활짝 열어줄 것이다. 간단히 말해, 오늘날 기업들은 미래로 성공적으로 나아가기 위한 전략적 유연성을 구축할 줄 알아야 한다. 그 역량이 이후 수십 년으로 나아가는 중요한 디딤돌이다.


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