도서요약

■ 책 소개
약점을 개선하면 평범해지고 강점을 개발하면 최고가 된다!
“강점을 활용하지 않으면 결국 낙오하게 될 것이다!”

강점 인증 코치 김상범의 책. 이 책은 강점 개발과 약점 개선을 비롯하여 채용과 교육, 인센티브와 동기부여, 전략과 실행 등 영업 현장에서 매우 중요하지만 결코 쉽지 않은 핵심 이슈들을 다룬다. 정체 조짐을 보이거나 하락세가 뚜렷한 영업 성과의 회복과 증진을 위해 꼭 풀어야 할 과제들이다.

24년의 현장 경험과 연구와 컨설팅을 통해 영업의 A, B, C(Academy 학문 연구, Business 현장 경험, Consulting & Coaching 컨설팅과 코칭)를 두루 거친 저자가 영업 분야의 권위 있는 논문과 저서 그리고 자신의 경험에 비추어 잘못된 의사결정으로 인한 피해를 방지하고 목표한 성과를 달성할 수 있는 해결책과 대안을 제시한다. 영업조직을 획기적으로 변화시킨 사례를 중심으로 과학적 근거와 우리의 영업 현실에 맞게 집필했다.

■ 저자 김상범
강점 인증 코치(Certified Clifton Strengths Finder Coach), (사)한국코치협회 선정 ‘2015년 올해의 코치(Coach of the Year)’

24년간 영업 현장을 누비며 스킬 향상부터 전략 수립까지 대한민국의 영업 수준을 업그레이드하는 일에 힘써왔으며, 세일즈 코칭 분야에서 국내 최초로 ‘판매관리자 코칭이 판매원 성과에 미치는 영향에 관한 연구’로 박사학위를 받았다.

실무와 이론을 겸비한 영업 전문가이자 서울과학종합대학원(aSSIST) 영업혁신 MBA 교수로 강의와 컨설팅, 코칭을 통해 기업의 경영자들과 영업관리자들에게 ‘3S 영업(Strategic·Systematic·Scientific Sales)’을 전파하고 있다. ‘무엇이 좋은 영업사원을 만드는가?(What Makes a Good Salesman?)’를 평생의 화두로 삼고, 모든 영업인이 전문가로 인정받으며 대학마다 영업학과가 개설되는 그날을 위해 오늘도 연구와 집필에 몰두하고 있다.

저서로 《영업의 미래》《탁월한 리더는 피드백이 다르다》《영업, 코칭이 답이다》《세일즈, 심리학에서 답을 찾다》《팔지 말고 코칭하라》, 역서로 《프로는 결과로 말한다》 외 다수.

■ 차례
머리말- 과거와 약점은 잊어라

1장 영업에 관한 오해와 편견
영업에 관한 3대 거짓말
번지수를 잘못 찾았다?
무엇이 사람을 떠나게 하는가
경력은 화려한데…
최악의 실적을 낳은 잘못된 선택
약점을 고칠까, 강점을 살릴까?

2장 무엇이 영업의 성패를 결정하는가
우리 버스에 누구를 태울 것인가(채용 vs 교육)
뛰는 만큼 실적이 오를까?(영업 활동 관리)
관계만 좋으면 영업은 저절로 된다?(고객관계 관리)
영업 코칭, 하려면 제대로 하라(코칭 100% 활용하기)
용장 밑에 약졸 없다(영업관리자의 역할)
인센티브, 과연 효과가 있을까?(동기부여)

3장 강점에 주목하라
왜 사람이 아니라 행동에 주목해야 하는가
약점이 아니라 강점에 주목하라
챔피언과 함께하라
조직의 구멍, 이직을 관리하라
관리하지 말고 코칭하라
동기부여의 원리를 파악하라
전략과 현장을 한 방향으로 정렬하라

4장 사랑으로 코칭하라
기대를 명확히 커뮤니케이션하라
관찰하고 관찰하고 또 관찰하라
평가를 성장의 기회로
사랑으로 코칭하라
회의 시간이 기다려지게 하라

맺는말- 영업 혁신은 어떻게 가능한가
참고문헌

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강점영업

영업에 관한 오해와 편견

약점에 관한 3대 거짓말

흔히 말하는 세상의 3대 거짓말이란 게 있다.

첫째, 처녀가 "시집가기 싫다!"

둘째, 노인이 "늙으면 죽어야 돼!"

셋째, 상인이 "밑지고 판다!"

물론 웃자고 하는 말이지만, 그런 거짓말에 넘어가서는 안 된다는 뜻도 담겨 있다. 마찬가지로 영업 분야에도 비슷한 의미의 3대 거짓말이 있다.

첫째, "영업은 열정만 있으면 누구나 할 수 있다!"

둘째, "고성과자들의 행동을 따라 하면 누구나 최고가 될 수 있다!"

셋째, "고성과자들은 어딜 가도 잘한다!"

그런데 이 거짓말을 사실이라고 믿고 있는 사람들이 의외로 적지 않다. 알고 보면 사실이 아닌데도 말이다. 하나하나 살펴보자

비과학적 속설의 한계

첫째, "영업은 열정만 있으면 누구나 할 수 있다!"

영업 하면 누구나 열정, 끈기, 인내 같은 단어들을 떠올린다. 영업을 잘하려면 반드시 필요한 자질이라고 생각하기 때문이다. 그러다 보니 야간산행이나 극기훈련이니 하는 프로그램이 유행한다. 영업 쪽에서 어느 정도 근무해본 사람이라면 이와 관련된 경험을 갖고 있을 것이다. 그런데 묻고 싶다. 그렇게 해서 열정이 키워졌는가? 열정만 있으면 영업 실적을 올릴 수 있던가?

몇 년 전 한 대기업의 영업관리자들을 대상으로 강의한 적이 있었다. 장소는 경기도 모처에 있는 연수원이었는데, 그곳에 도착한 순간 어이없는 광경에 할 말을 잃었다. 강의장은 군대 내무반과 똑같이 꾸며져 있었고, 교육생들은 전날의 야간산행과 유격훈련으로 다리에 알이 밴 상태로 책상다리를 하고 앉아 있었다. 점호를 받는 병사들의 모습 그대로였다. 기가 막혀서 교육 담당자를 불러 물어보았더니 임원의 지시로 그렇게 했단다. 정신력 강화는커녕 모두가 회사에 대한 불만을 토로하기에 바빴다. 얼마 전에는 모 기업에서 신년을 맞아 영업사원들에게 무리한 산행을 강행했다가 사망자가 발생했다는 뉴스가 보도되기도 했다.

영업에서 열정, 끈기, 인내는 필요조건일 수 있다. 하지만 충분조건은 아니다. 열정을 불러일으키기가 쉽지도 않거니와 열정이 있다고 해서 실적이 보장되는 것도 아니다. 실적 향상은 열정 외에 다른 요소들이 적절히 조화를 이루었을 때 가능하다. 영업조직의 관리자들이나 기업의 경영자들이 반드시 유념해야 할 사실이다.

잘하는 사람을 무조건 따라 하라?

둘째, "고성과자들의 행동을 따라 하면 누구나 최고가 될 수 있다!"

다수의 영업사원이 필요했던 시기가 있었다. 고속성장을 구가하던 때였다. 당시에는 일정 자격만 갖추면 누구나 입사할 수 있었다. 물론 퇴사자도 많았다. 기업들은 퇴사자 수를 줄이고 저성과자들의 역량을 키우기 위해 고성과자들의 패턴을 연구하기 시작했다. 그래서 나온 것이 이른바 베스트 프랙티스(Best Practice) 였는데, 고성과자들을 따라 하면 얼마든지 높은 성과를 낼 수 있다는 논리에서 나온 방식이었다. 효과는 어땠을까?

필자는 영업 현장에서 잔뼈가 굵은 사람이다. 24년간 영업 전선을 뛰어다녔고 오랜 기간 연구와 컨설팅을 수행했다. 한마디로 영업의 A,B,C(Academy 학문 연구, Business 현장 경험, Consulting & Coaching 컨설팅과 코칭)를 두루 거친 사람이다. 그런데 Best Practice 운운하는 회사 치고 기대한 성과를 달성했다는 말을 들어본 적이 거의 없다. 물론 Best Practice를 학습하는 것은 중요하다. 바둑의 고수도 입문 초기에는 정석부터 배우듯이 영업에서도 처음에는 기초를 닦아야 한다. 하지만 성과를 만들어내는 것은 또 다른 차원의 문제다. 고성과를 내는 Best Practice는 정해진 답이 없을뿐더러, 각기 다른 상황에서 동일한 방식으로 대응한다면 분명히 한계가 있다. 게다가 영업의 초보나 저성과자의 영업 방식을 Best Practice로 전환하려면 상당한 시간의 노력과 피드백을 통한 훈련이 필요하다. 현실적으로 어려운 이야기다. 실제로 그렇게 하는 기업도 거의 없고 설사 그렇게 한다 해도 개인의 편차는 어찌할 수가 없다. 따라서 고성과자들의 행동을 이식시키려는 시도는 성공을 거두기가 어렵다. 영업사원 각자의 재능과 강점을 살린 자신만의 스타일 개발이 필요하다. 고성과자들은 모두가 자신에 맞는 방식으로 자신의 재능을 발휘한 사람들이었다.

셋째, "고성과자들은 어딜 가도 잘한다!"

이 말도 일부는 맞고 일부는 틀리다. 사람들은 대부분 우수한 영업 사원은 다른 곳에 가서도 계속해서 잘할 것이라는 믿음을 갖고 있다. 그러나 실제는 다르다. 영업 실적의 절반은 개인의 능력에서 비롯되지만, 절반은 기업 고유의 문화와 자원(브랜드, 기술, 리더십, 교육, 팀워크 등)에서 비롯된다. 바꾸어 말하면, 어느 곳에서 활동할 것인가, 어떤 고객에게 집중할 것인가와 같은 기업의 전략적 선택에 따라 영업의 성패가 좌우된다는 것이다. 실적이 화려한 스타 영업사원을 고용한다고 해서 그가 몸담았던 회사의 영업 전략이나 시스템까지 그대로 가지고 오는 것은 아니라는 사실을 기억해야 한다. 고성과자들은 어딜 가도 잘한다. 는 말은 반쪽짜리 진리에 불과하다.

학문적, 과학적 검증을 거치지 않은 채 세간에 전해 내려오는 학설이나 견해를 속설이라고 한다. 위에서 살펴본 3대 거짓말은 영업 분야의 대표적 속설들이다. 이 외에도 영업 현장에서는 의심 없이 통용되는 속설들이 존재한다. 오랫동안 검증되지 않은 것들이기에 현재 상황과 맞지 않는 경우가 대부분이고, 기대와 전혀 다른 결과로 조직에 큰 상처를 입히곤 한다.

이제는 우리가 믿고 따라왔던 속설이나 관행을 과학의 눈으로 새롭게 바라보아야 한다. 그래서 영업을 한 단계 더 발전시켜야 한다. 영업은 아무나 할 수 없는 전문 분야이기 때문이다.

약점을 고칠까, 강점을 살릴까?

사람들은 자신의 강점보다 약점에 눈을 돌리는 경향이 있다. 영업관리자들도 같은 우를 범하곤 한다. 모두가 약점을 보완하고 잘못을 바로잡으면 더 크게 성장할 수 있다는 논리에 따른 것이다. 기업들도 이 논리를 최선으로 받아들여 무엇을 강화하기보다는 무엇을 개선할 것인가에 집중한다. 실적 평가 미팅 시 개선계획 리스트만 잔뜩 들고 나오는 영업사원이 얼마나 많은가. 물론 약점에 집중해도 어느 정도는 실적을 개선할 수도 있을 것이다. 그러나 최고의 실적은 강점에서 나온다.

당신이 타고 있는 돛단배에 구멍이 났다고 가정하자. 제일 먼저 할 일은 구멍을 메우는 것이다. 그렇게 하지 않으면 가라앉아버리고 말테니까. 배의 구멍은 현실에서는 약점이다. 약점을 무시해서는 안 된다. 바로 고쳐야 한다. 구멍을 메워야 살 수 있다. 그런데 구멍을 메우고 나면 더 중요한 일이 놓여 있다. 배를 움직여야 한다. 이때 배를 움직이게 하는 것이 돛(강점)이다. 개인이나 조직도 다르지 않다. 배가 가라앉지 않게 하려면 구멍(약점)에 주의해야 하지만, 배가 순풍을 받아 전진하게 하려면 돛(강점)을 높이 올려야 한다.

전통적인 영업교육 방식은 저성과자들의 약점을 고치는 데 주력했다. 고성과자의 행동 패턴을 기준으로 한 이러한 접근 방식은 오랜 기간 교육의 중심이었다. 하지만 그것은 결과적으로 평범한 영업사원을 만들었을 뿐이다.

IT 분야에서 B2B영업을 주로 해오던 D사의 이야기다. 이 회사는 상장 후 투자를 확대하고 영업력을 강화하기 위해 임원 대상 교육 컨설팅을 제공하는 A사와 프로젝트를 진행했다. 영업 분야 컨설팅 경험이 많지 않았던 A사는 D사의 고성과자들과 저성과자들의 차이점을 분석한 후 영업사원 매뉴얼을 새로 제작하고, 역량 표준화를 목표로 저성과자들에게 부족한 역량을 중심으로 교육을 실시했다. 그러나 6개월이 지나도 영업사원들의 역량은 좀처럼 개선되지 않았고 실적 또한 변함이 없었다. 영업사원들은 교육 내용이 현장과 다르고 자신들이 해오던 영업 스타일과도 잘 맞지 않는다고 했다.

고성과자들의 특성을 저성과자들에게 이식하려는 것은 문제가 있다. 우선 접근 방법 자체의 문제다. 고성과자들과 저성과자들의 차이점 비교는 흔히 고성과자들의 우수한 행동보다 저성과자들의 잘못된 행동에 초점을 맞추게 되는 결과를 낳는다. 결국 저성과자들은 영업성과를 올릴 수 있는 구체적 행동이 아니라 하지 말아야 할 행동을 기억하게 된다. 잘못된 행동만 하지 않으면 나아질 것이라고 믿고 활동 한다. 당연히 영업 성과로 연결되지 않는다.

D사의 경우 고성과자들은 상담이 끝난 후 고객에서 전화를 하거나 문자를 보내 감사를 표했다. 그런데 그들만 그렇게 하는 것은 아니었다. 중간 정도의 성과자들도 대부분 그렇게 했다. 다른 점은 영업 프로세스를 진전시키는 후속 작업이었다. 보통의 영업사원들이 고객에게 전화를 걸어 감사를 표하거나 상담 내용을 확인하는 정도였다면, 고성과 영업사원들은 다음 약속을 잡는 등 프로세스를 진전시키는 작업을 했다. 만약 A사가 고성과자의 강점으로 작용하는 이이와 같은 행동에 초점을 맞추어 교육했다면 저성과자의 행동 개선에 그치지 않고 보다 효과적인 실적 개선을 이루었을 것이다.

같은 성공, 다른 이유

그런데 여기서 짚고 넘어가야 할 중요한 사실이 하나 더 있다. 고성과자들의 영업 방식은 한 가지일까? 하는 것이다.

같은 업계, 아니 같은 회사에서 뛰어난 성과를 올리는 영업사원들을 떠올려보라. 그들은 모두 동일한 영업 방식을 사용하고 있는가? 아닐 것이다. 그들은 제각기 다른 자기만의 영업 방식으로 뛰어난 성과를 올리고 있다! 성과로 직결되는 최고의 영업 방식은 하나가 아니다. 그런데도 많은 회사들이 최고라고 일컬어지는 한 가지 방식을 추종한다. 어떤 회사는 새로운 영업 방법을 단련시키느라 여념이 없다. 그런데 생각해보라. 그동안 회사에서 때마다 영업교육 전문가들을 초청하여 교육하고 실행했던 방법들이 실제 향상에 얼마나 효과적이었는가.

영업의 정석이나 고성과자들의 강점에 집중하는 교육은 매우 중요하다. 그러나 보다 중요한 것은 영업사원 각자의 재능과 강점을 살려 자신만의 영업 스타일을 갖도록 하는 것이다.

업무 몰입도를 끌어올리는 가장 확실한 방법

강점과 관련하여 주목할 만한 조사 결과가 있다. 2004년 갤럽이 직장설문조사(Gallup Workplace Poll)를 통해 1,003명의 미국 직장인들에게 다음의 보기 중 하나를 선택하도록 했다.

*상사가 나의 약점 또는 부정적인 특성에 집중한다.

*상사가 나의 강점 또는 긍정적인 특성에 집중한다.

*상사가 나에게 전혀 관심이 없다.

그런 다음 상사의 행동이 직장에서의 업무 몰입도에 미치는 영향을 3가지 범주(몰입된Engaged, 몰입되지 않은Not Engaged, 적극적 비몰입Actively Disengaged)로 나누어 살펴보았다. 그 결과, 상사가 직원들에게 전혀 관심을 보이지 않고 무시하면 적극적 비몰입 인력을 양산한다는 사실이 드러났다. 직원들의 약점이나 부정적 특징에 집중하는 경우가 무관심한 태도를 취하는 경우보다 더 낫다는 결과도 나왔다. 즉, 무관심한 태도에서 부정적인 태도로 전환할 경우 몰입도가 증가하고 적극적 비몰입도는 감소하는 것으로 나타났다. 몰입도를 높이는 가장 효과적인 접근 방식은 직원들의 강점이나 긍정적인 특성에 집중하는 것이었다. 상사가 직원들의 강점에 집중할 경우 몰입도는 61%였으며, 약점에 집중할 경우에는 45% 수준이었다. 또 직원들의 약점에 집중할 때는 적극적 비몰입 비율이 22%였는데, 강점에 집중할 때는 그 비율이 놀라울 정도로 감소했다.

경영의 요체는 강점 관리라고 할 수 있다. 적재적소 배치라는 말도 직원의 재능과 강점에 따라 적합한 자리에서 역량을 발휘하도록 한다는 의미다. 경영자로서, 영업관리자로서 당신이 알고 있는 직원들의 강점은 무엇인가? 당신의 조직에는 어떤 약점과 강점이 어떻게 분포되어 있는가? 당신은 그것을 어떻게 활용하고 있는가? 약점을 보완하느라 강점 관리에 소홀하고 있지는 않은가?

강점에 주목하라

약점이 아니라 강점에 주목하라

갤럽의 벤슨 스미스와 토니 루티글리아노는 영업 관리와 고객 데이터베이스에 대해 분석한 결과를 토대로 최우수 영업사원들이 각기 서로 다른 재능을 가지고 있다는 사실을 발견했다. 경쟁심이 강한 사람도 있었지만, 그렇지 않은 사람도 있었다. 말을 잘하는 사람과 못하는 사람, 절도 있는 사람과 대충대충 하는 사람이 혼재되어 있었다. 뛰어난 영업사원들을 인터뷰하면 할수록 그들의 특징이 너무도 다양하다는 사실이 더욱 분명하게 드러났다.

두 사람은 함께 집필한 《최고 판매를 달성하는 강점 혁명》을 통해 영업사원들이 성장하고 느끼고 행동하는 방식을 알아내어 이를 바탕으로 강점, 즉 완벽에 가까운 성과를 지속적으로 내놓는 능력을 키울 때 생긴다는 사실을 밝혀냈다.

강점에 주목해야 하는 까닭

영업사원들의 역량 개발이나 자기계발과 관련해서 영업관리자들이 갖고 있는 보편적인 생각은 잘하는 사람은 그대로 놔둬도 된다.는 것이다. 그들이 관심을 갖고 공을 들이는 대상은 주로 실적이 떨어지는 영업사원들이다. 다시 말해서 강점은 방치하다시피 하고 약점을 고치려고 애를 쓴다. 약점 개선에 대해 그들이 갖고 있는 개념은 단순하다.

*개선이 필요한 영역을 파악한다.

*개선 계획을 세운다.

이러한 개념을 가지고 개선에 성공하기 위해서는 다음의 가정이 모두 참이어야 한다.

*대부분의 행동은 학습할 수 있다.

*어떤 역할을 탁월하게 수행하는 사람들은 행동이나 성공 방식이 같다.

*약점을 극복해야 성공할 수 있다.

하지만 실제로는 그렇지 않다. 약점을 극복한다고 성공하는 것도 아니고, 탁월한 사람들의 방식이 동일한 것도 아니다. 약점 개선은 분명한 한계가 있다. 반면에 강점에 기반한 역량 개발은 다음의 3가지 가정 위에서 출발한다.

*학습을 통해 습득할 수 있는 행동은 한정되어 있다. 기술이나 지식도 마찬가지다.

*어떤 역할을 탁월하게 수행하는 사람들은 가기 다른 행동 방식으로 같은 성공을 거둔다. 그들은 자신만의 재능과 강점을 발휘하여 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 업무를 수행한다.

*약점을 고치면 실패 위험이 줄어들고, 강점을 키우면 성공 가능성이 높아진다. 약점이 성공의 장애물이 되지 않도록 개선할 필요는 있지만, 우리의 노력을 성공으로 이끌어주는 것은 강점을 개발하여 최대한 발휘하는 것이다.

강점 개발은 어떻게 가능한가

강점은 남보다 뛰어나거나 유리한 점을 말한다. 《위대한 나의 발견 강점혁명(Now, Discover Your Strengths)》의 저자인 도널드 클리프턴 박사와 갤럽의 연구진은 어떤 일을 수행할 때 지속적으로 거의 완벽에 가까운 결과를 도출하는 능력이라고 정의한바 있다. 영업사원의 예를 들면 다음과 같다.

*항상 탁월한 성과를 내는 영업사원

*고객이 굳이 말로 표현하지 않아도 무엇이 필요한지 미리 알아차리는 영업사원

*관대하고 잘 웃으며 주어진 상황에서 항상 긍정적인 면을 찾아내는 영업사원

*고객들과 특별한 관계를 오랫동안 유지하며 가족처럼 대하는 영업사원

*상담 시에 당당하고 자기주장을 분명하게 전달하며, 고객을 움직이게 만드는 영업사원

위와 같은 영업사원들로 이루어진 영업조직이라면 가히 최강이라고 할 수 있을 것이다. 그렇다면 어떻게 강점을 개발할 수 있을까?

먼저, 재능을 파악해야 한다. 재능은 개인에게 내재된 능력으로 일상 속에서 자연스럽게 발현된다. 컴퓨터의 하드웨어에 내장된 기능에 비유할 수 있다. 선천적으로 타고나는 측면이 강하다.

다음으로, 투자를 통해 재능을 강점으로 개발하는 것이다. 재능은 그냥 두면 가치를 창출하는 역량으로 승화되지 못한다. 지식과 기술을 통해 재능을 연마하여 생산적으로 활용될 수 있도록 해야 한다.

갤럽 사장을 역임한 도널드 클리프턴 박사와 폴라넬슨그룹 대표인 폴라넬슨은 그들의 저서《강점에 올인하라(Soar with Your Strengths)》를 통해 재능을 강점으로 개발하여 성공한 사례를 다음과 같이 소개하고 있다.

푸르덴셜증권은 4,500명의 영업사원들에게 동일한 업무를 부과하고 있었다. 그들은 모두 기존 고객을 관리하면서 동시에 신규 고객을 확보하는 일을 수행해야 했다. 그런데 기존 고객을 관리하는 데 뛰어난 재능을 발휘하는 사원이 있는가 하면, 전화로 신규 고객을 유치하는 일에 놀라운 능력을 보이는 사람이 있었다. 회사는 그들의 재능을 살리기 위해 강점 이론(strengths theory)을 적용했다. 사원을 채용하고 배치하는 과정에서 각자가 잘하는 일을 할 수 있도록 했다. 이제 사원들은 기존 고객을 관리하는 일과 신규 고객을 확보하는 일 가운데 하나만 담당하게 되었다.

푸르덴셜증권은 여기서 한 걸음 더 나아갔다. 신규 고객을 유치하는 일도 세분화한 것이다. 선물옵션처럼 고위험 고수익 상품을 잘 파는 사원과 연금이나 우량주 같은 저위험 저수익 상품을 잘 파는 사원이 따로 있다는 사실을 파악하고, 고객의 유형과 상품의 위험도를 분류하여 각각에 강점이 있는 사람을 배치했다. 이후 푸르덴셜증권의 영업 실적은 비약적인 성장을 나타냈다. 부사장인 돌로렌스 캘카도는 이렇게 말한다.

"미래의 경쟁 상황에서 자신의 강점을 활용하지 않는 사람은 누구든 낙오하게 될 것입니다."

강점 이론은 기업 경영만이 아니라 개인의 삶에도 큰 변화를 일으킨다. 덴버컨설팅(Denver Consulting)의 영업 대표인 데이나 제이콥슨은 강점 이론 덕분에 성공의 길로 되돌아올 수 있었다고 한다.

"몇 년 전 저는 영업관리자로서 최선을 다하고 있었습니다. 그런데 동료 관리자와 대화하다가 그가 매우 효과적으로 영업사원들을 관리하고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 전 고민 끝에 영업사원으로 되돌아가야겠다고 생각했습니다. 영업사원의 실적을 평가하고 교육하는 일보다는 직접 고객을 만나 설득하는 일이 더 흥미로웠기 때문입니다. 주위 사람들은 저를 말렸습니다. 심지어 관리직을 버리고 영업사원으로 돌아가겠다니, 너 미쳤니?라도 묻는 동료도 있었지요."

데이나는 사람들의 반대에도 불구하고 자신의 선택에 따라 현장으로 갔다. 그리고 관리자였을 때보다 더 큰 성과를 올리며 정신적으로도 안정을 얻게 되었다.

잘하는 일에 집중해야 한다. 노력을 통해 그것을 자신만의 강점으로 만들어야 한다. 약점을 개선한다고 해서 탁월한 수준에 도달하게 되지는 않는다. 그저 약점이 없는 평범한 수준에 도달하게 될 뿐이다. 하지만 강점에 집중하면 그야말로 놀라운 수준에 올라서게 될 가능성이 높다. 그 상태가 되면 약점은 문제가 되지 않는다. 오로지 강점만이 돋보이게 된다. 강점을 강화하여 약점까지 커버하는 것, 이것이 바로 강점 이론의 정수다.

영업관리자가 갖추어야 할 3가지 능력

세계적인 명감독 거스 히딩크 선수들이 강점에 집중하여 성공한 대표적인 사람이다. 일례로 그는 박지성 선수의 강점인 정신력과 성실성에 주목하여 세계 최정상의 선수들과 어깨를 나란히 하도록 만들었다. 사실 박 선수는 데이비드 베컴처럼 프리킥을 올리지도 못했고, 웨인 루니와 같은 득점력을 갖지도 못했다. 하지만 지질 줄 모르는 플레이로 공간을 창출하고 골을 넣을 수 있는 기회를 계속해서 만들어 나가는 능력이 있었다. 히딩크는 박 선수가 자신의 능력을 최대한 발휘하도록 코칭하고 이끌어 주었다. 결국 박지성은 세계 축구계에서 내로라하는 선수들이 즐비한 영국 프리미어리그, 그중에서도 최고의 명문구단인 맨체스터 유나이티드에서 주전 자리를 꿰찰 수 있었다.

영업관리자는 영업사원들로부터 최고의 성과를 이끌어내기 위해 다음과 같은 능력을 갖추어야 한다.

*영업사원 각자의 고유한 재능을 이해하고 그 중요성을 인식한다.

*각 영업사원이 가장 잘하는 활동을 파악한다.

*영업사원이 자신의 재능을 인식하여 투자할 수 있도록 지원한다.

유능한 영업관리자는 영업사원들 각각의 재능을 이해하고 활용함으로써 높은 수준의 성과를 지속적으로 창출한다. 그는 사람마다 스타일과 목표, 요구 사항과 동기가 다르다는 것을 알고, 각각의 차이에 관심을 가지고 그것에 투자하여 최고의 성과를 거둘 수 있도록 안내한다. 유능한 영업관리자가 영업사원의 성과를 만드는 것이다.

성과가 뛰어난 영업사원들을 살펴보면 각자의 재능을 기반으로 자신만의 독특한 스타일을 완성시킨 것을 알 수 있다. 간혹 특이한 접근법을 사용하는 경우도 있는데, 이 또한 그에게 가장 적합한 방법이기 때문이다. 그들은 다른 사람의 영업 스타일을 모방하지 않는다. 모방해도 그들처럼 되기 어렵다는 사실을 알기 때문이다. 그런 의미에서 영업관리자는 교육을 재고할 필요가 있다. 선천적으로 신중한 성격에다 어떤 일에서든 장애물을 먼저 생각하는 심사숙고형의 영업사원들은 교육을 받아도 주어진 상황에서 당당하게 주도권을 가지고 클로징을 하기가 쉽지 않다. 원래부터 감정이입에 서툰 사람은 훈련을 거쳐도 고객을 따뜻하고 편안하게 대해주기가 어렵다. 물론 표준화된 영업 방법을 훈련하고 연마할 필요는 있다. 바둑을 배울 때 정석이 중요한 것처럼 영업에서도 토대가 되는 기본기는 중요하다. 그 위에서 독특한 자신만의 스타일을 육성하도록 해야 한다.

재능을 발휘하기에 가장 적합한 영업 방식을 찾기 위해서는 다양한 시도가 필요하다. 해보지 않고는 무엇이 자신에게 효과적인지 알 수 없기 때문이다. 편견을 버리고 계속해서 다른 방법을 시도하다 보면 자신에게 맞는 스타일을 정립해나갈 수 있다.

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