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■ 책 소개

영업인을 육성하는 최고의 방법, 코칭에 있다
영업 관리자라면 세일즈 코치가 돼라!

본사와 대리점 영업뿐 아니라 B2C, B2B 등 어느 분야에서든지 경쟁력 있는 강한 영업 조직을 꿈꾸는 영업 관리자라면 반드시 알고 실천해야 할 세일즈 코칭의 도입부터 사후관리까지 그 방법론과 노하우를 정리했다. “무능한 장교는 적보다 무섭다.”는 말이 있다. 혹시 당신은 영업 담당자들에게 경쟁사보다 두려운 상사는 아닌가. 이 책은 코치로서 영업인과 대리점의 성과와 성장을 돕는 길에 동참하고 싶은 사람이라면 반드시 필독해야 할 책이다.

■ 저자 김상범
경험과 이론을 겸비한 영업 전문가. 서울과학종합대학원(aSSIST) 영업 혁신 MBA 주임교수이자 코칭 기업인 ㈜인코칭에서 부사장으로 재직 중이다. 대기업과 중견·중소기업에서 영업 총괄 임원으로 영업 혁신을 주도했으며, ‘영업 관리자의 코칭이 영업사원의 성과에 미치는 영향’에 대한 연구로 서울과학종합대학원에서 박사학위를 받았다. 풍부한 현장 경험과 학문 연구에 기초한 다수의 논문을 국내 유수의 학술지에 지속적으로 게재하는 한편, 영업 컨설팅과 코칭, 집필 활동에 열성을 다하고 있다. 저서로는 『세일즈, 심리학에서 답을 찾다』 『팔지 말고 코칭하라』 『영업의 미래』 『세일즈 리더십』 『피드백』 『CEO, 코치에게 영업을 묻다』 등이 있다.

■ 차례
머리말 성과와 성장을 돕는 세일즈 코치가 돼라
들어가기 전에 영업의 현재, 어떻게 개선할 것인가?

1장. 누가 뛰어난 영업사원이 되는가
엉터리 성공 신화 | 우리 팀에는 왜 탁월한 영업사원이 없을까? | 행동만으로는 충분하지 않다 ·| 인지 구조를 파악하라 | 개인 가치를 파악하라 | 영업 스킬을 파악하라 | 지원자로부터 한 발 물러서라

2장. 영업 관리자를 해고하라
세일즈 코칭의 시대가 오고 있다 | 관리자는 많고 코치는 없고 | 세일즈 코치가 된다는 것 | 뛰어난 영업사원 vs 평범한 관리자 | 영업 관리는 영업이 아니다 | 영업 적성과 낙관성 | 신중하게 계획된 연습

3장. 세일즈 코칭의 원칙과 코치의 역할
최고 수준 영업 관리자의 특성 | 영업 관리자에게 코칭 목표를 부여하라 | 한국형 세일즈 코칭 모델(COACH 모델) | 세일즈 코칭 용어의 정의 | 세일즈 코칭을 시작하기 전에 꼭 알아야 할 것들 | 세일즈 코칭의 세 가지 원칙

4장. 세일즈 코칭이 실패하는 이유
전략 담당 성직자와 영업 전문 죄인 | 세일즈 코칭의 장애 요소

5장. 마중물 역할을 하라
밀기 vs 당기기 동기부여 모델 | 무엇에 동기부여 되는지 귀를 기울여라 | 어떻게 코칭받고 싶은지 물어라 | ‘결핍’보다는 ‘풍요’를 소통하라 | 조건 없이 인정과 감사를 표하라 | 전문가/상사 모델 vs 코치/자원 모델

6장. 세일즈 코칭 대화모델
영업 관리자에서 코치로 | 세일즈 코칭 세션 준비하기 | 오프닝 | 인식과 요구 파악하기 | 장애 요소를 파악하고 제거하기 | 실행 계획으로 마무리하기 | 사후 점검하기

7장. 세일즈 코칭 스킬
장애 요소 제거하기 | 심층적 질문하기 | 긍정적 피드백하기 | 반대 해결하기 | 신뢰 구축하기 | 관계 강화하기

8장. 다양한 코칭 방법
전화 코칭 | 결과 코칭 | 평가 코칭(수행 평가) | 팀 코칭(영업 회의)

지속적으로 최고의 성과를 낼 수 있는 영업사원을 채용하고 붙잡아 두기란 쉬운 일이 아니다. 그럼에도 불구하고 많은 영업 관리자들에게 탁월한 영업사원이 될 만한 재목을 선발하는 데 고려해야 할 사항들에 대한 지원과 교육이 제대로 제공되지 않고 있다.

그 때문일까? 많은 관리자들이 채용 문제는 운에 달렸다고 믿는 경향이 있다. 그러나 실제로는 전혀 그렇지 않다. 그렇다면 탁월한 영업사원이란 어떤 사람일까?

경주마는 태어날 때부터 정해진 것이 아니다. 단지 챔피언에 의해 길러질 뿐이다. 인간이 유전적 소인과 훈련에 의해 각자의 성격이나 능력, 개성 등이 후천적으로 만들어지는 것과 같다. 성공 가능성이 높은 사람들을 얻는 것을 그 자체로도 어렵지만, 그 사람의 본성까지 파악해야 하기 때문에 더욱 어려운 것이다. 당신이 고용한 모든 영업사원들이 물론 높은 성과를 낼 수도 있다. 그러나 어떠한 상황에서든 승리하는 이들은 그리 많지 않다. 나머지는 패배할 수밖에 없다. 그래도 단 한 명의 승자나 몇몇 뛰어난 성과자들과 함께할 수 있다면 당신은 영업 관리자로서 오랫동안 승자가 될 수 있다.

그러나 불행이도 성공 가능성이 높은 인재를 뽑는 손쉬운 시스템 같은 것은 없다. 인사전문가들도 일반적으로 당신이 알고 있는 것 이상의 해답은 별로 가지고 있지 않다. 경험만이 당신의 성공 확률을 높여 주고, 당신이 찾는 기준을 말해 줄 것이다.

모든 지원자들은 어떠한 종류든 간에 자신에 관한 기록을 가지고 올 것이다. 그렇지 않다면 가지고 오도록 해야 한다. 그것이 지원자에 대해 무언가를 말해 줄 것이며, 당신은 좀 더 쉽게 지원자에 대해 파악할 수 있을 것이다. 그다음은 관리자로서의 느낌이다. 어떤 지원자가 당신의 마음에 들었다면, 고객도 마음에 들 가능성이 높다. 첫인상은 오랫동안 지속되기 때문이다. 분명한 것은 당신이 마음에 들어 하는 지원자에게 대해 다른 사람의 의견도 귀를 기울여야 한다는 점이다.

사전 준비는 성공적인 인터뷰를 위해 반드시 필요하다. 인터뷰에 임하는 관리자라면 적어도 인터뷰 한 시간 전에는 지원서를 꼼꼼히 읽어 보아야 한다. 또한 가능한 한 많은 인터뷰를 해 보는 것이 좋다. 이러한 경험들이 당신의 인터뷰 능력을 향상시키고, 지원자들을 좀 더 정확히 파악할 수 있도록 해 줄 것이다.

채용 과정은 시간과 비용이 드는 과정이다. 어렵사리 비용을 들여 지원자들을 확보해 놓고 채용에 급급한 나머지 결정을 서두르다가 나중에 낭패를 보는 경우가 허다하다. 제대로 준비되지 않은 채용은 장기적으로 시간과 비용 손실의 원인이 된다. 지원자를 인터뷰한 결과가 마음에 든다면 관리자 혹은 베테랑 영업사원과 하루 정도 현장 체험을 해 본 후에 최종 평가를 내리는 것도 한 가지 방법이 될 것이다.

남들보다 뛰어난 영업사원을 곁에 두기 위해서는 우선 뛰어난 인재를 선발해야만 한다. 성공한 영업 관리자들은 영업사원의 기본적인 자질을 중시한다. 첫 인터뷰 시 개개인의 성실성, 정직성, 열정, 평판, 가정환경 등을 포함한 배경 조사는 무척 중요한 정보가 된다.

뛰어난 영업사원을 채용하기 위해서는 끊임없는 탐색이 필요하다. 당신은 영업 분야 밖에서도 뛰어난 영업사원이 될 만한 자질을 갖춘 사람들을 만날 수 있다. 오늘 당장 그들을 만날 필요는 없을지 모르지만, 내일은 필요로 할지도 모른다. 그리고 불필요한 가지를 쳐 내는 일도 마다해서는 안 된다. 당신의 팀을 멋지게 만들고 싶다면 용납하기 힘든 행동과 성과들을 결코 용인해서는 안 된다.

시중에서는 수많은 행동 유형 평가 방식과 도구들이 존재한다. 행동 유형이 그만큼 중요하기 때문이다. 한 개인의 행동 방식은 인터뷰에서 얼마만큼 드러나게 마련이다. 그리고 이것은 채용을 결정하는 데 중요한 요인으로 작용하게 된다. 대부분의 영업 관리자들은 지원자와 한 시간 정도 대화를 해 보면 그가 어떤 사람인지 어느 정도 짐작할 수 있다. 문제는 인터뷰를 끝내고 그 사람을 채용한 다음에야 발생한다. 인터뷰란 인위적인 환경에서 이루어지는 것이므로 지원자의 행동 역시 꾸며진 것일 수 있기 때문이다.

지금까지 많은 채용 결정들이 어떤 인재를 발굴하고, 지원자의 어떤 측면을 어떻게 평가해야 하는지에 관한 제한된 지식을 기반으로 이루어졌다. 마찬가지로 행동 유형 검사와 인터뷰만을 통하여 지원자의 자질이나 영업인으로서의 가능성 여부를 판단하기에는 한계가 있다.

따라서 필자는 탁월한 영업사원에 대한 청사진을 그리는 데 필요한 다른 평가 기준인 인지 구조, 기치 구조 및 영업 스킬 등에 대하여 다루고자 한다. 이런 평가 기준들의 조합은 향후 영업 관리자를 포함한 인사 담당자, 경영진들에게 영업사원의 자질에 대한 깊이 있는 통찰을 제공해 줄 것이다. 행동 유형은 영업사원이 물건을 어떻게 파는가를 알려준다. 인지 구조는 영업사원이 물건을 팔 수 있을지를 알려 준다. 그리고 가치 구조는 그가 최고의 영업사원이 될 수 있을지를 말해 주며, 영업 스킬은 영업사원이 복잡하고 컨설팅이나 코칭이 필요한 영업 프로세스에 대한 이해가 가능할 것인지를 알려 준다.

사람들의 행동 유형은 크게 네 가지로 나눌 수 있다. 여기서는 서로 다른 네 개의 행동 유형에 대해 설명하고, 당신이 탁월한 영업사원에게서 찾고 있는 모습이 무엇인지 생각해 볼 기회를 제공할 것이다.

01 주도형

주도형은 다른 사람들에게 지시하는 것을 좋아하며, 매사에 적극적이고 결과 지향적이다. 그들은 항상 눈에 보이는 결과를 원하고 도전을 좋아하기 때문에, 가만히 앉아서 다른 사람들이 무엇을 해야 하는지 알려 주기를 기다리지 않는다. 자신이 하는 모든 일에 절박감을 느끼는 편이므로 영업 방식 역시 직접적이다. 수완가 부류에 속하는 사람들이 많으며, 항상 적극성을 보이며 바쁘게 산다.

02 사교형

사교형은 항상 다른 사람들과 연관된다. 이 유형에 속하는 사람들은 매력적이고 인간 중심적이어서 거의 모든 사람들과 쉽게 대화를 이끌어 간다. 이들은 정렬적이고 설득력이 강하며 다른 사람들을 편하게 해 준다. 주위에 항상 사람들이 있고, 낯선 사람들을 만날 때도 별로 불편함을 느끼지 않는다. 이들은 영업 관리자들이 주위에 두고 싶어 하는 유형일 확률이 높으며, 다각적인 관계를 즐긴다. 신분과 지위를 추구하기를 좋아하며, 어느 정도 자신들의 위치를 평가해 보려는 경향이 있다. 또한 이들은 새로운 잠재 고객을 만나기 위한 아이디어들을 즐긴다.

03 안정형

안정형은 다른 사람들에게 편리를 도모해 주는 유형의 사람들이다. 이들은 인내심이 강하고, 태평스러운 성격으로 사적인 활동이나 전문적인 활동에 충성스러운 스타일이다. 안정형은 비록 한 번에 한 가지 일에만 집중하기를 원하지만, 주어진 목표를 완성하기 위한 기대도 지니고 있다. 자신들이 의무를 방법론적이고, 시스템적으로 이행하며, 정식으로 실행하기 전에 다른 사람들을 기다려 주는 것을 개의치 않는다. 그들은 일의 완성에 이르기까지 논리적인 절차를 따르면서 보안을 추구하기도 한다. 그들은 배를 암초에 부딪치게 하는 일이 거의 없다. 이들 유형은 다른 사람들이 결정을 내리는 데 충분한 시간을 준다.

04 신중형

신중형은 다른 사람들을 곧잘 평가한다. 이 유형에 속하는 사람들은 사실에 입각해서 높은 정확성을 보여 준다. 그들은 어떤 결정을 내리기 전에 최대한 많은 정보를 알려고 한다. 다른 유형의 사람들에 비해 말수도 적고 수줍음도 다소 타는 편이며, 다른 이들로 하여금 차갑고 거리감이 있다는 인상을 주기도 한다. 그들은 또한 모든 프로세스에서 그들이 따를 필요가 있는 명령과 연속성을 원한다. 제품에 있어서는 품질 의식이 투철하며, 모든 문제에 만반의 태세를 갖춘 사람들로, 세부적인 것에도 관심을 가진다.

최고의 영업사원은 에너지가 넘쳐야 한다고 말할 필요가 없는 사람들이다. 그들은 워낙에 에너지가 넘치는 사람들이기 때문에 리스크와 변화가 있는 환경에서 더 편안함을 느낀다. 그들은 계약이 성사됐을 때 아주 큰 성취감을 느끼며, 영업이라는 일을 도전으로 생각한다. 목표 달성을 즐기며, 목표에 도달하거나 심지어 자신의 한계를 뛰어넘을 때 쾌감을 즐긴다. 이런 유형의 사람들이야말로 관리자들이 찾는 사람이다.

그러나 대부분의 관리자들이 훌륭한 에너지를 갖춘 지원자를 발견하는 것이 아니라 단순한 행동 유형에 근거해 지원자가 어떤 식으로 물건을 팔 것인지에 대해서만 주의를 기울인다. 만약 영업사원 선발을 결정할 때 행동 유형밖에 참고하지 않는다면, 당신은 아주 불완전한 그림을 얻게 될 것이다. 행동 유형에 관한 정보는 그 사람을 움직이게 하는 것이 무엇이며, 얼마나 명석한 생각을 하고 있는지에 대해서는 알려 주지 못한다.

실적에만 관심을 둔 지시와 명령, 할당과 압박 등 영업 전반에 깔린 기존의 관행을 깨고 코칭을 통해 활력 있고 열정적인 영업사원들로 가득 차 회사를 만들고자 한다면 당신은 당장 전통적인 관리자로서 역할을 중단해야 한다.

우리는 대부분 주어진 업무에 열정적으로 참여하지 않는다. 게다가 누군가 우리를 구속하고 제어하면 격분한다. 이러한 현상을 게리 하멜은 제로섬 게임이라고 표현했다. 즉, 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 더 열정을 잃어 간다는 것이다. 이를 방증이라도 하듯, 최근 일부 영업 조직에서는 영업 관리자 무용론마저 제기되고 있다.

산업화 시대의 생산 관리자들처럼 오직 생산성을 높이기 위해 결과만을 감독하는 관리자의 역할에 의문을 제기하고 있는 것이다. 그렇다면 오늘날과 같은 지식사회에서 필요한 영업 관리자의 역할은 무엇일까? 그리고 영업 관리자의 존재 이유는 무엇일까? 전통적인 영업 관리 기법만을 고수한 채 변화하지 않는 관리자를 해고한다면, 과연 우려하는 것처럼 영업 실적이 급락할까? 냉정하게 고민해 볼 문제다.

이제 영업 관리자들은 영업사원에게 집중해서 참여를 이끌어 내고 그들의 성장을 도모하지 않으면 설 자리가 없다. 이것이 변화하는 시대에 영업 관리자들이 존재해야 하는 이유이기 때문이다.

일반적인 지시와 명령은 다양한 역할을 하는 많은 사람들의 활동을 조정하는 데는 알맞다. 그러나 일정 범위를 초과하는 창의적인 일을 하는 영업사원들을 고무시키기에는 적절치 않다. 영업은 어떤 일보다 창의성이 요구되는 분야다. 따라서 코칭이 단순한 지시나 명령보다는 영업사원들의 능력을 이끌어 내는 데 적합하다.

영업 관리자의 우수성을 결정하는 특성들은 대부분 세 개의 큰 범주 중 하나에 속한다는 사실을 알 수 있다. 이것은 영업하기. 코칭하기, 주인 의식 가지기 등이다. 여기서 주인 의식이라고 하는 것은 고위 경영진이 영업 관리자들에게 기대하는 다양한 측면의 사업적 애사심이 관련된 것이다. 즉, 관리자들이 담당하는 영업지역을 마치 자신의 개인 사업처럼 열성을 다해 경영할 수 있는지를 점검하는 것이다.

영업 관리자들에게도 영업 능력은 여러모로 필요하다. 관리자들은 상황에 따라 공백이 된 지역을 일시적으로 담당할 수도 있고, 대형 거래를 성사시키는 데 조력자 역할을 하거나 고객사의 요청에 따라 상위 직급자나 의사 결정자로서 협상에 임해야 할 때도 있기 때문이다. 무엇보다 핵심적인 것은 영업사원들이 영업 활동에 대해 배울 수 있는 역할 모델이 되어야 한다는 것이다.

다음으로 영업 관리자 능력의 28%를 결정짓는 요인은 코칭에 관한 것이다. 코칭은 관리자의 능력을 결정짓는 중요한 요소이며, 필자가 지금까지 주장해 왔듯이 영업사원의 성과를 개선하는 데 매우 큰 역할을 한다. 효과적인 코칭을 구성하는 구체적인 요소들을 살펴보면 영업사원이 효과적으로 제안하도록 가이드 역할하기, 영업사원에게 언제, 어떻게 주도권을 확보해야 하는지 보여 주기, 복잡한 협상 과정에서 영업사원 조력하기 등 영업사원의 영업 전략과 스킬을 향상하는 데 초점이 맞추어져 있다는 것을 알 수 있다.

필자가 코칭을 도입하려는 영업 조직에 항상 강조하는 세 가지 원칙이 있다. 첫 번째로, 코칭은 지속적이라는 점이다. 코칭은 일회성 행사나 일련의 교육 이벤트와 다르게 지속성을 요구한다. 두 번째로, 개별 영업사원에 대한 구체적인 진단을 바탕으로 한다. 따라서 코칭은 개인에게 맞추어져 있다. 교육이 일반적으로 같은 교육 내용을 같은 형식으로 모든 사람들에게 전달하는 것이라면, 코칭은 특정 개인의 요구에 전적으로 맞추어져 진행된다. 마지막으로, 코칭은 행동과 관련된다. 코칭의 목표는 기술이나 지식을 습득하는 것이 아니라, 습득된 기술을 실제로 어떻게 적용할지 보여 주는 것이다.

교육은 지식을 공유하는 데 효과적인 역할을 한다. 그러나 코칭은 지식을 기반으로 행동하는 것과 관련되어 있다. 코칭이 가진 고유한 장점은 코칭이 어떻게 특정 개인의 요구에 기반하여 적시에 체계적으로 전달되느냐에 기인한다. 많은 조직에서 코칭을 비공식적인 교육으로 생각하지만, 효과적인 코칭은 실제로는 매우 공식적이다. 코칭은 매우 조직적이며 주기적인 일정에 따라 시행된다.

필자가 많은 영업 조직의 관리자들과 코칭에 대해 이야기를 나누어본 경험에 따르면, 영업 관리자들이 코칭을 한다고는 하지만, 사실은 그냥 관리만 하고 있을 뿐인 경우가 대부분이다.

사람들이 대부분의 커리어에서 원하는 것은 무엇일까? 통계에 따르면, 사람들은 그들이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 돕는 긍정적인 강화와 인정을 원한다고 한다. 오늘날 직업 세계에서 사람들의 가장 큰 고민거리는, 지금 내가 가치 있는 일을 하고 있는가?, 지금 하는 이 일을 미래에도 계속해서 할 수 있는가?에 관한 것이다.

만약 당신이 영업 관리자라면, 당신은 자기 존재의 당위성을 증명하기 위해서라도 팀원들이 계속해서 자신의 관리하에서 열심히 일하며 좋은 성과를 내 주기를 바랄 것이다. 그러나 많은 관리자들이 팀원들의 가치를 인식하지 못하고, 그들의 걱정을 달래 주지 못하고 있다. 대신에 그들은 팀의 문제에 대한 솔루션이나 지속 가능한 성장보다는 안 좋은 성과나 문제 그 자체에 집중한다. 이러한 관리자들은 하나의 문제에 대한 불을 끄면, 계속해서 또 다음 문제에 대한 불을 끄려 할 뿐이다.

칭찬이나 인정의 부산물은 직원들의 의욕을 높여 그에 걸맞은 조직 문화를 만드는 데 있다. 자신에게 질문해 보라. 당신은 매일 인정을 받고 있는가? 당신이 꾸준하게 긍정적이고 진심 어린 칭찬을 받아 보지 않았다면, 그것이 얼마나 중요하고 효과적인지 모를 가능성이 높다. 결국 우리는 전례로부터 배우는 법이다. 그리고 스스로에게 물어보라. 당신은 얼마나 자주, 진정성 있게 사람들을 인정해 주고 칭찬하는가? 당신은 왜 직원들을 충분히 칭찬하지 않는가? 당신은 왜 직원들을 인정하는 데 있어 그토록 야박한가? 당신은 무엇이 두려운가?

어느 날 당신이 사무실에 있고, 영업사원이 막 외근에서 돌아왔을 때, "○○○ 씨가 이번 프로젝트에 많은 시간과 열정을 쏟아서 아주 멋진 결과를 창출해 내고 있어요. 정말 진심으로 일하는 것이 느껴집니다. 정말 좋습니다!"라며 칭찬과 인정의 세례를 쏟아 부었다고 하자. 이것은 물론 과장된 면이 있지만, 그만큼 기존의 기업문화는 서로를 칭찬하고 인정하는 데 취약하다. 일반적으로 사람들이 남들을 인정하지 못하는 몇 가지 이유는 다음과 같다.

◼ 어떻게 인정할지 모르거나 꺼리는 경향이 있다.

◼ 너무 많이 칭찬하거나 인정해 주면, 그들이 교만하거나 게을러질 것이라고 생각한다.

◼ 정말로 중요한 것을 그저 간과하고 있다.

◼ 진실성이 느껴지지 않을까 봐 아예 시도조차 하지 않는다.

강력하고 동기부여적이며 긍정적인 강화와 인정을 사용하는 기법의 핵심은 진정성 있게, 측정 가능하게 그리고 무조건적으로 하는 것이다. 하지만 너무 일반적이고 가벼운 "훌륭해요!", "잘했어요!"와 같은 말은 자제하는 것이 좋다. 당사자들에게는 이러한 말들이 조건적이고, 진실성이 없으며, 술수에 불과하다고 여겨져서 역효과를 낳을 수도 있다.

대신에 팀원들이 해낸 일의 어떠한 부분이 왜 좋은지 구체적으로 언급하도록 해야 한다. 진솔하고, 구체적이며, 측정 가능한 인정을 하라. 팀원들의 행동, 활동, 변화, 마음가짐, 기술을 강화하는 것은 그들의 성공과 성과에 깊은 영향을 미친다. 팀원들의 태도와 행동을 구체적으로 인정하고 칭찬하면, 그들이 앞으로도 어떻게 해야 하는지 이해할 수 있다. 그렇게 했을 때 관리자는 궁극적으로 팀원들이 행하고 있는 가장 모범적인 수행을 강화하게 된다.

간단하게 말해서 관리자보다 영업사원이 먼저 말하게 해야 한다. 이 코칭의 황금률은 이해는 쉽지만 실천이 어렵다. 앞에서 언급했듯이 영업 관리자가 평가를 내리기 전에 코칭을 받는 영업사원이 먼저 자신의 생각을 이야기하도록 하는 것은 매우 중요하다. 이때 관리자는 어떤 식으로든 자신의 의견을 피력해서는 안 된다. 심지어는 "그거 꽤 좋군!"과 같이 긍정적인 의견을 피력하는 데도 주의가 필요하다. 이 간단한 원칙은 목표 달성에 장애가 되는 요소와 이에 대한 감정을 빨리 파악하도록 돕기 때문에 코칭 세션을 단축시킨다.

일단 코칭을 받는 영업사원이 무슨 일이 일어나고 있는지, 현 상황은 어떤지, 왜 그런 일이 발생했는지 등에 관해 의견을 피력한 다음에는 코치가 자신의 의견을 피력한다. 그러나 전형적인 관리자는 오프닝 시에 다음 두 가지 중 하나를 시도하기 마련이다. 즉, 영업사원에게 뭐가 제대로 진행되었고 반대로 뭐가 잘못 진행되었는지 곧바로 자신의 생각을 말하거나 형식적으로만 그의 생각을 물어보는 것이다. 만역 영업사원이 "별로 좋지 않아요. 거래를 성사시키지 못할 것 같아요."와 같이 일반적인 대답을 간단히 말하면 관리자는 그 즉시 상황에 대한 자신의 평가를 늘어놓는 경우가 대부분이다.

영업사원이 "제 수행도가 어땠습니까?" 혹은 좀 "그 일에 대해서 어떻게 해야 할까요?"와 같이 질문할 경우, 코치의 역할로 돌아가 "자네의 수행도가 스스로 어땠다고 판단되는가?" 혹은 "개인적으로 몇 가지 아이디어가 있지만, 먼저 자네의 의견을 듣고 싶네."라고 말해 주면 된다. 그리고 이렇게 했을 때, 영업사원들이 저항하거나 머뭇거려도 끈질기게 그들의 자기 평가를 장려해야 한다. 영업사원이 자기 평가를 한 다음에야 코치는 비로소 자신의 의견을 피력하면 된다. 누구나 맹점을 가지고 있으므로, 관리자의 의견도 필요하다. 단, 영업사원이 먼저 자신의 의견을 피력한 다음에 해야 한다.

영업사원이 자신의 실적에 대한 생각을 말하면, 영업 관리자가 그것의 강점과 개선의 여지에 대한 자신의 의견을 피력할 수 있다. 관리자는 자신이 말할 차례가 오면, "내 의견은 말이야…… 그리고 그 이유는……." 등과 같이 말함으로써 영업사원에게 긍정적인 영향을 미칠 수도 있다. 특히, 먼저 구체적인 예를 들어 강점에 대해 말하고, 그다음 개선의 여지가 있는 부분을 말하는 것이 유용하다.

이때 관리자가 영업사원의 의견을 경청한 다음 자신의 의견을 피력하는 것이 중요하다. 관리자는 영업사원이 당면한 장애 요소와 관련하여 경험, 지식 및 태도 등을 바탕으로 최상의 추측을 하겠지만, 그 추측은 전체 그림의 일부에 지나지 않는다. 즉, 자신의 의견만을 반영할 뿐이다. 바로 핵심 데이터, 즉 코칭을 받는 사람의 의견이 빠진 것이다.

세일즈 코칭의 1단계는 댄스 스텝을 알아 가는 것과 같고, 2단계는 음악에 맞춰 댄스 스텝을 밟는 것과 같다. 세일즈 코칭의 2단계에서 영업 관리자는 코치로서 영업사원이 당면한 주요 장애 요소가 무엇인지 심층적으로 이해할 수 있어야 한다. 즉, 장애 요소를 파악하고 그것을 제거하는 것이 주된 목적이다. 이때 질문은 장애 요소를 파악하는 데 큰 도움이 된다. 따라서 관리자는 질문을 통해 영업사원들이 지닌 장애 요소를 파악하고, 선택안을 탐색하며, 해결안을 찾고자 노력해야 한다.

세일즈 코칭은 플라톤의 관점을 바탕으로 한다. 즉, 질문하기는 인간이 스스로 알고 있는 것을 끌어내거나 이해함으로써 이를 바탕으로 영업사원이 성장하고 발전하도록 돕는다. 그렇다면 일방적인 말하기보다 질문하기를 해야 하는 이유는 무엇일까?

◼ 영업사원은 발언권이 제공될 때 코칭에 반응을 보일 가능성이 크다.

◼ 대부분의 영업사원은 코칭 과정의 일환으로 의견을 피력하는 것을 선호한다.

◼ 영업 관리자는 질문하기를 통해 상황이나 문제에 대한 영업사원의 인식을 파악할 수 있다.

◼ 최적의 학습은 영업사원이 피드백과 문제 해결에 참여할 때 이루어진다.

◼ 참여는 코치와 영업사원의 문제 해결 과정에 대한 몰입도를 증진시킨다.

◼ 영업 관리자 또한 배울 수 있는 기회를 얻게 된다.

코칭에 대한 접근법은 지시에서 대화로 이어지는 연속선상에서 이루어진다. 지시형에서는 코치가 코칭을 받는 사람에게 상황과 해결책에 대해 말하고, 대화형에서는 코치와 코칭을 받는 사람이 서로 협력하여 상황을 파악하고 해결책을 찾는다.

코치는 아무것도 안 하기, 말하기 그리고 질문하기 중에서 선택할 수 있다. 대부분의 경우 질문하기가 최상의 선택이다. 모든 코칭 세션의 목적은 심층적인 질문을 통해서 영업사원의 인식과 니즈를 파악하고, 장애 요소를 알아내서 제거하도록 돕는 데 있다.

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