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이 책은 3M, 캐딜락, 밀러 맥주, 야후! 등 많은 브랜드에 대한 심층 사례연구들을 담고있으며, 오늘날 기업들이 직면하고 있는 어려운 브랜딩의 도전들에 대한 실제적이고 혁신적인 해결책을 제시한다. 또한 5가지 주요 브랜딩 과제, 즉위로부터 브랜드 관리의 최적 실행, 시간이 흘러도 변하지 않는 시의적절한 브랜드 헌장의 개발, 다른 브랜드 실체로부터 자산의 적절한 레버리지,잘 통합된 마케팅 프로그램의 설계, 그리고 브랜드 가치를 추적하기 위한 브랜드 매트릭스의 활용에 기업들이 대처할 수 있도록 도움을준다.

■ 저자 
샘 힐 - 부즈·앨런 & 해밀턴의최고 마케팅책임자(CMO)였고 현재 헬리오스 컨설팅(Helios Consulting)의 파트너이다. 최고 경영자들을 상대로 성장 전략, 마케팅,브랜드 분야 컨설팅을 해오고 있다. 영앤루비컴, TXU, 컴팩, Alcoa, 지브라 테크놀로지, 하퍼콜린스 등을 클라이언트로 두고 있다.공저서로 『래디컬 마케팅(Radical Marketing)』과 『60 Trend 60 Chance』가 있다.

크리스 레더러 - 레버 브라더(Lever Brother)의브랜드 매니저였고, 부즈·앨런 & 해밀턴에서 간부로 일했다. 현재 헬리오스 컨설팅의 파트너이다. 그의 전문분야는 e-브랜딩과 브랜드포트폴리오의 최적화이다.

■ 역자 
윤경구 - 브랜드 코치 겸 전략 디렉터.여러 브랜드 전문사에 근무하면서 브랜드전략 컨설팅, 기업이미지통합 CI 및 내부 브랜드관리 프로그램, 브랜딩 개발 BI 전략 플래닝을 수행해풍부한 경험과 실적을 쌓아왔다. 경희대학교 경영대학원 경영학 석사 및 일반대학원 경영학 박사과정을 수료했다. 이음파트너스 브랜드 디렉터로 토탈브랜딩과 토탈 디자인이 시너지를 발휘하는 테마와 스타일의 전략 업무를 담당한다. 공역서로 『마크 고베의 공익적 브랜딩』 『국가이미지와기업경쟁력』이 있다.

민민식 - 삼성경제연구소 브랜드경영포럼(www.seri.org/forum/brand) 시삽으로 활동하고있다. 연세대학교 경영학과를 졸업하고 제일기획 중국법인 어카운트 플래너, 오리콤 브랜드전략연구소 컨설턴트, 시디알 어소시에이츠 브랜드 연구원으로근무했으며, 다양한 업종의 브랜딩 전략 및 광고 전략 플래닝 업무를 담당했다. 현대캐피탈 브랜드 매니저이다.

■ 차례
케빈 레인 켈러의 서문 
추천의 말

1부 브랜드 포트폴리오의 이해 
01 브랜드, 새로운가치창출, 그리고 경쟁우위 
이것은 이전의 브랜드 포트폴리오와는 다르다 | 브랜드 가치의 프런티어 

02 새로운 모델의 구성요소들 
포트폴리오 시각화 | 도구 | 새로운조직

03 브랜드 포트폴리오 분자 
분류 | 지도 | 캐딜락 포트폴리오

04 포트폴리오 다이내믹스 
선도 브랜드의 역할 | 전략적 브랜드 | 지원 브랜드 |동시성 

05 브랜드 포트폴리오는 어떻게 다른가? 
외적인 요소 | 내적인 요소 | 다양성의차원 | 계속 나아가기 

2부 브랜드 포트폴리오의 최적화 
06 성공의 측정
수익의 증대 | 가치 침식 위험의 관리 | 도구 

07 확장 
확장의 재정의 | 틈새 브랜드 확장 | 경계 브랜드 확장 | 요약

08 리포지셔닝 
포지셔닝과 리포지셔닝의 정의 | 리포지셔닝의 대안 | 요약

09 가지치기 
언제, 어떤 가지를 잘라낼 것인가? | 어떻게 가지치기를 할 것인가| 요약 

10 오버 브랜딩 
오버 브랜딩을 하느냐 마느냐 | 성공적인 오버 브랜딩 | 요약

11 공동 브랜딩 
제휴와 공동 브랜딩 | 제휴가 효과적인 경우 | 위험 관리 |요약 

12 병합 
운명의 여신은 용기 있는 자를 좋아한다 | 효과적인 병합 | 요약
1
3 분할 
재무적 그리고 관리상의 이유로 인한 분할 | 브랜드 포트폴리오 분할 | 요약 

14 조정 
조정 | 진퇴양난 | 요약 

15 도구들의 사용 
캐딜락 | 핑 | 밀러 맥주 | 요약 

3부 브랜드 포트폴리오 관리의 실행 
16 브랜드포트폴리오 관리 : 3M 사례 
배경 | 상표에서 브랜드로 | 브랜드에서 브랜드 포트폴리오로 | 브랜드 포트폴리오 관리의 제도화 | 평가

17 조직의 저항 극복 
"훌륭한 브랜드들을 가진 회사"를 "훌륭한 브랜드 포트폴리오매니저"로 전환하기 | 브랜드를 우선순위에 두기 | 문제의 거대함에 압도되지 않기 

18 참호에서 배운 교훈들 
작용과 반작용 | 단순성 | 동질성이 아니라 통일성

19 무한대의 함의 
넷스케이프 | 야후! | 마이크로소프트 | 정면 대결 | 최종적사고 

후기 : 연구 조사에 관해 
감사의 말 
옮긴이의 말 
참고문헌

힐과 레더러의 브랜드 포트폴리오 전략

새로운 모델의 구성 요소들
브랜드 포트폴리오를 성공적으로 관리하기 위해서 기업은 다음의 3가지 사항을 필요로 한다. ① 모든 브랜드와 그들의 특성 그리고 그들 사이 및 바깥 세계와의 관계를 묘사하는 전체적인 포트폴리오의 진정한 시각화 또는 그래픽 표현, ② 브랜드 포트폴리오를 관리하기 위한 일단의 도구들, ③ 이러한 새로운 접근법에 기초해 설계된 조직.

포트폴리오 시각화
가장 성공적인 브랜드 포트폴리오 매니저들은 역동적이고 정량적인 전체 포트폴리오 지도를 활용한다. 우리는 이것을 ‘분자(molecule)’라 부른다. 왜냐하면 그것이 분자 구조처럼 보이기 때문이다. 브랜드 포트폴리오 분자((brand portfolio molecule : BPM)를 구성하기 위해서는 기업의 내부와 외부에 있는 브랜드의 모든 구성 요소들에 대한 상당한 통찰이 요구된다. 브랜드 포트폴리오 분자가 완성되었을 때, 제대로 된 브랜드 포트폴리오 분자는 가치 창출과 파괴의 잠재적 영역들, 보다 큰 수익을 위한 기회 요소들, 그리고 위험 요소들의 취약성을 보여준다.

분자 모델의 사용자들은 포트폴리오를 3가지 차원에서 바라볼 수 있다. 먼저 그들은 상이한 소비자 그룹들의 관점에서 브랜드 포트폴리오 분자를 살펴볼 수 있다. 둘째, 경제적 가설과 마케팅 가설, 그리고 소비자 행동이나 경쟁의 기초에 있어서의 변화를 테스트하기 위해 기본 가정을 변경할 수 있다. 셋째, 새로운 전략, 상이한 브랜드 라인업, 신규 제휴 등을 테스트하기 위해 데이터를 변경할 수 있다.

각 분자는 고유한 것이며, 그 사이즈와 구조는 산업 환경과 기업의 축적된 브랜드 전략의 결과이다. 그러므로 각 기업은 시장조사 자료와 축적된 조직적 통찰을 활용해 자신의 브랜드 포트폴리오 분자군을 직접 만들어야 한다.

BPM는 브랜드 포트폴리오 관리의 추측적 부분을 상당 정도 제거한다. BPM이 정량적인 기초 위에 있기 때문에 브랜드 포트폴리오 지도는 많은 브랜드 의사결정으로부터 감정을 배제시킬 수 있다. 그리고 그것은 계속 업데이트되기 때문에 다양한 가정의 브랜드 포트폴리오 시나리오를 모델링하는 데 사용할 수 있다. 브랜드 포트폴리오 분자는 독특하게 가치 있는 방법론이며, 포트폴리오가 더 복잡하고 역동적이 될수록 브랜드 포트폴리오 분자는 더욱더 큰 가치를 갖는다.

도구
브랜드 포트폴리오 분자는 매니저가 개별 브랜드 차원이 아니라 전체적인 포트폴리오 차원에서 한 번에 작업할 수 있게 한다. 브랜드 포트폴리오 매니저는 3가지 유형의 도구를 필요로 한다. 모든 포트폴리오는 다음의 것들을 갖추어야 한다.

?창출하고자 하는 가치에 대한 비전과 명확한 실행 목표
?전반적인 포트폴리오에 대한 전략적 가이드라인
?포트폴리오의 성과를 향상시키기 위한 전술적 접근 방법, 즉 특정한 작업 도구들

브랜드 포트폴리오는 위험, 수익, 브랜드 에쿼티 창출, 전략적 유연성, 그리고 성장의 측면에서 그 목표를 표현한다. 일단 브랜드 포트폴리오 매니저가 목표를 설정하면, 그 다음에는 포트폴리오의 전략적 방향을 결정하는 일련의 지침을 만들 수 있다. 대부분의 브랜드 가족은 아이덴티티에 관한 기본적인 지침을 가지고 있다. 그러나 전략적인 지침은 훨씬 더 많은 것을 커버해야 한다. 제대로 된 브랜드 포트폴리오 지침은 잡지 광고에서의 활자 규격 같은 세세한 사항들뿐만 아니라 공동 브랜드의 원칙, 허용할 수 있는 브랜드 확장 범위, 포트폴리오의 규모 등과 같은 주요 사항들을 규정하고 있어야 한다. 그리고 지침은 명확하고 단호해야 한다.

물론 비전과 전략적 지침만으로는 충분하지 않다. 모든 브랜드 포트폴리오 매니저는 확장(extensions), 리포지셔닝(repositioning), 가지치기(pruning), 오버 브랜딩(over-branding), 공동 브랜딩(co-branding), 병합(amalgamation), 분할(partitioning), 조정(scaling)이라는 8가지 유형의 포트폴리오 전술을 사용할 수 있는 방법을 알아야 한다.

새로운 조직
마지막으로 브랜드 포트폴리오 어프로치를 적용하는 데는 새로운 유형의 조직 형태가 요구된다. 첫째, 그와 같은 조치는 조직에서 새로운 역할의 창출, 즉 브랜드 포트폴리오 매니저를 필요로 한다. 그는 로고를 사용하는 방법에 관한 사업 부서들 간의 분쟁을 조정하는 것 이상의 활동을 한다. 브랜드 포트폴리오 매니저는 브랜드 포트폴리오의 구조와 크기를 적극적으로 설정할 수 있는 전략적 활동가여야 한다.

둘째, 새로운 모델은 브랜드 매니저의 역할을 높여주고 변화시킨다. 대부분의 조직들은 전략을 브랜드 수준에서 단편적으로 개발하며, 그 다음에 그것들을 조각그림 맞추기처럼 짜 모은다. 그리고 전체적인 그림은 나오지 않는다. 브랜드 포트폴리오 관리에서는 개별 브랜드 매니저들이 처음부터 전반적인 포트폴리오 전략에 중대한 영향력을 행사한다. 그들은 먼저 자신들의 계획이 포트폴리오 차원에서 강력하게 실행되도록 노력한다. 개별 브랜드 차원은 그 다음이다.

브랜드 포트폴리오 관리는 또한 브랜딩이 마케팅 부서의 벽을 뛰어넘을 것을 요구한다. 우리는 확대되고 있는 브랜드의 정의를 예로 들었다. 일단 브랜드의 정의가 제품을 초월하고 전체적인 구매 경험과 다중 브랜드(multiple brands)를 포함하기 시작하면, 조직의 모든 구성원들은 브랜드가 무엇을 대표하며 어떻게 그것을 전달할 것인지에 대해 정말로 이해해야 한다. 왜냐하면 모두가 그것에 책임이 있기 때문이다.

브랜드 포트폴리오의 최적화

확장
확장은 브랜드 포트폴리오 최대화의 가장 오래되고 일반적인 접근 방법이다. 이것은 상당한 논란이 되고 있다. 비판론자들은 확장은 불필요한 복잡성을 만들어 내고, 자원을 다른 곳으로 돌림으로써 핵심 브랜드를 약화시키고, 브랜드 자산을 희석시킨다고 주장한다. 그리고 그들은 옳다. 그러나 확장을 적절히 사용한다면 경쟁자의 진입을 막고, 저비용으로 새로운 성장 기회를 만들어낼 수 있다.

한 가지 중요한 고려 사항은 2가지 유형의 브랜드 확장을 구분해야 한다는 것이다. 틈새 확장(interstitial extension)은 위험도 낮고 보상도 적다. 틈새 확장은 포트폴리오 내에서 전략적 브랜드들 사이의 빈 공간을 채우는 것이다. 경계 확장(boundary extension)은 위험도 높고 보상도 크다. 경계 확장은 포트폴리오의 가장자리에서 창조되고, 주로 포트폴리오를 새로운 시장이나 제품 영역으로 진입시킨다. 틈새 확장은 고객을 지키고 경쟁자를 막는 데 매우 효과적이지만 언제나 포트폴리오에 있는 다른 전략적 브랜드를 자기잠식한다.

?시장에서 선도자가 되거나 최소한 신속하게 대응해야 한다.
?포트폴리오를 혼잡하게 해서는 안 된다. 만약 틈새 확장으로 포트폴리오가 50개 이상의 브랜드를 보유하게 된다면, 분할을 고려해야 한다.
?결을 따라 경제 확장을 하라. 기술과 제품의 경계를 넘어서 확장할 수 있지만 소비자층, 유통 채널, 가격대를 넘어서 확장하는 것은 절대 금물이다.
?전체적인 브랜드 약속에 충실해야 한다. 즉, 확장의 포지셔닝이 전체 포트폴리오의 포지셔닝과 일관성을 유지하게 해야 한다.

리포지셔닝
말보로는 일반적인 여성 취향의 담배에서 지금은 세계적으로 가장 가치 있는 브랜드로 괄목할 만한 성장을 이루었다. 앤더슨 컨설팅(지금은 Accenture)은 뚜렷한 특징이나 차이점 없이 상위 5대 재무 컨설팅 회사 가운데 하나로만 여겨지다가 지금은 세계에서 가장 크고, 가장 활발하게 운영되는 컨설팅사가 되었다. 타겟은 세련되고 구매력 높은 사람들을 위한 대중 할인매장이 되었다. 리포지셔닝은 대단히 강력한 도구이다.

그러나 리포지셔닝은 단순한 포지셔닝보다 훨씬 도전적이다. 포지셔닝은 브랜드 포트폴리오가 무엇을 대변하는지 소비자들이 알도록 하는 것이다. 그에 비해 리포지셔닝은 이제 더 이상 대변하지 않는 것을 소비자들이 잊게 만드는 작업이 선행되어야 한다. 리포지셔닝은 브랜드 포트폴리오 도구 중에서 가장 실패 위험이 높은 반면, 보상은 가장 크다. 리포지셔닝에서 3가지 요소가 주요한 역할을 한다. 새로운 커뮤니케이션 캠페인, 브랜드 포트폴리오의 새로운 방향을 알리는 새로운 제품이나 서비스의 출시, 당신의 브랜드 포트폴리오가 가고자 하는 위치에 먼저 포지셔닝하고 있는 다른 기업이나 브랜드 포트폴리오와의 제휴가 그것이다.

?브랜드가 아니라 포트폴리오를 리포지션하라. 개별 브랜드를 움직이기 위해 포트폴리오와 맞서는 것보다 전체 포트폴리오를 움직이는 것이 훨씬 수월할 것이다.
?인내심을 가져라. 우리들 대부분은 포지셔닝을 논의할 때 광고 문구에 매달리는 경향이 있다. 하지만 포지셔닝은 광고 문구가 아니다. 광고 문구는 또한 자주 바뀐다. 포지셔닝 전환은 훨씬 어려운 일이고 지속적인 관리가 요구된다. 브랜드 포트폴리오를 리포지셔닝하는 데는 적어도 몇 년은 결린다.
?당신이 이용 가능한 모든 도구를 사용하라. 임기응변의 광고에 기대를 걸기 쉽지만 성공하는 경우는 드물다. 신제품이나 제휴 등과 결합된 광고가 성공 가능성이 훨씬 높다.
?위험성이 높은 리포지셔닝을 시도하기 이전에 애플처럼 브랜드 포트폴리오의 뿌리로 돌아가 그것을 재활성화하는 노력을 반드시 해보도록 하라.

가지치기

유니레버는 최근 자사의 글로벌 브랜드들 중에서 75%를 정리하겠다는 계획을 발표했다. 실질적으로 브랜드 수를 줄이려는 노력이 미약하기 때문에 유니레버의 계획이 성공할지는 더 지켜볼 필요가 있다. 브랜드 가지치기의 성공 가능성을 높이기 위해서는 재무적 위기가 올 때까지 기다렸다가 어쩔 수 없이 하기보다는 주기적으로 실행해야 한다. 포트폴리오 내의 브랜드 가지치기는 실적이 좋을 때나, 나쁠 때나 똑같이 주기적으로 실행해야 한다. 매니저들은 또한 브랜드 분자를 활용해 어떤 브랜드가 최소의 위험으로 정리될 수 있는지를 결정함으로써 가지치기의 성공 가능성을 높일 수 있다. 마지막으로 정리 대상으로 결정된 브랜드는 해당 포트폴리오에서 완전히 제거되어야 한다.

?브랜드가 고사되게 놔두지 말고 단호하게 제거하라.
?매우 신중하게 정리 대상을 선택하라. 규모나 성장성은 분명 중요한 기준이지만 더 중요한 것은 전체 시스템에서 해당 브랜드의 역할이다. 펩시 사가 상대적으로 작은 브랜드였던 마운틴 듀를 계속 보유하고 있었던 것은 회사의 전체 영역에서 매우 중요한 부분을 차지하고 있었기 때문이다. 결국 마운틴 듀는 오늘날 해당 카테고리에서 가장 인기 있는 브랜드가 되었다.
?확실하게 제거하라. 잔존물이나 기존 포트폴리오와의 연결고리를 남겨두면 향후에 문제를 일으킬 수 있다.

오버 브랜딩
오버 브랜드 또는 엄브렐러 브랜드(umbrella brand)는 소규모 포트폴리오에 규모의 기회를 제공할 수 있다. 오버 브랜드는 새로운 제품들을 출시하거나 새로운 지역으로 제품들을 투입할 때 도움을 주며, 기존 브랜드들이 약세인 카테고리에서 브랜드 제품에 추가적인 신뢰 표시를 제공한다. 또한 합병 후의 통합을 촉진시키는 데 활용될 수 있다.

그러나 오버 브랜딩이 포트폴리오 수익을 증가시키는 반면에 포트폴리오 위험도 증가한다. 오버 브랜딩은 비슷한 고객층, 유통 채널, 가격대의 포트폴리오와 함께 묶여질 때 효과적이다. 오버 브랜딩이 적합한지, 적합하지 않은지에 대한 리트머스 테스트는 항상 소비자의 관점이다. 브랜드 분자는 소비자 인식의 단면을 나타내기 때문에 그것은 성공적인 오버 브랜딩이 이루어질 수 있는 형태로 브랜드들이 뭉쳐져 있는지, 아닌지를 결정하는 유용한 방법이다.

?타당한 이유가 있을 때 오버 브랜딩을 하라.
?소비자처럼 생각하라. 명확하면서 충분히 폭넓은 광고 문구라도 결코 연결될 수 없는 두 브랜드 포트폴리오를 묶어주지는 못한다. 인위적인 오버 브랜드는 관리를 단순화시키지도 못하며, 브랜드 포트폴리오 매니저가 반발하는 부서에 대해 회사 규정을 강요받는 데 많은 시간을 허비하게 함으로써 관리를 더욱 어렵게 만든다.
?브랜드들 간의 차이점과 유사성을 이해하는 시간을 가져라.
?신중하게 생각하라. 오버 브랜딩의 위험 또한 상당하다. 과도하게 확장해서 골칫덩어리를 만드는 것보다는 신중하게 오버 브랜딩을 추진하는 것이 더 낫다.

공동 브랜딩
브랜드 포트폴리오의 연결은 역동적인 새로운 성장 분야로 진출하는 다리를 만들 수 있다. 이것은 경계 브랜드 확장의 위험을 줄일 수 있고, 사용되지 않은 브랜드 자산의 활용성을 높일 수 있다. 그 위험은 다른 도구들의 경우보다 더 잘 관리될 수 있다.

공동 브랜드는 잘 활용되기만 하면 현재 포트폴리오의 비즈니스로 직접 하기 어려운 방식으로 브랜드가 목표 소비자들에게 도달할 수 있게 한다. 유사하지만 동일하지 않은 포지셔닝을 가진 브랜드 포트폴리오 간의 명확한 보완성은 소비자의 눈에 당신의 브랜드가 연관성을 가진 것으로 보이게 한다. 그 혜택(payoff)은 새로운 거래량뿐만 아니라 존 디어의 사례처럼 브랜드 포트폴리오를 위한 완전히 새로운 기회에서 나온다.

?효과적인 짝짓기, 특히 브랜드 포트폴리오들이 동일한 포지셔닝을 차지하지 않으면서 중첩되어야 한다. 그리고 목적의 공통성이 있어야 한다. 공동 브랜딩은 두 포트폴리오의 포지셔닝에 영향을 미칠 것이다. 두 포트폴리오로 하여금 공동 브랜드가 이행할 목표와 지침을 분명히 밝히게 하라.
?메시지를 단순하게 하라. 결합된 메시지를 명확하고, 직관적으로 명백해야 한다.
?당신이 지불한 것을 얻어내라. 공동 브랜딩은 위험을 증가시킨다. 수익이 그 이상의 가치가 있는지 분명히 하라. 공동 브랜딩 관계는 기본적인 사업 논리를 반영해야 한다. 누가 가치를 창출하는지 이해하고 그것을 적절히 나눠 가져라.
?선행적으로 위험을 관리하라. 언제든 포트폴리오들이 연결되면 그것이 새로운 일단의 위험들을 야기시킨다는 것을 명심하라. 브랜드 포트폴리오 지침과 브랜드 분자를 가지고 모든 잠재적 제휴를 면밀하게 검토하라. 옳은 것과 옳지 않은 것에 대한 매우 신중하고 명백한 지침을 세워라.

병합
병합은 2개의 브랜드 포트폴리오를 합치고, 그 과정에서 기존 브랜드 네임 중 하나 또는 그 이상을 제거하는 것이다. 병합은 브랜드 포트폴리오를 관리하는 가장 강력한 도구 가운데 하나이다. 기업들은 M&A의 이점을 가속화하기 위해 병합을 사용할 수 있으며, 잘 짜인 병합 전략은 강력한 브랜드 포트폴리오를 신속하게 구축할 수 있다. 병합을 잘 수행하면 마케팅 비용과 관리 비용이 줄어들고, 사업의 집중도가 최고로 높아진다. 그러나 병합은 대담성이 요구되며, 비용이 소요된다. 잘못 수행될 경우 매출 감소와 시장점유율 하락이라는 결과를 초래하며, 조직을 혼란스럽게 할 수도 있다. 모든 브랜드 포트폴리오에 대한 모든 조치들 중에서 병합은 되돌리기가 가장 어렵다. 그렇기 때문에 병합은 매우 신중한 계획을 필요로 한다.

?충동적인 병합은 하지 말라. 모든 브랜드 포트폴리오가 합쳐질 필요는 없다.
?병합 브랜드를 현명하게 선택하라.
?명확한 계획을 세워라.
?불필요한 브랜드를 단호하게 없애라. 브랜드 포트폴리오가 결합되면 어떤 것들은 떨어져 나가야 한다.
?그러나 신중하게 수행하라.

분할
시간이 지나면서 브랜드 포트폴리오가 성장하고, 그 규모와 넓이가 역기능적이 되는 시점이 온다. 브랜드 포트폴리오가 너무 방대해져서 통제하기 어렵게 되거나 모든 의사결정이 우선순위의 대립 때문에 타협적이 된다. 그러한 시점이 오면, 이때가 바로 분할의 시점이다. 브랜드 포트폴리오 매니저들은 자연적으로 분할을 주저하는데, 규모가 줄어들면서 비용이 상승할 것을 염려한다. 재무적 이유에 의한 분할에서 교훈을 배워라. 집중화의 이점은 종종 규모 상실로 인한 비용을 능가한다.

?소비자의 입장에서 생각하라. 만일 상이한 소비자층들이 혼란스러워하기 시작한다면 분할을 고려하라. 일찍 하는 것이 늦게 하는 것보다 더 낫다.
?솔로몬을 흉내 내지 마라. 한 명의 아기를 놓고 서로 자기 아이라고 다투는 두 여인의 분쟁에 대해 솔로몬 왕은 아기를 반으로 가르라고 함으로써 분쟁을 해결했다. 종종 브랜드 분할은 포트폴리오를 반으로 나누는 것으로 끝난다. 이런 유형의 분할은 브랜드 포트폴리오 오염과 같은 실질적인 문제를 야기할 수 있다. 새로운 포트폴리오에는 새로운 이름을 부여해야 한다.
?두 포트폴리오를 떨어뜨려 놓아야 한다.

조정
조정은 브랜드 포트폴리오가 실질적인 성장을 할 수 있게 하는 이중 전략이다. 첫째, 핵심 브랜드는 공식적이든 비공식적이든, 고객 시장을 좇아 아래쪽이나 위쪽으로 움직이고, 그러고 나서 새로운 브랜드 포트폴리오가 빈 공간에서 만들어진다. 핵심 브랜드의 원래 위치를 다시 메우는 이런 조치는 새로운 브랜드나 포트폴리오 내에 이미 존재하고 있는 브랜드에 의해 행해질 수 있다. 아주 종종 브랜드의 리포지셔닝이나 상향 조정이 가장 먼저 일어난다. 이동된 브랜드를 위한 새로운 고객 기반의 존재는 성공적인 조정의 핵심이다. 상향 조정된 브랜드나 하향 조정된 브랜드는 형제 브랜드들과는 전혀 다르면서도 상호 보완적이어야 한다.

?상향 조정된 혹은 하향 조정된 브랜드를 위해 기존 포트폴리오와 전혀 다른 탄탄하고 독자적인 포지셔닝을 창출하라.
?새로운 포트폴리오가 승계하게 하라. 이는 즉각 운영과 리더십을 분리하는 것을 의미한다.
?선제적으로 움직여라. 세분화되고 있는 시장이 요구하기 전에 새로운 포트폴리오 개발을 시작하라.

조직의 저항 극복

우리는 브랜드 관리 조직을 브랜드 포트폴리오 관리 조직으로 전환하는 것이 다음 10년간 경영자들에게는 기회가 될 것이라고 생각한다. 그러나 어느 누구도 그것이 쉬울 것이라고는 말하지 않는다. 특히 우리는 그 길을 가는 데 있어 3가지 장벽이 가로막고 있다는 것을 안다.

?주어진 과제에 관한 상이한 정의
?단기적인 조직의 우선순위들
?증가하는 포트폴리오의 복잡성

‘훌륭한 브랜드들을 가진 회사’를 ‘훌륭한 브랜드 포트폴리오 매니저’로 전환하기
모든 조직은 내부적인 관점에 기초해 그 브랜드(the brand)가 무엇인지에 대한 자신들만의 견해를 가지고 있다. 어떤 것을 브랜드라고 부르는 것이 그것을 브랜드로 만드는 것은 아니다. 서로 다른 이름이 항상 서로 다른 브랜드를 의미하지는 않는다. 상이한 이름들이 항상 상이한 브랜드를 의미하지는 않는다. 그리고 동일한 이름이 동일한 브랜드를 의미하지도 않는다.

혼동은 대개 소비자들이 그 브랜드를 정의한다는 발상이 매우 이해하기 어려운 관점이기 때문에 발생한다. 하나의 법적인 브랜드 실체가 여러 가지 소비자 브랜드가 될 수 있다는 주장은 이해하기가 더 어려운 발상이다. 그것을 어렵게 만드는 것은 우리가 자동적으로 내부적 관점에서 브랜드에 관해 생각한다는 점이다. 이것은 입체 그림(Magic Eye drawing)과 상당히 유사하다. “이제 거의 알아볼 수 있어. 아니 다시 해야겠어.” 우리는 여기서 스스로를 반복하고 있다. 하지만 브랜드 포트폴리오 관리의 완전한 잠재력을 실현하고자 한다면 당신은 브랜드를 정의해야만 하고, 그것과 소비자 관점에 기초한 정의 간에 선을 그어야 한다. 동시에 우리는 브랜드 관리의 지엽적인 정의를 물리쳐야 한다. 브랜드 관리는 당신이 무엇을 조직하고자 하느냐에 관한 것이지, 당신이 어떻게 조직하느냐에 관한 것은 아니다.

요컨대, 정의란 놀랍도록 복잡한 주제이다. 그리고 그 의미는 단순하지 않다. 잘못된 정의는 당신이 브랜드 포트폴리오 관리의 문제와 기회를 가정하는 데 있어 동떨어진 방향으로 이끌 수 있다. 브랜드 가치를 실제로 활용하려면 우리는 ‘훌륭한 브랜드들을 가진 회사’에서 ‘훌륭한 브랜드 포트폴리오 매니저’로 전환해야 한다. 우리가 생각하는 핵심은 전체 브랜드 포트폴리오를 정의하는 훈련을 하게 하고, 소비자의 관점에서 그렇게 하게 하는 것이다.

브랜드를 우선순위에 두기
방송 매체와 애널리스트들 사이에서 브랜드의 부침은 마케팅 부서 내부의 삶과 매우 흡사하다. 특정 이슈가 어느 날은 최상의 의제였다가 또 다른 날은 최하위 의제가 될 수 있으며, 또는 그 반대의 경우일 수도 있다. 또 다른 어느 날, 또 다른 위기, 또 다른 예산 삭감은 우리를 아래로 끌어내리고, 또 다른 신선하고 새로운 마케팅 아이디어는 우리를 끌어올린다. 또 다른 입소문은 브랜드를 서가 뒤편으로 몰아낼 것이다. 이것이 마케팅의 현실이다. 하지만 브랜드와 브랜드 포트폴리오 관리는 너무도 중요해서 구석으로 제쳐놓을 수 없다. 당신은 정말로 변화의 과정에 꼭 맞는 방법을 찾아야만 한다. 우리가 생각하는 답은 3M에서 척 하스타드가 했던 것을 하는 것이다. 그는 최고경영층에서 브랜드를 받아들이게 한 다음 변화를 아래로 확산시켰다. 브랜드가 중요하지 않은 의제로 밀려나지 않게 하자.

문제의 거대함에 압도되지 않기
브랜드 관리에서 브랜드 포트폴리오 관리로 전환하는 데 있어 마지막 장벽은 브랜드 포트폴리오 자체에 있다. 우리는 브랜드 포트폴리오들의 크기와 복잡성이 폭발하는 것을 보고 있다. 그 결과로서 대부분의 마케팅 부서들은 배를 구하기 위해 정신없이 응급조치에 나서고 있다. 브랜드와 브랜드 포트폴리오의 수는 지속적으로 늘어날 것이다. 포트폴리오가 더 복잡해지는 만큼 포트폴리오를 관리하는 것 역시 복잡해지고 있다.

실질적으로 브랜드 포트폴리오 관리는 더 단순해지지는 않을 것이다. 그렇다면 해결책은 무엇인가? 우리는 그것이 브랜드 포트폴리오 관리를 중심으로 조직 역량을 구축하는 것에 투자하는 것이라고 생각한다. 분자를 창조하라. 하부 구조를 바꿔라. 더 나은 정보 시스템에 투자하라. 변화의 선두에 서라. 

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)