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마케팅에 관한 고전적인 정의는 소비자의 필요와 욕구를 충족시키는 것이지만, 오늘날에는소비자의 욕구를 아는 것만으로는 강력한 경쟁력을 갖지 못한다. 이미 다른 경쟁기업들도 동일한 고객의 욕구를 충족시키고 있기 때문이다. 이제 모든기업들은 경쟁자에 초점을 맞춰야 한다. 즉 경쟁회사들의 강점과 약점을 발견하고 언제, 어떻게 공격하고 방어해야 할지를 배우지 않으면 21세기마케팅 전쟁에서 살아남을 수 없다는 것이 이 책의 핵심이다.

『마케팅 불변의 법칙』『포지셔닝』의 저자이며, 마케팅 컨설턴트로 세계적인 명성을 얻고 있는알 리스와 잭 트라우트의 대표작인 『마케팅 전쟁』의 개정판이다. 출간 20주년을 기념하여 최신 마케팅 동향과 전략을 반영한 저자의 해설과 풍부한이미지 자료를 추가하여 새롭게 펴냈다.

■ 저자 알 리스·잭 트라우트
알 리스는 세계적으로유명한 마케팅 전문가로서, 드포 대학교를 졸업하고 제너럴 일렉트릭의 광고부에서 근무했다. 1994년 딸 로라 리스와 함께 설립한 컨설팅 회사"리스 앤드 리스(Ries & Ries)"를 공동 운영하고 있으며 "비즈니스 마케팅 협회"와 "뉴욕 광고 클럽"의 회장을 맡고 있다.1989년 "국제 세일즈 및 마케팅 위원회"로부터 "마케팅의 명인" 상을 수상했으며, 1999년에는 "피알 위크(PR WEEK)"가 선정한"가장 영향력 있는 20세기 PR 전문가 100인" 중의 한 명으로 선정되었다. 지은 책으로 『포지셔닝』『마케팅 불변의 법칙』『브랜딩 불변의법칙 22』『마케팅 반란』 등이 있다.

잭 트라우트는 Trout & Partners의 사장이자 마케팅 전략 부문에서 널리알려진 대중적인 연설가로 활동 중이며, AT & T, IBM, SouthwestAirline, Warner-Lambert의 기업컨설턴트이기도 하다. 지은 책으로 『포지셔닝』『단순함의 원리』『튀지 말고 차별화하라』 『빅 브랜드, 성공의 조건』 등이있다.

■ 역자 안진환 
1963년 서울에서 태어나연세대학교를 졸업했다. 2006년 현재 번역회사 인트랜스의 대표로 있다. 지은 책으로 『Cool 영작문』『영어실무번역』 등이, 옮긴 책으로 『빌게이츠@생각의 속도』『애덤 스미스 구하기』『미운오리새끼의 출근』 등이 있다.

■ 차례
이 책의독자들에게 - 아무도 가르쳐 주지 않는 전쟁
프롤로그 - “당신은 어떤 전쟁을 하고 있는가?”

서론 - 마케팅은 전쟁이다
제1장 전쟁에서 배우는 마케팅 기법
제2장 정글의법칙 : 힘의 원리
제3장 방어의 우월성
제4장 새로운 경쟁의 시대
제5장 싸움터의 특성
제6장 마케팅 전략의 네 가지유형
제7장 방어적 마케팅의 원리
제8장 공격적 마케팅의 원리
제9장 측면공격 마케팅의 원리
제10장 게릴라 마케팅의원리
제11장 콜라 전쟁
제12장 맥주 전쟁
제13장 햄버거 전쟁
제14장 컴퓨터 전쟁
제15장 성공을 부르는 전략과전술
제16장 유능한 마케팅 전략가의 6가지 자질

에필로그
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마케팅 전쟁

서론 - 마케팅은 전쟁이다
우리는 프러시아의 퇴역장군인 칼 폰 클라우제비츠(Karl von Clausewitz)가 쓴 『전쟁론(on War)』을 마케팅에 관한 최고의 고전이라고 생각한다. 이 책은 1832년에 씌어졌는데, 성공적인 모든 전쟁에 사용되었던 전략적 원칙들을 상세히 기술하고 있다. 이 책이 출간된 이래 전쟁은 탱크, 비행기, 기관총 등 새로운 무기들이 개발되면서 극적으로 변화되어 왔다. 그러나 클라우제비츠의 사상은 19세기에 그랬던 것처럼, 오늘날에도 여전히 유효하고 강력하다. 무기의 형태는 계속해서 변화되어 왔지만, 클라우제비츠가 처음에 간파했던 것처럼 전쟁 그 자체는 ‘전략’과 ‘전술’이라는 두 가지 불변의 특성에 기반을 두고 있다.

마케팅에 관한 고전적인 정의는 “소비자의 욕구와 필요를 만족시켜야 한다”는 것이다. 마케팅 분야에 종사하는 사람들은 전통적으로 소비자 지향적이었다. 그들은 계속해서 경영진에게 생산자 위주보다는 소비자 위주가 되어야 한다고 경고해 왔다.

그러나 이러한 생각은 점차 사라지고 있다. 제2차 세계대전 이후 선도적인 기업들은 소비자 지향적이 되었고, 마케팅 전문가들은 기업경영에 나섰으며, 마케팅 조사를 최우선 과제로 삼았다. 오늘날에는 모든 기업들이 고객 지향적이 되면서 소비자의 욕구가 무엇인지 안다는 것은 이제 더 이상 유용한 무기가 되지 못한다.

오늘날 기업이 성공을 거두려면 경쟁자 지향적이 되지 않으면 안 된다. 경쟁회사들의 약점을 발견하고, 그 약점에 대해 마케팅 공격을 가해야 하는 것이다. 최근의 마케팅 성공 사례는 이러한 점을 특히 강조하고 있다. 펩시는 치열한 콜라 시장에서 달콤한 맛으로 코카콜라에 도전하는 데 성공했다. 버거킹은 ‘튀기지 않고 굽는다’는 슬로건으로 거대한 맥도널드에 대항하여 성공을 거두었다.

미래의 마케팅 계획서에는 시장에 참여하는 경쟁자들을 신중하게 분석하고, 경쟁자들의 약점과 강점에 관한 목록을 작성하여 이를 이용하거나 방어하는 행동계획도 세우게 될 것이다. 군사 작전처럼 사전에 잘 계획된 마케팅 캠페인만이 성공할 확률이 높아질 것이다. 전략 계획을 수립하는 일은 점점 더 중요해질 것이다.

오늘날 마케팅의 본질은 기업 간의 이행 충돌과 관련되어 있는 것이지 소비자의 필요와 욕구를 충족시켜 주는 것이 아니다. 만약 기업의 경쟁 과정에서 인간의 필요와 욕구가 충족된다면 경쟁업체의 존속은 대중의 이익을 위해서 필요할 것이다. 그러나 마케팅이 어떤 것인가 하는 본질적인 특성을 잊어서는 안 된다.

마케팅 전략의 네 가지 유형
미국의 자동차 산업을 예로 들어 보자. 미국에서는 현재 4개의 커다란 자동차 메이커가 있다. 다름 아닌 GM, 포드, 크라이슬러, 아메리칸모터스이다. 시장점유율 면에서 GM은 59퍼센트, 포드는 미국 시장의 26퍼센트, 크라이슬러는 13퍼센트, 아메리칸모터스는 2퍼센트로, GM을 제외한 3개 사의 시장점유율은 합쳐서 41퍼센트에 불과하다. 이 싸움에서 어느 팀이 이기게 될지는 너무나 자명하다.

이 게임에는 승리 이상의 것이 있다. 물론 GM은 득점판에 보다 많은 점수를 기록할 것이다. 그러나 나머지 기업에게 있어서 승리한다는 것은 다른 의미를 지닌다. 포드에게는 자사의 시장점유율을 높이는 것이 실질적인 승리일 것이고, 크라이슬러에게는 흑자경영을 하면서 업계에서 살아남는 것이 승리일 것이다. 또 아메리칸모터스는 살아남는 자체만으로 승리가 될 것이다. 주어진 시장 상황에서 각 기업들은 서로 다른 자원과 서로 다른 강점, 서로 다른 목표를 가지고 있다. 그러므로 각 기업이 서로 다른 마케팅 전략을 세워야 하는 것은 너무도 당연하다. GM, 포드, 크라이슬러, 아메리칸모터스는 각기 어떤 형태의 전쟁으로 승부해야 하는가? 우선 각 기업이 처해 있는 위치부터 살펴보자.

GM이 해야 할 선택 - 공격적인 방어전
GM의 경쟁자는 누구인가? 바로 법무성, 연방통상위원회, 증권거래위원회, 미국 의회(상?하원)이다. GM은 마케팅 전쟁에서 이겼다고 해서 최종적인 승리를 한 것이 아니다. 만약 wkehdc아 업계의 경쟁자를 하나 또는 그 이상 쓰러뜨렸다 하더라도 의회나 법정의 제재를 받게 될 것이다. 거대한 승리자였던 AT&T도 그린 판사와 법무성에 대적할 수는 없었다.

GM은 점유율을 잃지 않는 것만으로도 승리하는 것이므로 방어전을 구사해야 한다. 훌륭한 방어전은 회사의 지배적인 시장점유율을 보호한다는 명백한 목표를 가지고 있기 때문에 공격적인 성격을 띤다.

포드가 해야 할 선택 - 최대의 공격전
포드는 GM을 공격해야 한다. 이유는 수학적으로 살펴보면 쉽게 알 수 있다. 만약 포드가 GM의 시장점유율을 10퍼센트 빼앗아 온다면, 포드의 시장점유율은 25퍼센트 증가할 것이다. 하지만 아메리칸모터스의 10퍼센트를 빼앗아 온다면, 포드의 시장점유율에 미치는 효과는 너무도 미미해서 측정하기 힘들 것이다.

일반적으로 ‘용이한 선택(easy picking) 이론에 따라 강자보다는 약자를 삼키려는 유혹을 받는다. 하지만 진실은 그 반대에 가깝다. 회사가 작으면 작을수록 가격인하, 할인, 보증기간 연장 등과 같은 전술로 그들의 작은 점유율을 지키기 위해 더 악착같이 싸우려 든다. 포드가 할 수 있는 최상의 전략은 GM 계열사의 약점을 찾아내어 공격전을 펼치는 것이다.

크라이슬러가 해야 할 선택 - 측면공격
크라이슬러는 GM과 포드 사이의 전투를 피하고 측면공격을 가해야 한다. 이것이 바로 아이아코카(Lee Iacocca)가 지금까지 해온 일이다. 그는 미국 자동차 시장에 최초의 컨버터블(convertible)과 미니밴, 6인승 전륜 구동차로 측면공격을 실시했다.

아메리칸 모터스가 해야 할 선택 - 게릴라 전법
아메리칸모터스는 GM을 공격하기에는 규모가 너무도 작다. 설사 처음에 성공을 한다 하더라도 충분한 판매망과 생산 능력을 갖고 있지 못하며, 마케팅 공격을 지속할 수 있는 힘도 부족하다. 또한 이 회사는 자동차 산업에 대해 측면공격을 하기에도 너무 작다. 아메리칸모터스가 계속적으로 승리를 거둔 유일한 부문은 지프이며, 이는 고전적인 게릴라 전술 덕분이었다. 게릴라 전법은 충분한 이익을 끌어낼 수 있는 전술이지만, 이는 리더를 자극하지 않는 아주 세분화된 것이어야 한다.

우리 기업에 맞는 마케팅 전법은?
마음속의 전투장을 다시 한 번 상기해 보자. 물론 산은 리더들이 차지한 높은 위치이다. 만약 산을 공격하려 한다면 공격적인 마케팅을 펼쳐야 할 것이다. 다행히도 부대가 돌파해 들어갈 수 있는 계곡이나 바위의 균열을 찾아낼 수도 있을 것이다. 그러나 리더는 언제나 강한 반격을 해올 수 있는 자원을 가지고 있기 때문에 전투는 치열하고 종종 막대한 희생이 요구된다.

만일 공격적인 경쟁을 중단하고 산을 내려온다면, 그때는 방어적인 마케팅 전쟁을 해야 할 것이다. 이러한 상황에서는 최상의 방어가 최선의 공격이 된다. 반면에 산을 돌아가기로 결정했다면 이때는 측면공격을 해야 할 것이다. 이 마케팅 작전은 최소의 비용으로 최대의 효과를 거둘 수 있는 방법이다. 그러나 훌륭한 측면공격을 할 수 있는 기회란 수많은 제품 부문에서 그리 흔하지 않다. 또 산기슭에 머물기로 결정했다면 이때는 게릴라 마케팅 전쟁을 구사해야 할 것이다. 방어하기에 안전한 영역을 선택하거나 리더가 관심을 갖지 않을 만큼 작은 지역을 선택하는 것이 게릴라 전쟁의 규칙이다.

방어적 마케팅의 원리
원칙 1 : 진실에서 출발하라
시장의 리더만이 방어전을 고려할 수 있다. 리더는 회사가 만드는 것이 아니라 고객이 만드는 것이다. 실제로 어떤 부문에 있어서 리더라고 정의하고 인식하는 것은 바로 고객들인 것이다. 컴퓨터 산업에는 많은 리더들이 있지만, 이 부문에 있어서 고객과 예상고객의 마음속에 자리잡고 있는 진정한 리더는 IBM이다. 훌륭한 마케팅 리더는 현실 상황을 명확하게 이해하고 있어야 하며, 진실에 기초하여 사원을 이끌어 나가야 한다. 적을 속이되 자신을 속여서는 결코 안 된다.

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원칙 2 : 자기 자신을 공격하라
자신의 위치를 향상시키는 최선의 방법은 끊임없이 자신을 공격하는 것이다. 다시 말하면 현재 갖고 있는 것이 시대에 뒤떨어지지 않도록 새로운 제품이나 서비스를 도입하여 자신의 위치를 강화시켜 나가야 하는 것이다.

질레트(Gillette)는 블루 블레이드와 슈퍼블루블레이드라는 제품으로 면도기 시장을 석권하였다. 그런데 라이벌 회사인 윌킨슨스워드(Wilkinson Sword)가 스테인리스스틸로 만든 면도날을 시장에 출시하자 질레트는 당황했다. 뿐만 아니라 최적의 각도로 면도할 수 있는, 금속날과 플라스틱을 접합시킨 신제품을 연이어 발매했다. 경쟁사가 신제품을 내놓은 바로 직후, 질레트는 세계 최초로 이중 면도날을 가진 트랙Ⅱ로 반격을 시도했다. 트랙Ⅱ의 성공은 질레트의 향후 전략 패턴을 설정해 주었다. 질레트는 “두 개의 날이 한 개보다 좋다”라는 광고를 시작했다. 그리고 질레트는 값싼 일회용 면도기 굿뉴스(Good News)를 출시하여 이를 준비하고 있었던 빅(Bic)에 대한 정면공격을 펼쳐 빅이 일회용 면도기 시장을 차지하지 못하도록 봉쇄해버렸다.

이처럼 자신을 공격하는 것은 단기적인 이익을 희생시킬지 모르지만 근본적인 이점을 가져다 준다. 그것은 어떤 마케팅 전쟁에서나 궁극적인 무기가 되는 시장점유율을 보호해 준다는 점이다. 그 반대의 논리도 또한 진실이다. 자기 자신을 공격하기를 주저하는 기업은 통상적으로 시장점유율을 잃을 것이며, 궁극적으로는 리더의 자리를 잃게 될 것이다.

원칙 3 : 경쟁자의 공격을 저지하라
강력한 경쟁자의 공격은 항상 봉쇄해야 한다. 만일 리더가 자기 자신을 공격할 기회를 놓쳤다면 경쟁자의 움직임을 모방함으로써 이를 만회할 수 있다. 그러나 리더는 공격자가 튼튼하게 자리를 잡기 전에 신속하게 행동하지 않으면 안 된다. 싸움터의 특성상 봉쇄는 리더에게 항상 유리하다. 전쟁은 고객의 마음속에서 일어난다는 점을 명심하라. 공격하는 쪽이 고객의 마음에 어떤 인상을 심어 주는 데는 시간이 걸리므로 리더는 경쟁자를 봉쇄할 충분한 시간을 갖게 된다. 너무도 많은 일들이 너무나 빠른 속도로 일어나고 있기 때문에 경쟁에 뛰어들기에는 너무 늦어지는 경우가 갑자기 발생하곤 한다. 그래도 과잉대처가 과소대처보다는 안전하다.

게릴라 마케팅의 원리
게릴라 전법은 거대한 기업들 속에서 작은 기업이 번영을 누릴 수 있는 전술적 이점을 제공해 준다. 중요한 것은 자사의 규모가 아니라 경쟁사의 규모이다. 마케팅 전쟁의 핵심은 자사의 기업이 아니라 경쟁사에 전술의 초점을 맞춰야 한다는 점이다.

원칙 1 : 작은 연못에서 큰 물고기가 되라
방어하기에 충분한 세분화된 시장을 찾아내라. 게릴라는 힘의 우위를 차지하기 위해 전쟁터의 크기를 줄이려고 노력한다. 이러한 목적을 달성하기 위해서 지리적 특성을 이용하는 것은 전통적인 방법이다. 지방의 소매상은 그 지역의 취향에 맞게 상품과 음식, 서비스를 조절한다. 핵심은 성공할 가능성이 많은 게릴라는 시장이 그다지 명확해 보이지 않는 다른 상황에서도 이러한 사고방식을 적용해야 한다는 것이다.

예를 들면 롤스로이스(Rolls-Royce)는 자동차 시장에서 비싼 가격으로 승부수를 던진 게릴라이다. 그들은 한 대당 10만 달러 이상을 호가하는 자동차 시장을 지배하고 있다. 보다 실제적으로 말하자면 그들은 그 시장을 소유하고 있는 것이다. 아무도 롤스로이스와 경쟁할 생각을 하지 않는다. 그것은 첫째, 현존하는 시장이 너무 작고, 둘째 롤스로이스가 선발업체라는 엄청난 이점을 갖고 있기 때문이다. 승산은 언제나 롤스로이스 쪽에 있는 것이다.

여러 가지 점에서 게릴라 전법은 측면공격과 비슷하다. 예를 들어 롤스로이스는 고가의 측면공격자라 할 수 있다. 그러나 측면공격과 게릴라전은 상당한 차이가 있다. 측면공격은 리더의 위치에 밀착하여 교묘하게 공격을 가하는 것이다. 측면공격의 목적은 리더의 위치를 약화시키거나 그 몫을 빼앗는 것이다.

메르세데스벤츠는 캐딜락에 대항하여 고가 정책으로 측면공격을 가했다. 또한 GM의 고급차 부문의 점유율을 손상시켰다. 그 결과 캐딜락은 자기 영역을 방어하기 하기 위한 시도로 세빌을 내놓아야 했다. 롤스로이스는 진정한 게릴라이다.

때때로 게릴라는 측면공격으로 전략을 바꾸려는 유혹에 빠진다. 다시 말해 그 분야의 리더에게 더욱 접근하여 그 위치를 약화시키고 시장점유율을 증가시키려고 한다. 게릴라들은 더 큰 조직에 대항하려면 요새를 버리고 개방된 곳으로 나와야 한다는 사실을 종종 잊는다. 왜 게릴라는 두 가지를 다 할 수 없는가? 하나의 이름이 두 가지의 다른 컨셉트를 지탱할 수 없다. 가격이 절며한 롤스로이스는 비싼 제품의 위치를 손상시킨다. 그리고 저렴한 자동차 또한 잘 팔리지 않는다. 누가 싸구려 롤스로이스 사기를 원하겠는가? 성격상 게릴라는 처음부터 힘이 한정되어 있다. 때문에 계속 살아남으려면 힘을 분산시키려는 유혹에 끊임없이 저항해야 한다.

원칙 2 : 리더처럼 행동하지 말라
아무리 성공을 하더라도 리더처럼 행동하지 마라. 대기업이 어떻게 조직되어 있는지를 보라. 절반 이상이 다른 사원에게 서비스를 지원하는 업무에 종사하고 있다. 오직 일부분만이 실제의 적, 즉 경쟁사와 싸우기 위해 회사 밖으로 나간다. 게릴라는 가능한 한 최전선에 많은 비율의 인원을 배치해 이러한 약점을 이용해야 한다. 슬림한 조직이란 단지 전투 자체에 많은 인원을 투입할 수 있다는 전술적 의미만 갖는 것이 아니다. 이러한 조직은 이와 동시에 시장의 변화에 재빨리 대응할 수 있는 ‘신속성’도 극적으로 증가시킨다. ‘민첩하고 신속할 것’, 이것은 강력한 게릴라의 위치를 확보하고자 하는 사람들을 위한 좋은 충고이다.

원칙 3 : 도망칠 때는 신속하라
즉각 포기할 수 있도록 항상 준비하고 있어라. 게릴라는 질 것이 뻔한 싸움에 낭비할 자원을 갖고 있지 못하다. 게릴라는 신속하게 포기하고 이동해야 한다. 이때 신축적이고 간소한 조직은 실질적인 이익을 얻는 데 상당한 이점으로 작용한다. 때때로 게릴라는 전국적인 브랜드가 이런저런 이유 때문에 포기한 분야에 뛰어들어 성공을 거둘 수 있다. 게릴라는 시장이 남아 있는 동안은 재빨리 비집고 들어가 그곳을 차지할 수 있다. 낼리스푸드(Nalleys Food)는 크래프트(Kraft)가 대용 마요네즈를 포기한 것을 알고는 9일 만에 이와 비슷한 제품을 내놓았다.

전국적 제품이나 서비스도 거의 모든 경우 전형적인 게릴라 전술을 이용하여 지역적으로 공격할 수 있다. 거의 모든 산업에 게릴라의 컨셉트가 적용된다. 은행업을 예로 들어보자. 거의 모든 도시마다 거대은행과 경쟁하는 소규모 은행들이 있다. 뉴욕 같은 곳은 체이스맨해튼(Chase Manhattan)이나 씨티은행(Citibank) 같은 은행들이 독점하고 있다. 그러나 특정한 지역을 대상으로 한 소규모 은행들은 게릴라 전술을 잘 활용하여 성과를 올리고 있다. 그 비결은 이름에서부터 시작하여 지역적 특성이 잘 드러나는 접근법을 강조하는 데 있다.

또 하나의 전형적인 게릴라 전술은 나이, 소득, 직업 등 세분화된 특정인구에 초점을 맞추는 것이다. 「인크(Inc.)」라는 잡지는 이러한 특정인구를 대상으로 한 전형적인 게릴라이다.중소기업을 대상으로 한  최초의 잡지로서 1979년 창간한 이래, 전국지로서 성공을 거두었다.

컴퓨터 산업에서는 이러한 전략을 수직적 마케팅이라고 부른다. 몇몇 컴퓨터 회사들은 광고업이나 금융업 또는 인쇄업계를 선택하여 그 분야에서만 나타나는 문제를 해결하는 컴퓨터 시스템을 설계해 준다. 이러한 시스템에는 소프트웨어뿐 아니라 하드웨어가 포함되기도 한다. 캘리포니아 서니베일의 트라이어드(Triod System)는 자동차 부속품 도매상들의 복잡한 재고 문제를 해결할 수 있도록 설계된 컴퓨터 시스템을 판매한다. 지금은 유명해진 트라이어드는 연간 100만 달러 이상의 매출을 올리고 있는데, 게릴라 전법을 이용한 회사로서는 매우 높은 판매고이다.

업계별 특성을 공략하는 게릴라가 성공하기 위한 열쇠는 넓고 얕은 것보다는 깊고 좁게 파고 들어가는 것이다.

맥주 전쟁
이기려면 얼마나 써야 합니까?
전쟁이 끝난 후 맥주업계는 불안정한 시기를 겪었다. 선두는 매번 엎치락뒤치락했다. 1951～52년에는 슐리츠(Schlitz)가 정상을 차지했고, 1953～54년에는 버드와이저가, 다시 55～56년에는 슐리츠가 정상에 올랐다. 확실한 것은 두 브랜드 중 하나가 승리할 굿 있다는 것이었다. 광고에 몇 백만 달러만 더 쓴다면 순위는 바꿀 수 있었던 것이다. 이처럼 중대한 시기에 경영자들은 광고예산 증액에 대해 흔히 잘못된 질문을 던진다. 그들은 “투자에 대한 이익이 어느 정도 됩니까?”라고 묻는다. 이렇게 묻는 것이 옳다. “이기려면 얼마나 써야 합니까?”

1957년 버드와이저는 1.5퍼센트라는 차이로 다시 선두에 올랐으며, 이 이후로는 한 번도 1위 자리를 내주지 않았다. 한때 엎치락뒤치락하는 경마와 같았던 상황에 종지부를 찍었다. 오늘날 버드와이저는 슐리츠를 20 대 1로 앞서고 있다.

밀러 타임에 초대합니다
1970년대 필립모리스가 밀러를 인수하면서 맥주업계는 일대 변혁을 겪게 되었다. 지금은 상상하기 힘들겠지만 그 당시 밀러는 안호이저부시, 슐리츠, 쿠어스(Coors), 새퍼(Schaefer), 팔스태프(Falstaff)에 이어 7위를 차지하고 있었다. 그러나 밀러는 두 가지 유리한 조건을 가지고 있었다. 하나는 필립모리스의 자본력이었고, 또 하나는 초점이 분명하고 일관된 전략이었다.

그들의 목표는 버드와이저였다. TV에는 “밀러 타임에 초대합니다”라는 광고를 내보냈다. 밀러타임은 화이트칼라의 칵테일 타임에 상응하는 것으로, 블루칼라의 휴식시간을 상징하는 것이었다. 맥주 애호가들은 즉각적이지는 않았지만 서서히 반응을 보이기 시작했다. 일단 ‘근로자의 맥주’라는 컨셉트가 자리를 잡자 밀러는 2위로 급부상했다. 밀러 맥주의 라벨에는 ‘밀러하이라이프(Miller High Life)라고 씌어져 있다. 상류사회의 생활이라고? 사람은 이 라벨을 보긴 하지만 그냥 밀러라고 부른다. 라벨에 적혀 있는 이름과 맥주를 마시는 사람이 요구하는 것의 미묘한 차이는 수년 안에 밀러를 괴롭히는 요인이 된다.

당신이 원하던 바로 그것, 라이트 맥주
1975년 밀러는 라이트 맥주를 시판했다. 이는 고전적인 측면공격이었다. 이것은 다른 분야에서 일고 있는 가벼운 제품에 대한 추세를 따른 것이기도 했다. 라이트는 문자 그대로 측면전의 원칙을 충실하게 따랐다.

① 경쟁이 없는 지역 : 그 이전까지 전국적인 브랜드를 가진 라이트 맥주는 존재하지 않았다. 몇 개의 라이트 맥주가 전국적 판매를 시도했으나 실패했다.

② 전술적 기습 : 라이트 맥주는 경쟁업체를 완전히 놀라게 만들었다. 테스트 마케팅도 하지 않았고 언론에 루머가 보도된 적도 없다. 탕! 라이트가 시판되자 판매는 전국적으로 급속히 퍼져 나갔다.

③ 추격전 : 밀러는 업계의 평균적인 광고비보다 4배나 많은 광고비를 쏟아 부으며 라이트 광고를 전파에 실어 보냈다. 경쟁이 날로 치열해지고 있기 때문에 맥주 소비자들의 마음을 쉴새 없이 추격해야 할 필요성은 더욱 커지고 있다. 라이트가 나온 지 3년 만에 22종의 라이트 브랜드가 시장에 나왔다.

라이트의 약점
맥주를 즐기는 사람이 앉아 있는 술집 구석과 같이 자연적인 장소에서는 상표의 소리음이 결정적이다. 세월이 흘러 라이트 맥주가 유행하게 되자 “밀러를 주시오”는 ‘밀러하이라이프’가 아니라 ‘밀러라이트’를 의미하게 되었다. TV 광고에서 제품을 ‘밀러에서 나온 라이트 맥주’라고 하는 것은 별로 도움이 되지 않는다. 캔의 정면에는 밀러라는 이름이 씌어져 있지 않고 단지 라이트라고만 되어 있다. 1979년 라이트가 나온 지 4년 후에 밀러하이라이프의 매출은 절정에 달했다. 그 해 하이라이프는 버드와이저보다 21퍼센트 뒤졌을 뿐이었다.

밀러, 미스테리에 빠지다
밀러하이라이프는 처음에는 서서히, 그 다음에는 급속히 버드와이저에 뒤지기 시작했다. 결정적인 계기는 밀러라이트가 밀러하이라이프의 판매를 추월하기 시작한 1983년이었다. 이제 밀러는 이웃 술집에서나 전체 판매에서도 라이트를 의미하게 되었다.

군사적 의미에서 밀러가 한 행동은 자신에 대한 측면공격이었다. 두 제품이 하나의 이름으로 소비자들에게 인식됨으로써 측면공격은 버드와이저 대신 자신들의 위치를 위험에 빠뜨린 것이다. 라인을 확장하는 것은 시소와 같다. 하나의 이름은 두 가지의 다른 제품을 나타낼 수 없다. 하나가 올라갈 때 하나는 내려간다. 밀러는 두 가지 브랜드 사이의 연관성을 간파하지 못한 것 같다. 그들은 하이라이프를 구하기 위해 일반적인 경영자들이 범하는 오류를 똑같이 반복했다. 밀러는 광고회사를 갈아치우고 업무를 게을리한다고 공개적으로 비난했다.

밀러에 일어났던 일은 맥주업계에 하나의 경고가 될 것이다. 그리고 맥주업계는 잇따라서 밀러를 흉내내다 차례로 내리막길을 걸었다. 최근 맥주업계는 라이트 맥주와 똑같은 과오를 저지르는 데 열중하고 있다. 이번에는 헤비 맥주라는 방식으로 말이다.

성공을 부르는 전략과 전술
전략은 전술을 따라간다
형식이 기능을 따라야 하듯이, 전략은 전술을 따라야 한다. 즉 전략의 궁극적이고 유일한 목표는 전술적 결과를 성취하는 것이다. 주어진 전략이 아무리 훌륭하고 설득력 있게 보이더라도 전술적 결과에 기여하지 않는다면, 그 전략은 잘못된 것이다. 클라우제비츠의 위대한 전략적 개념들은 실전 경험 속에서 나온 것이다. 그는 일생 동안 너무도 많은 패배의 쓰라림을 맛보았기 때문에 승리의 중요성을 잘 알고 있었다. 위대한 군사 전략가들은 모두 이와 같은 패턴을 거쳤다. 그들은 먼저 전술을 배움으로써 전략을 익혔던 것이다. 전략은 전술을 따른다.

전략은 평범한 전술에 관대하다
전략은 전술에 대한 깊은 이해로부터 우러나오는 것이지만, 역설적이게도 훌륭한 전략은 최상의 전술에 좌우되지 않는다. 견실한 전략의 본질은 뛰어난 전술이 없어도 마케팅 전쟁에서 이길 수 있다는 것이다. IBM은 좋은 광고 없이도 PC 전쟁에서 승리할 수 있었다. ‘최초의 사무용 컴퓨터 업체가 시판하는 PC라는 IBM의 전략 덕분에 제품이 나오기도 전에 성공은 보장되어 있었다. 이것은 전술을 멋지게 활용한 전략이었고, IBM에 이러한 전략을 채택하도록 확신을 준 것은 전술에 대한 이해였다.

만일 전략이 훌륭하다면, 전투는 아주 평범한 전술로도 이길 수 있다. 만일 전투에서 이기기 위해 탁월한 전술이 필요하다면 그것은 전략이 불충분하다는 뜻이다. 다시 말해서 월등한 전술에 의존하는 회사는 엉성한 전략에 의존하고 있는 셈이다.

전략은 전술을 지휘한다
많은 마케팅 전략가들은 마치 적이 아무런 반응도 하지 않을 것이라고 생각하고 전투 계획을 세운다. 하지만 가능성은 바로 그 반대이다. 우리가 가격을 절반으로 내리면 경쟁사도 똑같이 반으로 내릴 것이다. 모든 행동에 똑같이 반응하지는 않더라도 경쟁사는 몇 가지의 반응을 보이게 마련이다. 훌륭한 마케팅 전략은 경쟁사의 반격까지도 예상하는 것이어야 한다. 리더는 이런 종류의 움직임을 막기 위해서 자신의 강점을 어느 정도 표면 밑으로 숨겨야 하는데, 대부분 그렇게 하기를 꺼린다. 반격을 예상하라.경쟁사는 이미 그들이 확보하고 있는 것을 지키기 위해 우리를 공격할 때보다 더 많은 돈과 희생을 무릅쓸 것이다.

전략은 전술과 분리될 수 없다
행동이 전략을 나타낸다면, 전략은 전술을 나타낸다. 이것들은 서로 긴밀하게 짜여진 연속체로서 어느 시점에서 분리하려고 하면 상당한 손실을 입게 된다. 전술에 대한 지식을 알고 있으면 기업의 행동을 결정할 전략을 수립하는 데 도움이 된다.

마케팅 전쟁에 있어서 핵심 요소인 광고를 예로 들어보자. 기업들은 보통 광고 캠페인에 관한 전술을 다루기 위해 광고회사를 고용한다. 그러나 기업은 통상적으로 광고회사가 작업에 착수하기 전에 마케팅 전략을 세워 놓는다. 다시 말해서 기업은 무엇을 할지를 결정하고, 광고회사는 어떻게 할지를 결정하는 것이다. 이 말은 너무도 단순하고 논리적이기 때문에 이러한 관행에 치명적인 결함이 있다고 지적하는 것 자체가 부적절해 보인다. 그러나 광고회사와 기업 간의 인위적인 장벽은 전술에 관한 광고회사의 전문적인 지식을 기업전략을 개발하는 데 중요 요소로 활용하는 것을 방해한다.

밀러는 하나의 브랜드명 아래 두 개의 주요 상품을 설정하려는 데서 생기는 전술적 어려움을 올바르게 인식하지 못했다. 밀러는 전략을 개발한 다음, 두 개의 광고회사에 각각 전술적인 작업을 맡겼지만, 매년 광고회사에 7,500달러의 수입을 올려주는 광고주에게 광고 회사는 미심쩍은 전략에 대해 질문을 할 수 없다.

미래의 마케팅 전쟁에서 진정한 효과를 거두려면 광고회사는 전략계획에 대해 보다 많이 배워야 하며, 기업도 광고 전술에 대해 더 많은 것을 배워야 한다. 이러한 추세가 동시에 일어나려는 것처럼 보이기도 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)