ι

포스트 코로나 시대 지금 당장 팀워크를 재설계하라!

   
박준기
ǻ
클라우드나인
   
17000
2020�� 11��



■ 책 소개


비대면 재택근무, 초개인화, 인공지능 시대, 지금 당장 팀워크를 재설계해야 한다! 

포스트 코로나 시대 팀의 일하는 방식이 급격하게 변화하고 있다. 과거 회사에 출근해 서로 얼굴 보면서 일하던 사람들이 거의 1년 가깝게 반강제적으로 재택근무를 하고 있다. 그에 따라 일하는 방식이 달라지고 있고 팀워크도 달라지고 있다. 이러한 변화는 코로나바이러스가 종식된 이후에도 계속될 것이다. 또한 그러한 팀워크의 변화와 미래는 곧 일의 변화와 미래이기도 하다. 이 책은 우리가 가까운 미래에 맞이할 팀과 팀워크의 변화를 예상해보고 팀 리더와 팀원들이 ‘꼭 알아야 할 것’들을 다루고 있다.

■ 저자 박준기
저자 박준기는 조직 시스템 재설계·디지털 혁신DX 전문가. 어려서부터 수학과 현상을 관찰하기 좋아해서 자연스럽게 분석과 연구를 즐겼다. 서울시립대에서 화학공학을 공부했다. 대학 3년 때 이후 몇 차례 스타트업 창업과 실패를 경험하며 팀워크 중요성을 경험했다. 조직 성과와 IT 컨설팅을 수년간 하면서 빅데이터와 디지털이 조직의 미래를 바꿀 키워드라고 생각하고 연세대에서 워크사이언스, 팀워크, 데이터 분석으로 정보시스템 석사학위와 박사학위를 받았다. 프라이빗 리서치 그룹인 프라이드랩PrideLAB을 중심으로 디지털 혁신 연구를 진행하고 있다. 데이터 분석 및 활용, 팀워크, 프로젝트 조직에 관한 연구로 국제 저널(SSCI, SCI)을 비롯한 50여 편의 논문을 썼다. 현재 LG이노텍에서 업무혁신부문 팀장으로 HR PI, 경영관리·R&D 디지털화 및 데이터 혁신을 책임지고 있다. 주요 저서로는 디지털 인플루언서 시대를 예견한 『지식 창업자』와 『스타트업 레시피』 『프라이드』가 있다.

■ 차례
프롤로그 _ 인공지능이 팀 리더가 되는 세상을 준비하자! 

1장 최고의 팀은 최고의 팀워크를 가지고 있다 
-「스타워즈」의 팀원 R2-D2와 C-3PO 
-일은 ‘나’를 드러내는 중요한 도구다 
-혼자보다 함께할 때 ‘일의 의미’가 커진다 
-인간은 오래 집중하며 일하지 못한다 
-일을 줄여야 엔트로피가 줄어든다 
-블랙리스트 방식으로 일을 버려라 
-정말 혼자서 일할 수 있을까? 
-이제 ‘나 홀로 천재’는 불가능하다 
-가상환경에서 일할 때 얻는 것과 잃는 것 
-팀워크의 핵심은 ‘흡수 역량’이다 
-한 명의 천재보다 팀워크가 중요하다 
-팀워크의 변화가 시작됐다 

2장 가상이 현실이 된 세상에서 일해야 한다 
-가짜가 진짜처럼 느껴지는 세상에서 산다 
-과연 ‘노동의 종말’은 올까? 
-인공지능이 전통적인 직업을 재조직화한다 
-조직과 팀이 급격히 해체되고 있다 
-네트워크 효과는 폭발적 성장을 가져온다 
-네트워크 효과는 선순환 구조를 만들어낸다 
-네트워크 가치는 기하급수적으로 증가한다 
-온라인 경제는 네트워크에 의해 움직인다 
-네트워크 집중 사회로 가고 있다 
-필요는 혁신의 어머니이다 
-가상이 실제가 된 것인가, 실제가 가상이 된 것인가? 

3장 인간과 기술이 만나 협력의 시대를 열다 
-정보기술의 발달로 일하는 방식이 바뀌었다 
-강한 인공지능인가, 약한 인공지능인가? 
-인간과 로봇은 협력할 것인가, 경쟁할 것인가? 
-로봇 프로세스 자동화가 시작됐다 
-코봇은 사람과 함께 작업하는 로봇이다 
-팀의 창의성은 집단 이해력 문제이다 
-팀의 창의성과 개인의 창의성은 다르다 
-팀원들이 다양하면 실행력이 높아진다 
-다양성의 한계를 넘어 창조적 조직이 되자 

4장 팀워크는 팀과 개인을 함께 성공시킨다 
=아마존과 홀푸드는 무엇이 다른가? 
-팀은 여러 단계를 거쳐가며 성숙해진다 
-글로벌 팀은 더 큰 어려움을 겪으며 발전한다 
-물리적 거리보다 심리적 거리가 중요하다 
-팀의 사회적 자본은 리더의 역량에 영향 받는다 
-사회적 자본이 든든할수록 조직 친밀도가 높다 
-팀워크의 구성요소는 의사소통, 협업, 조율, 응집성이다 
-팀워크 작동환경은 4가지로 구분된다 
-팀이 중요하게 여기는 것이 성과를 만든다 
-실수는 용인되지만 반드시 실수에서 배워야 한다 
-감성적 ‘조화’보다는 이성적 ‘갈등’이 낫다 
-팀과 팀원이 함께 이기는 것이 진정한 승리이다 

5장 팀워크는 커뮤니케이션으로 승부한다 
-팀 커뮤니케이션에는 분산형과 집중형이 있다 
-‘에코 챔버’ 현상을 막아라 
-인간은 보고 싶은 것만 보고 믿고 싶은 것만 믿는다 
-매력과 진정성이 커뮤니케이션을 촉진한다 
-커뮤니케이션의 문제는 품질이다 
-커뮤니케이션 효율성을 어떻게 높일 것인가? 
-살아 있는 팀은 서로에게 질문한다 
-질문은 효과적인 커뮤니케이션의 시작점이다 
-메시지 전달에 어떤 미디어를 사용할 것인가? 
-팀의 성장 단계에 따라 적합한 미디어가 다르다 
-정보가 많아질수록 가짜 정보도 많다 
-정보 공유 이전에 정보를 읽어라 
-신뢰는 목표가 아니라 기본 과정이다 
-반복적인 경험이 신뢰를 만든다 

6장 인간과 인간 그리고 인간과 기계의 협업 
-새로운 시대 새로운 협업이 필요하다 
-“오늘도 나는 협업하고 있다!” 
-버추얼 브레인의 시대가 왔다 
-잘 섞으면 잘 만들어진다 
-협업은 곧 지식 공유다 
-지식 접근성과 지식 풍부성이 중요하다 
-팀 협업에는 확산적 업무와 수렴적 업무가 있다 
-공유할수록 협업해야 한다 
-공간에서 벗어나면 소유가 사라진다 
-전문가의 영역이 점차 줄어들고 있다 
-‘유연한 전문가’의 시대가 온다 
-현실은 각본대로 움직이지 않는다 
-인간과 기계의 협업에도 상호교감이 필요하다 

7장 리더는 팀을 하나의 목표로 ‘조율’해야 한다 
-팀 리더는 팀원에게 임파워먼트해야 한다 
-팀에서 로봇은 인간보다 매력적이고 유능하다 
-고성과 리더일수록 직원관계에 투자한다 
-팀 리더는 ‘도우미’가 돼야 한다 
-이제 팀 리더의 역할은 조정자이다 
-팀은 필터링과 큐레이션으로 다양성을 잃었다 
-과업, 프로세스, 역할을 명확히 해야 한다 
-공유된 인식 모형과 분산기억 체계의 호응이 중요하다 
-팀의 목표는 팀 전체의 의사여야 한다 
-리더는 팀 내 화성인과 금성인을 파악해야 한다 

8장 리더는 팀원들을 응집시켜 성과를 내야 한다 
-응집력은 하나의 집단이 갖는 매력이다 
-고정력, 응집력, 점착력은 서로 다른 힘이다 
-상호의존성이 높아야 효율적이다 
-냉소주의는 전염병처럼 팀을 약화시킨다 
-지속적인 신뢰 구축만이 냉소주의를 극복한다 
-팀이 개인의 판단보다 항상 더 좋은 건 아니다 
-팀워크라는 말로 팀원들이 팀에 숨으면 안 된다 
-과업 갈등과 관계 갈등 중 어느 쪽이 더 나쁠까? 
-좋은 갈등은 유지하고 나쁜 갈등은 통제해야 한다 
-개인주의는 이기주의와 다르다 
-미래에는 개인화에 집중해야 한다 

9장 새로운 팀과 혁신의 팀워크를 준비하라 
-실패에서 배우지 않은 성공은 없다 
-제2의 르네상스 시대가 시작됐다 
-미래 인재는 창의와 혁신의 ‘르네상스형’이다 
-미래 경쟁력의 원천은 ‘인간성’이다 
-나만의 전문성을 찾아야 한다 
-아메바 조직이 진화한다 
-팀은 살아 움직이는 생물 형태로 진화한다 
-새로운 시대에 맞는 미래의 팀을 준비하라 
-인간적 가치를 비즈니스 중심에 놓자 

에필로그 _ 가슴 뛰는 사람들과 일하는 삶을 꿈꾼다 
미주 

 


포스트 코로나 시대 지금 당장 팀워크를 재설계하라!


최고의 팀은 최고의 팀워크를 가지고 있다

혼자보다 함께할 때 ‘일의 의미’가 커진다

일은 사람과 사람을 연결해주는 매개체로서 여전히 중요하다. 일은 관계를 만들어준다. 내가 하는 것을 누군가 인정해주고 나도 일하는 과정에서 누군가를 지지해주고 누군가에게 의미 있는 사람이라는 것을 찾아가게 해준다. 결국 사람들 속에서 일의 의미는 다르게 규정되는 것이다.


기업이 정한 사명은 곧 일을 왜 해야 하는지를 알려주는 중요한 지표가 된다. 그걸 알 수 있는 것은 내가 도와준 작은 사건 때문이다. 일하기 좋은 100대 기업에 6년 동안 1위에 오른 기업이 있다. 바로 구글이다. 구글 사명은 ‘전 세계의 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것’이다. 그 흔한 매출과 수익이라는 단어도 없고 고객의 가치 등과 같이 누군가를 특정하지도 않는다. ‘누구나’와 같이 대상 범위에 제한을 두지 않고 있다. 사명이 중요한 이유는 조직이 해야 할 일의 동기이기 때문이다. 조직이 나아가야 할 방향을 잊었을 때 나침반 역할을 하는 것이다.


일은 혼자 한다고 되지 않는다. 일의 의미는 누군가와 함께할 때 더 크고 강하게 느낄 수 있고 그 속에서 새롭게 일의 의미를 찾아가기도 한다. 구글의 많은 팀이 자신들이 하는 일의 의미를 조직의 사명과도 강하게 연결할 수 있는 건 혼자가 아닌 다른 사람들과 연결된 자기 자신을 발견하기 때문이다. 그래서 팀워크는 일의 의미를 알게 해주는 팀에서 더 크게 발현된다.


정말 혼자서 일할 수 있을까?

지금은 ‘나’ 혼자서 일할 수 있는 사회다. 컴퓨터만 있으면 전 세계 모든 정보에 접속이 가능하다. 스마트폰으로 일상생활 대부분이 가능하다. 원하기만 하면 어떤 시간대에서든 어디에서든 혼자서 일할 수 있다. 비즈니스라고 하면 당연히 고용주와 고용인이 존재했다. 그런데 이제는 그 경계가 없다. 가까운 미래에 증강현실(Augmented Reality), 가상현실(Virtual Reality), 사물인터넷(IoT) 같은 기술들이 일상화되면 혼자서 일하는 건 쉽고 자연스러운 일이 될 것이다. 그 정도까지 가지 않더라도 지금도 웹에서 SNS로 협업하고 단순 업무는 기계들이 대신한다. 웹 로봇이 온라인에서 발생하는 단순 업무들을 대신 처리해준 것은 꽤 오래됐다. 이런 기술적 변화가 1인 기업가를 만들어내고 있다.


1인 기업 성공에서 중요한 요소는 아이러니하게도 다른 사람들이다. 즉 어떤 네트워크를 확보하고 누구와 일하는가가 가장 중요한 성공 요소다. 1인 기업가는 자신이 가진 핵심 역량이나 기술을 제외하고는 전부 외주기업들을 통해서 일을 한다. 그 외주기업들은 1인 기업이거나 혹은 전문 제조 업체와 유통 업체다. 그들이 만들어내는 품질은 항상 원가에 영향을 준다. 얼마나 좋은 기업 혹은 사람들을 나의 네트워크로 끌어들이고 관리하느냐 하는 것이 결국 경쟁력의 핵심이다.


조금 더 생각해보면 넓은 범위에서는 나의 비즈니스를 도와주는 사람들은 전부 나와 계약한 프로젝트팀의 구성원들이다. 혼자 일한다고 하지만 실제로는 수십 명과 일을 하는 것이다. 1인 기업은 실제로 ‘내가 리더가 되어 관리하는 가상의 프로젝트팀’이다. 절대 1인 기업이 아닌 것이다. 우리는 어떤 사업을 하든지 혼자 할 수 없다. 기술은 도와주는 요소고 혁신으로 이끌어주는 촉진제일 뿐이다. 내가 하는 일을 대신해주는 건 매우 제한적이다. 사람과의 네트워크로 운영될 경우는 더욱 그렇다. 1인 기업가들 중에서 결국 살아남은 기업가들은 훌륭한 네트워크를 만든 리더들이다.


팀워크의 핵심은 ‘흡수 역량’이다

화상회의는 물론이고 일상적인 SNS 사용도 어렵게 느끼거나 거부감을 가지는 계층도 있을 수 있다. 그뿐만 아니라 온라인으로 일한다는 것 자체가 일하는 방식을 완전히 바꿔야 함을 의미하기 때문에 급격하게 업무 환경을 바꿀수록 새로운 업무 장벽이 생긴다. 따라서 팀원 개개인의 디지털 능력이 업무를 수행하는 데 중요하게 됐다. 개인의 정보 흡수 역량(Absorptive Capability)이 팀워크의 중심이 된다.


흡수 역량이란 기존에 획득한 지식이나 기술을 최대한 활용하는 능력이다. 일반적으로 팀원의 능력과 일을 하는 동기요인, 다시 말해 일을 수행할 수 있는 지식과 더불어 일을 대할 때 자신이 해낼 수 있는 업무 수행 능력을 종합적으로 나타내는 용어다. 가상환경에서 요구되는 새로운 기술들은 다양한 지식을 추가로 요구한다는 점에서 흡수 역량이 높은 경우에 창의성이 높아졌고 새로운 상품을 개발하는 생산성도 높아졌다.


한 명의 천재보다 팀워크가 중요하다

리더의 역량에 대한 논의는 새로운 방향으로 진화하고 있다. 기존의 팀 리더는 카리스마형이거나 혹은 혁신형이 주류를 이루었다. 대부분 명확한 목표를 제시하고 무조건 달성을 외치는 방식을 선호했다. 하지만 가상환경에서 리더는 개인의 역량과 전문성을 믿고 그들과 협업하고 조율하는 것이 주 역할이 됐다. 따라서 새로운 형태의 리더십 역량이 주목받는다. 그것은 바로 사회적 역량(Social Competence)이 강조된 협력적 리더의 모습이다. 가상환경은 팀의 구성원들에게 일의 전문성과 더불어 추가 역량을 요구한다. 팀워크의 중요한 영향 요소로서 리더십의 변화는 앞으로 더 상세하게 이야기하고자 한다.


가상환경에서 중요한 주제는 팀원들의 역할 조정이다. 팀에 아무리 전문성이 뛰어난 사람들이 참여한다고 해도 새롭게 해결해야 할 과제가 다양한 형태로 생기게 마련이다. 따라서 팀원들로서는 역할을 자주 변경해야 하거나 서로가 역할과 책임의 범위를 새롭게 정하게 된다. 리더가 개발자가 되기도 하고 개발자가 테스터 역할을 하기도 한다. 다양한 역할을 혼자서 번갈아하게 되는 것이 빈번하게 발생하게 된다.


경쟁력 없는 조직일수록 과거에서 벗어나지 못한다. 가상환경의 특성을 정확하게 파악하고 장점을 극대화해야 한다. 단순히 온라인에서 메시지를 날리고 이메일로 업무를 수행하는 것이 전부가 아니다. 팀워크는 결국 사람과 사람 간 상호작용이므로 조금만 관심을 가져도 놀라운 시너지가 발생할 수 있다.


앞으로 가상환경은 더 많은 변화가 예상된다. 인공지능이 팀의 일원으로 자리 잡을 날이 머지않았고 기존의 대규모 조직이 분화돼 작게 부서지는 과립화 현상도 발생하고 있다. 모든 관계가 가상환경을 기반으로 이루어지는 사회가 되어가고 있는 것이다. 한 명의 천재가 모든 것을 바꾸던 시대는 종말을 고했다. 가상환경에서 팀워크는 평범한 다수가 팀을 이루어 세상을 혁신하는 새로운 시대가 오는 것을 알리는 신호탄이다.


팀워크의 변화가 시작됐다

인간은 사회적 동물이다. 그러다 보니 코로나바이러스 팬데믹이 선사한 새로운 도전과제인 사회적 격리는 인간에게 사회로 더 나오고 싶어 하는 본능을 강하게 자극한다. 코로나바이러스 경험으로 가상사회와 원격사회라는 사회적 거리두기가 생존의 기본처럼 돼가게 될 것이고, 비대면 거래와 비대면 원격업무가 뉴노멀이 되고 있다. 누구나 경험했듯이 코로나바이러스는 개인들의 행동에 많은 제약을 가하게 됐고 생각도 바꾸게 했다. 긴 시간 동안 코로나바이러스 관련 통계를 보면 집단적인 최면과 같은 심리적 변화가 생긴다. 특히 죽음에 대한 지속적인 위협은 사람들을 사회적 순응주의자로 바꾸어간다.


코로나바이러스 사태가 팀으로 일하는 체계와 방식까지 모두 바꾼 것은 아니다. 강제적으로 비대면으로 일하게 되면서 서서히 진행되던 오프라인에서 온라인 팀 형태로의 변화가 더 빠르게 진행되고 있다. 갑자기 집에서 웹캠으로 일하게 되면서 가상 팀으로 급격하게 발전한 것처럼 보이다. 하지만 충분히 준비돼 있지 않은 조직이 코로나바이러스라는 위험 때문에 팀들을 가상환경으로 급속하게 몰아붙인 측면이 있다. 살아남기 위해서 조직 전체에 행동 면역체계가 작동한 것이다. 일하는 방식만을 단순히 디지털화한다고 바뀌는 것이 아니다. 단순히 구성원들이 화상회의에 많이 참여하고 원격근무를 한다고 되는 것이 아니다. 새로운 일하는 방식에 맞게 팀워크도 새롭게 구축해야 한다. 기존 오프라인 팀 중심에서 새로운 온라인 팀워크를 구축하기 위해서는 더 많은 시간이 필요하다. 코로나바이러스 시대는 팀원의 역할을 명확하게 하고 성과체계를 바꾸는 것 등 기본부터 다시 세우는 팀워크 변화의 시작점이 되었다고 할 수 있다.



인간과 인간 그리고 인간과 기계의 협업

새로운 시대 새로운 협업이 필요하다

사전적으로 협업(collaboration)은 ‘모두 일하는’, ‘협력하는 것’이라는 의미로 공동 출연, 경연, 합작, 공동 작업을 가리키는 말이다. 우리는 일상적으로 누군가와 함께 일하면 협업이라고 정의한다. 하지만 기술은 사람의 만남을 가상화시키고 사람이 아닌 컴퓨터(시스템)를 통해서 일하게 만들었다. 현실적으로 한 번도 볼 가능성이 없는 사람들이 온라인에서 문서로 함께 일을 한다. 예를 들면 위키피디아 사전은 내가 만들어놓은 사전을 또 다른 누군가가 업데이트하면서 긴 시간 동안 이루어지는 협업의 산물이다. 기술과 커뮤니케이션의 진화를 통해 새로운 협업이 만들어진 것이다.


로봇과 함께 일해야 하는 시대에는 새로운 형태의 협업이 기존의 협업과 공존하게 될 것이다. 모든 객체가 연결되고 관계를 맺게 되면 우리가 하는 일들이 공유되는 것은 피할 수 없다. 기존 팀 환경에서 협업은 ‘참여자들과 이익이 될 만한 것들을 교환하는 과정’이었다. 즉 협업은 ‘주고받는 과정에서 비용 대비 효과를 얻어야 하는 과정’이었다. 연극을 하기 위해 작가, 연출가, 배우, 무대 디자이너 등은 같이 일을 하고 돈을 받고 좋은 연극을 관객에게 제공한다. 항상 노력에 대한 대가를 기대하고 협업을 한다. 이런 협업은 특정 기간 어떤 공간에서 전체 이익을 위해 적절한 비용과 노력을 제공하는 거래(transaction)가 기본이다. 그래서 일반적인 경우는 거래계약을 하게 된다.


과거 팀은 누군가의 지시와 역할 부여에 따라 운영됐다. 군대의 경우 동일한 목적을 달성하기 위해 팀장과 팀원들이 명확한 역할 분담을 하는 구조였고 목적을 달성하기 위한 과제와 평가 규칙도 명확하게 가지고 있다. 반면 깃허브에 소스 코드를 올리는 전문가들은 강요에 의한 것이 아니고 누군가와 조직을 구성하지도 않는다. 그들의 필요와 목적에 따라 자발적으로 역할을 담당하고 자발적으로 규칙을 만들고 지킨다.


협업은 곧 지식 공유다

협업은 팀 관점에서는 지식 공유다. 어떤 경우에든 정보와 지식을 공유하고 상호교류를 통해서 팀 목표를 달성하는 과정이 팀 협업의 핵심이다. 전문성을 가진 개인들이 상대에게 어떻게 정보를 전달해줄 것인지는 결국 개인들의 선택이기 때문이다. 여기서 중요한 것은 협업의 결과가 아니라 오히려 협업의 과정이다. 목표를 성취할 수도 있고 때때로 원하지 않는 결과를 도출하기도 하지만 오히려 그런 의도하지 않은 결과가 더 큰 성과로 나타나는 경우도 있다. 결국 어떻게 협업을 했는지가 중요하다.


전문성을 가진 팀원, 팀장 리더십, 성과관리가 아무리 훌륭하다고 해도 온라인 환경에서 제대로 역량을 발휘하려면 테크놀로지를 잘 활용해야 한다. 효과적인 업무 관계 개발 전문가이자 컨설팅 회사 대표인 키스 페라치(Keith Ferrazzi)의 조언이다. 가상환경 팀에게는 기술이 가진 각각의 특성을 고려해 커뮤니케이션 방식을 통합적으로 제공하는 플랫폼을 사용해야 한다. 지식과 정보를 일차적으로 전달하고 공유하는 협업 시스템이 협업을 도와주는 도구 활용보다 먼저 필요하기 때문이다. 정보기술은 직접적으로 정보를 만들어내지는 못하지만 정보를 조합하고 정리할 수 있도록 도와준다.


‘유연한 전문가’의 시대가 온다

인공지능 시대에 한 가지 전문성을 가진 사람들은 아웃소싱을 통해서 필요에 따라 팀원으로 구성하는 것이 가능하다. 단기간에 팀을 운영하기에는 효과적이다. 그런데 이러한 아웃소싱의 일부는 인공지능이나 로봇이 대체할 것이다. 미래에 가장 빠르게 대체되는 것이 법조계, 세무사, 의사 등과 같은 기존 데이터를 분석하는 방식으로 활용하는 전문가들이다. 따라서 기술 발전이 빨라질수록 더 요구되는 건 한 분야 이상에서 깊이 있는 능력과 지식을 가지는 것, 즉 유연한 전문성이다. 이러한 능력은 흔히 1만 시간의 법칙과 같은 전문적인 훈련으로 시작한다. 그러나 거기에 안주해서는 안 된다. 자신의 능력이 높이 평가받는 이유를 정확하게 이해해야 한다. 그것과 연관된 기술을 한두 가지 더 가지고 있어야 한다. 그러다 보니 적합한 인재를 확보하는 문제 때문에 협력은 더욱 어려워진다.


그렇다면 팀에 필요한 유연한 전문가는 어떤 특성을 가져야 하는가? 첫 번째는 아이러니하게도 장인이 되는 것이다. 10년, 1만 시간의 법칙에 맞는 전문적인 훈련이 필요한 곳에서 장인으로 성장하는 것이다. 유튜브나 온라인 무료 교육인 넘쳐나는 세상이지만 그중 높은 품질의 전문성을 가진 사람은 여전히 매우 드물다. 전문성은 수준이 높을수록 0.1%의 차이가 성과의 전부를 좌우하는 수준으로 발전하고 있다. 이 정도의 전문성을 가지기 위해서는 오랜 시간 연습하고 장인처럼 노력해야 한다.


그리고 유연한 전문가가 되기 위해서는 계속 변신해야 한다. 지식융합의 시대에 한 분야의 기술을 능숙하게 다룰 줄 알게 되면 조금 다른 범위에서 새로운 전문성을 쌓아보는 것이다. 네트워크 시대에 전문가로 성장하고자 한다면 꼭 필요한 방법이다.


인간과 기계의 협업에도 상호교감이 필요하다

인간과 기계의 협업은 두 가지 관점에서 진행돼야 한다. 첫 번째는 인간이 기계를 협력의 대상으로 만들어야 한다. 팀에서 사용하려는 기술 혹은 기계는 그 형태와 용도가 전부 다르다. 생산현장을 혁신하는 팀이라면 현장을 분석하는 로봇이 팀의 일원이 돼야 한다. 하지만 회계업무를 하는 곳이라면 회계 데이터를 검증하는 알고리즘이 더 필요하기 때문이다. 그렇기 때문에 팀에서 필요한 핵심 업무를 기계에게 가르쳐야 한다. 기계를 팀에 최적화되도록 훈련시키는 것이 선행돼야 한다.


두 번째는 기계가 인간과 협업하는 것이다. 학습을 거듭할수록 기계는 팀에 적합한 일원이 될 것이다. 그들은 인간이 가진 상상력을 확대해줄 수 있다. 로봇과 인공지능은 대용량 데이터를 정확하게 처리할 수 있다. 인간에게 여러 개 솔루션을 제공해줄 수 있다. 우리는 자동차를 운전할 때 내비게이션이 제공해주는 추천 길을 서너 개씩 받는다. 그중 하나를 선택해서 운전한다. 비슷한 과정이 팀 내에서 반복적으로 이루어질 것이다. 내가 필요로 하는 정보는 대부분 모듈화된 함수로 제공된다.


결국 인간과 기계의 협업은 상호교감을 통해서 발생하는 과정이다. 기계는 상호작용의 산물로써 함께 일하는 팀원이 된 것이다. 이것이 가능하려면 팀이 일하는 방식은 바뀌어야 한다. 인공지능이 만들어내는 가치를 최대한 활용할 수 있도록 새롭게 설계돼야 한다. 인공지능이 모든 것을 할 수는 없다. 인공지능이 가진 수학적 능력과 예측 능력을 활용해서 인간이 합리적으로 판단해야 하기 때문이다.



새로운 팀과 혁신의 팀워크를 준비하라

제2의 르네상스 시대가 시작됐다

초기 로봇과 인공지능과 같은 기술 때문에 영향을 받는 건 대부분 제조 공장이라고 생각했다. 사람이 직접 손으로 나르며 조립하던 공장은 컨베이어 벨트로 자동화됐다. 이제 로봇이 활용되는 영역에서는 급속하게 기술이 인간을 대신하고 있다. 그러나 여기서 멈추지 않는다. 인공지능이 잘하는 영역은 산술적으로 분석하는 부문이다. 그래서 수학적으로 계산하고 분석하는 금융 분야나 수학적으로 추정이 가능한 분야들은 이제 소프트웨어가 인간을 대신하고 있다. 이렇듯 인공지능과 로봇은 우리가 일하는 환경을 송두리째 바꿀 수 있다.


MIT 물리학과 맥스 테그마크(Max Tegmark) 교수의 저서 『라이프 3.0』의 부제는 인공지능이 열어갈 인류와 생명의 미래이다. 테그마크 교수는 인류의 진화를 3단계로 보고 있다. 제목인 라이프 3.0이 현재 인류의 단계라고 말한다. 라이프 1.0은 하드웨어와 관련한 생물학적 기원을 나타낸다. 생물학적 진화 그 자체다. 라이프 2.0은 인류의 문화적 발달로 우리 스스로가 만들어내는 소프트웨어에 의해 발전이 이루어지는 단계다. 즉 교육과 지식의 영향으로 인류의 지식은 축적되고 전달되며 지속적으로 진보해나간다. 이 과정에서 더 나은 소프트웨어가 만들어지고 역사는 발전해나간다. 라이프 3.0은 인류가 가진 기술적 발달이다. 드디어 인류는 스스로 하드웨어와 소프트웨어를 진화시킬 수 있는 단계까지 왔다. 그것이 인공지능이다. 이제 인간이 새롭게 신이 돼가는 시대가 됐다. 라이프 3.0은 인간이 제2의 르네상스 시대, 인본주의 시대로 들어가는 것을 나타내는 단어가 될 수도 있다.


중세 유럽의 신본주의에서 프란체스코 페트라르카(Francesco Petrarca)와 지오반니 보카치오(Giovanni Boccaccio)등이 주도한 르네상스 운동은 고대 그리스의 인간 중심주의를 바탕으로 한다. 인간성이 핵심이다. 기술은 그것을 가속화했을 뿐이다. 르네상스 사람들은 여러 분야에 다재다능했고 지식 기반도 넓었다. 그들은 다양한 학문을 추구했다. 레오나르도 다빈치(Leonardo da Vinci)와 같은 천재가 미술, 공학, 의학을 높은 수준에서 연구했다. 특히 인간을 연구했던 미술, 건축, 조각이 새롭게 발전했다.


아메바 조직이 진화한다

아메바의 특성을 팀 형태로 조직한 기업이 있다. 일본 교세라다. 사업이 커질수록 혹은 복잡해질수록 조직을 어떻게 효과적으로 운영할 것인지 고민하게 된다. 특히 스타트업의 열정을 가진 기업일수록 그리고 프로젝트팀 형태로 일했던 조직일수록 방법을 찾고자 노력을 많이 하게 된다. 교세라는 1959년에 교토 세라믹이라는 이름으로 설립됐다. 이름처럼 교세라는 산업용 세라믹, 반도체 부품, 전자기기, IT장비 등 전자부품을 생산해왔다. 2018년 기준 15조 원 규모의 매출을 올렸고 1조 5,000억 원 정도의 영업이익을 얻고 있다. 영업이익을 10~15%정도 꾸준히 창출하는 글로벌 최고 기업 중 하나다. 이 기업의 놀라운 성과 이면에는 아메바 경영(amoeba management)이 존재한다.


아메바 경영은 동양적 가치, 즉 개인보다 조직을 중시한다. 따라서 구성원들이 팀에 기여하는 정도가 성공에서 가장 중요한 요소라는 인식이 있다. 이것을 ‘공동의 노력’ ‘모두에 의한 경영’이라고 표현한다. 따라서 구성원들에게 과감하게 권한을 부여하고 있다. 팀은 공동체로 함께 결정하고 책임을 진다. 구성원 서로가 팀에 강한 몰입이 되도록 참여하고 있다. 유사한 도전을 한국 네이버가 진행하고 있다. 네이버는 사업 규모가 커지면서 창업 당시의 혁신성을 다시 살릴 목적으로 셀 형태로 ‘아메바 경영’을 도입했다. 대표적인 서비스인 ‘네이버페이’는 ‘네이버페이 셀’이 운영하는 식이다. 기획, 예산, 구매 등 주요 경영 사안을 ‘셀 리더’가 독립적으로 결정한다. 과거의 본부→센터→실→팀 등으로 이어지는 수직적 구조에서 셀 중심으로 바뀐 이후에 출시가 6개월에서 3개월로 줄어들었다.


새로운 시대에 맞는 미래의 팀을 준비하라

현재 우리가 참여하거나 만들고 있는 팀들은 막스 베버(Max Weber)에 의해 만들어진 형태다. 지시와 통제로 돌아가는 관료형 조직구조다. 리더에 의존하거나 윗사람의 지시에 더 익숙하다. 그리고 필요한 인원을 최대한 확보해야 팀을 운영할 수 있다. 하지만 항상 인원은 부족하다. 명확한 목표를 완성하거나 빠르게 달성해야 할 때 주도면밀한 팀은 장점이 있다. 하지만 치명적인 한계점도 있다. 예상되지 않는 상황이거나 완전히 새로운 형태로 문제를 해결해야 할 때 필요한 역량은 창조적이고 자율적인 판단 능력이다. 그런데 지시에 익숙하면 이를 기대하기란 쉽지 않다. 그뿐만 아니라 고객과 시장의 변화가 빠르면 팀원들을 변화시키기에는 시간이 너무 많이 든다. 기존에 잘하던 것을 갑자기 바꿔서 새롭게 교육시키는 데는 너무 많은 투자가 소모된다. 팀의 생존은 어려울 수밖에 없다. 팀을 제대로 운영하기 위해서는 이제 새롭게 미래를 준비해야 한다. 미래 팀의 변화에서 우리가 갖춰야 할 중요한 포인트를 살펴보자.


첫 번째, 지식 자본을 연결하자. 팀은 혁신과 창의를 요구한다. 새로운 가치를 창출하는 혁신과 창의가 성공하려면 팀원 개인의 지식이 필요하다. 그러나 미래에는 지식의 많은 부문을 인공지능과 로봇이 대신해준다. 그들을 활용해서 기발한 아이디어를 만들어내야 한다. 지식을 잘 활용하는 법에 더 집중해야 한다. 결국 남들과 다른 것과 남들이 아직 하지 않은 것과 남들이 아직 보지 못한 것에서 아이디어를 만들어내고 팀을 운영해야 한다. 그렇게 하기 위해서는 지식을 만들어내는 것만큼 흡수하고 축적하는 역량이 필요하다. 잘 활용한다는 것은 잘 알고 있다는 뜻이다. 내가 이해하지 못하는 지식은 불필요한 지식에 불과하다. 따라서 팀이 지식을 이해하고 흡수하고 축적해서 새로운 지식과 지능으로 발전하도록 지식체계를 만들어야 한다.


두 번째, 변화가 곧 미래다. 미래에 대응하려면 가장 중요한 키워드는 ‘변화(Change) 대응’이다. 우리는 미래를 모른다. 그저 예측하고 준비할 뿐이다. 막상 미래가 현실이 되면 많은 건 변해 있다. 매 순간이 변화되지만 그걸 수동적으로 했는가, 능동적으로 했는가에 따라 미래는 달라진다. 기술의 발전은 변화를 더 촉진시킨다. 팀에서 로봇과 인공지능을 구성원으로 받아들이고 같이 일하게 되는 건 먼 미래의 일이 아니다. 변화에 대응하는 역량은 곧 변화 감지 역량(sensing capability)이다. 변화에 민감해져야 한다. 팀의 고객이 누구이며 시장이 어떻게 변하는지 항상 주시해야 한다. 새로운 가능성을 받아들일 수 있도록 네트워크를 넓혀야 한다. 경험을 내재화하는 노력이 그래서 필요하다. 변화는 경험에서 비롯되기 때문이다. 팀워크를 확대하기 위해서 변화를 장려해야 한다. 그래서 자율적인 조직에서 팀원들이 자연스럽게 의사결정하고 책임지는 구조로 변화시켜야 한다. 리더는 팀원들을 조정해주는 조정자로서 역할에 더 충실해져야 한다.


세 번째, 기술을 경험하자. 팀 가상화는 더욱 빠르게 진행될 것이다. 팀은 이제 글로벌 전역에서 다양한 사람들과 일하게 된다. 다양한 사람을 만날 수밖에 없고 다양한 조직을 경험하게 된다. 그렇다면 필연적으로 통합과 조화를 경험해야 한다. 네트워크화는 탈중심화와 유사한 단어다. 결국 통합의 반대말이 될 수 있다. 통제가 어려워지는 현상이 발생한다. 팀이 얼마나 유기적인가는 결국 통제하지 않지만 관리될 수 있어야 한다는 것이다. 그것이 통합이고 조화로움이다. 그러기 위해서 정보기술에 대한 경험을 더욱 키워야 한다. 다양한 사람들이 기술을 지속적으로 경험할 수 있도록 지원해야 한다. 증강현실과 가상현실을 경험해보고 일하는 방법을 더욱 고도화해야 한다. 적극적으로 기술을 경험하도록 팀원들을 지원해야 한다.


인간적 가치를 비즈니스 중심에 놓자

결국 사람에게 투자해야 한다. 미래 팀을 준비하는 데 가장 핵심은 ‘인간 가치(Human Value)'다. MIT 경영학 교수인 토머스 말론(Thomas W. Malone)은 저서 『노동의 미래』에서 “미래에는 인간적 가치를 비즈니스 중심에 놓는 조직이 돼야 성공한다.”라고 말했다. 미래 조직은 부를 축적하는 것만을 목표로 한정지어서는 안 된다는 의미이다. 인공지능과 로봇은 인간에 대한 새로운 자각을 가져올 것이고 그 논쟁은 더욱 진지해질 것이다. 이러한 제2의 르네상스 운동의 중심은 결국 인간이다. 그리고 인간의 가치를 더 중시하는 조직이 고객에게 선택받고 능력 있는 사람들이 참여하는 조직으로 발전할 것이다.


인간의 가치에 집중하는 서비스와 제품을 만들고 제공해야 한다. 팀의 존재 이유가 인간 가치에 집중되도록 조정하고 다듬어야 한다. 함께 일하는 사람들이 서로에게 프라이드를 느낄 수 있어야 한다. 사람에 대한 신뢰는 중요하다. 팀원이 사명감을 갖고 의사결정을 하는 활기차고 창조적인 일터를 만드는 원동력이 되기 때문이다.


팀워크의 네 가지 요소인 커뮤니케이션, 협업, 조율, 응집의 항목들은 미래 팀에서도 작동할 원리다. 팀워크를 강화하는 데 필요한 것은 더 보강하고 잘하는 것은 더 튼튼하게 만들면 된다. 기술이 고도화되는 미래의 팀을 준비하기 위해서 지식자본 축적, 변화, 기술경험, 사람에 대한 투자는 지금 이 순간부터 시작해야 할 행동들이다.


* * *


본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.