도서요약

도서정보

■ 책 소개

혁신의 적은 무엇인가, 어떻게 타파할 것인가

1997년 외환위기 이후 우리는 ‘혁신’을 강도 높게 외쳐왔다. 해마다 기업들의 신년사에는 불확실성, 위기, 혁신 같은 단어들이 단골로 등장한다. 임원회의, 팀장회의, 직원회의에서는 물론, 기업 광고나 홈페이지에서도 변화와 창조라는 말이 빠지지 않는다. 결과는? 그렇게 20년이 흘렀지만, 혁신의 성공 사례는 찾아보기 어렵다. 말의 성찬 속에서 진정한 위기의식은 찾아보기 어렵다.

이 책 『진정한 혁신』은 혁신을 주제로 20여 년간 연구와 강의를 계속해온 저자가 좀처럼 바뀌지 않는 대한민국호를 걱정하며 작심하고 내놓은 종합 진단이자 처방이다. 그토록 혁신을 부르짖었건만 결과는 왜 그렇게 초라할 수밖에 없었는지, 혁신이 흐지부지되는 근본적인 원인이 무엇인지를 밝힌다. 하지만 이 책의 핵심은 분석이 아니라 현실적 대안이다. 낡아서 움직이지 않는 ‘혁신의 수레’를 버리고, 앞으로 전진하는 ‘혁신의 자동차’를 만들기 위해 지금 우리가 무엇을 해야 하는지에 대한 확실한 로드맵을 제시한다.

■ 저자 김찬배
저자 김찬배는 경영학 박사이자 교육을 위해 태어난 사람이다. 풍부한 인생 경험에서 우러나오는 진솔한 이야기와 독특한 안목으로 발굴한 다양한 예화를 버무려내는 감동적이고 유익한 강의로, 사람들로부터 ‘명품 강의’라는 찬사를 받고 있는 전국구 강사이다.

20대에 레크리에이션 진행자, 응원단장, 합창단원, 교회학교 교사 등 다양한 활동을 통해 유머감각과 순발력을 체득한 덕분에 시간 가는 줄 모르게 청중을 몰입시키는 강의를 할 수 있게 되었다. 배움이 있는 곳이면 어디든 달려가 새로운 경험을 즐기고, ‘낯선’ 사람들을 만나 배우고 터득한 내용을 바탕으로 시대 변화를 관통하는 이론과 개념을 창안하는 데 탁월하다. 요즘에는 자연에서 보고 느낀 것을 시와 음악으로 표현하고 이를 교육과 연계하는 일에 관심이 많다.

변화와 혁신, 소통, 리더십, 네트워킹, 비즈니스 성품 등을 주제로 강의하고 있다. 삼성, 현대차, LG, SK, KBS, 신한은행, KB국민은행, 법무부, LH, 화이자 등 500여 개 기업과 단체, 공공기관 등에서 강의했으며, KBS와 SBS 라디오에 고정 출연하여 큰 호응을 얻기도 했다.

현재 C－TECH연구소장, P&C긍정변화컨설팅 마스터 교수, 서울과학종합대학원 겸임교수로 활동하고 있으며, 세계적인 성품교육기관인 IBLP와 제휴하여 비즈니스 성품개발 프로그램을 보급하는 일에 힘쓰고 있다.

주요 저서로 『요청의 힘』『키맨 네트워크』『변화와 혁신의 원칙』 외 다수가 있다.

■ 차례
프롤로그 - 구조대는 오지 않는다!

1장 무엇을 혁신할 것인가 - 변화와 혁신의 적들
우리 회사는 절대 안 망한다? - 위기 불감 증후군
꿋꿋하게 버티자 - 좀비워커 증후군
첨단 장비와 돼지머리 - 비합리 추구 증후군
검토만 하다가 날 샌다 - 과잉 관리 증후군
10억이면 감옥도 갈 수 있다? - 부패 불감 증후군
눈먼 돈, 죽음을 부르는 지원의 역설 - 의존 증후군
그걸 머리라고 달고 다니냐! - 스몰리더 증후군

2장 미래는 문밖에 있다 - 변화와 혁신의 엔진 ‘아웃사이트’
무엇이 조직을 젊게 만드는가
스스로 전공을 창조하라
미래는 문밖에 있다
성공은 남이 시켜주는 것이다
새로운 경험이 미래 가치를 만든다
빈자리는 신이 축복한 자리
요청하라, 목표를 달성하고 싶다면
행동하면서 생각하라

3장 혁신의 힘은 어디에서 오는가 - 변화와 혁신의 에너지 ‘진정한 열심’
4차 산업혁명, 기술보다 더 중요한 것은?
그들의 열심은 거짓 열심이었다
진정한 열심은 위기 때 빛난다
일할 때는 ‘팩트 체커’처럼
성과급은 안 받아도 좋다
고객감동에서 고객 성공으로
기적을 부르는 ‘역할 정의’
마지막이 아름다운 사람들의 공통점
진정한 열심의 조직을 만들려면

4장 혁신, 소통으로 완성하라 - 변화와 혁신의 윤활유 ‘창조적 소통’
혁신을 완성하는 마지막 퍼즐
소통의 크기를 좌우하는 리더의 그릇
직원들의 입이 회사의 미래다
건강한 조직을 만드는 호소문화
소통은 거리에 반비례한다
엉뚱한 일에 목숨 걸지 마라
성공하는 리더에게는 여백이 있다
혁신의 리더는 직원에게 배운다
직원이 CEO를 가르칠 수 있게 하라
업무 몰입도를 높이는 리더의 유형

에필로그 - 일류를 위한 삼류의 충고

도서요약

진정한 혁신

무엇을 혁신할 것인가 - 변화와 혁신의 적들

우리 회사는 절대 안 망한다? - 위기 불감 증후군

위기 불감 증후군(Hubris Syndrome)이란 위기가 닥쳐오고 있는데도 이를 인식하지 못하고 우리 회사는 아무 일 없을 거라며 자만하는 현상을 일컫는다.

위기 불감증의 근본 원인

위기 불감증을 부르는 가장 대표적인 원인은 자만심이다. 과거의 성공 방식만 고수하다가 몰락의 길을 걷게 된 경우가 많다. 우리 회사는 절대로 망하지 않는다고 믿는 것이다.

그런데 개인이나 기업이나 자만심을 버리기란 좀처럼 쉽지 않은 모양이다. 부도난 기업을 회생시키는 업무를 주로 해온 분을 만난 적이 있다. 그분의 경험에 의하면, 망한 회사들의 특징 중 하나는 마지막까지도 변화하려 하지 않는다는 것이다.

토요타자동차에 없는 3가지

2010년 미국에서 토요타자동차가 1,000만 대 리콜 사태에 직면한 이후 3년 만에 세계 1위 자리를 되찾았을 즈음, 조선일보 기자가 토요타를 방문하여 취재한 적이 있다. 3년 만에 1위 자리를 회복했으니 이것저것 자랑할 것이 많았을 텐데, 일선 실무진부터 최고경영자에 이르기까지 어느 누구도 1등, 부활, 자신감이라는 단어를 입에 올리지 않았다고 한다. 이유는 하나였다. 자만은 죽음을 부른다. 리콜 사태를 통해 토요타는 1등, 부활, 자신감이라는 말에도 자만심이 배어들 수 있다는 사실을 깨달았던 것이다. 그들은 토요타가 어떻게 위기를 극복했고, 어떻게 다시 1등이 될 수 있었는지에 대해서는 한 마디도 하지 않았다. 대신 위기를 통해 토요타가 무엇을 배웠고, 또 배운 것을 어떻게 적용하고 발전시킬 것인가에 초점을 맞추고 있다고 말했다.

첨단 장비와 돼지머리 - 비합리 추구 증후군

비합리 추구 증후군(Pursuit of Irrationality Syndrome)이란 합리성을 추구한다고 하면서 실제 경영에서는 비합리적 관행들이 합리적인 것들보다 더 중요하게 여겨지는 현상을 말한다.

음주 관리 수준에 머물러 있는 관리 역량

한 회사에 3년간 출강한 적이 있다. 그런데 이 회사의 교육에는 반드시 치러야 하는 의식과 같은 프로그램이 있었다. 2박 3일 교육 중 둘째 날에 임원 한 분이 오셔서 직원들과의 대화라는 프로그램을 진행하는데, 문제는 임원이었다. 그가 왔다 간 다음 날 아침이면 교육장에서 술 냄새가 진동했다. 상당수의 교육생들이 지각하거나 오후가 되어서야 교육장에 나타났다.

직원교육에서 임원이 해야 할 일은 무엇일까? 비전을 제시하고, 직원들이 비전에 동참할 수 있도록 동기부여하지는 못할망정 교육을 망치는 주범이 임원이라니... 많이 개선되었다고는 하나 아직도 술자리를 통해서 직원을 관리할 수 있다고 믿는 리더들을 많이 보게 된다.

그걸 머리라고 달고 다니냐! - 스몰리더 증후군

스몰리더 증후군(Small Leader Syndrome)이란 유능한 직원들을 보유하고 있음에도 불구하고 리더가 그들과 소통하지 못하고 그들의 능력을 고갈시켜 개인과 기업의 잠재력을 약화시키는 현상을 일컫는다.

그들은 왜 회사를 떠날까?

급여 수준도 높고 브랜드 이미지도 좋은 유명 대기업에 근무하던 유능한 대리가 사직서를 제출했다. 사직서에는 일신상의 사유라고 적었다. 인사 담당자가 직접 만나 이유를 물었다. 그랬더니 팀장이 "너는 그걸 머리라고 달고 다니냐!"라고 말했다면서 회사가 아무리 좋아도 그런 소리를 하는 팀장 밑에서는 일할 수 없었다고 토로했다.

스몰리더에서 빅리더로

삼성경제연구소(SERI)가 조직 내 소통 활성화를 위한 연구에서 밝힌 바에 따르면, 한국 기업들이 안고 있는 소통의 장애물은 애매하고 일방적인 지시, 부적절한 피드백, 협력 부재, 부서 이기주의, 경청과 쌍방향 의사소통 부족, 경영진과 상사의 고충 해결 능력 미흡, 칭찬과 격려 부족 등이다(CEO Information, 제795호). 이러한 문제들을 누가 해결할 수 있을까? 직원들의 몫도 있겠지만, 대부분은 리더들이 어떻게 하느냐에 달려 있다. 리더십 분야의 권위자인 백기복 국민대 경영학부 교수도 조직 내 소통 장애의 99%는 리더들의 잘못이라고 지적한다.

직원들의 다양한 생각을 수용하지 못하고 능력을 고갈시키는 리더를 스몰리더(small leader)라고 한다. 반면 직원들의 생각을 수용하여 이들이 가진 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 도와주고 기회를 주는 리더는 빅리더(BIG LEADER)다.

스몰리더는 직원들을 믿지 못하고 사사건건 지시하고 간섭하며, 다양한 생각을 포용하지 못하고 억압하여 그들의 주도성과 창의성을 말살시킨다. 실무자 시절에 유능했던 직원들 가운데 관리자가 된 후에 스몰리더로 변하는 경우가 의외로 많다. 혼자의 힘으로 업무를 처리하던 습관이 그대로 남아 리더가 된 후에도 혼자서 다 처리하려 들기 때문이다.

빅리더는 직원들의 잠재력을 신뢰하며, 어떤 의견도 자유롭게 개진할 수 있도록 함으로써 직원들이 업무의 주인이 되는 분위기를 조성하여 창의성을 최대한 이끌어낸다.

미래는 문밖에 있다 - 변화와 혁신의 엔진 아웃사이트

스스로 전공을 창조하라

"전 세계 7세 이하 어린이가 사회에 나가 직업을 선택할 때가 되면 65%는 지금은 없는 직업을 갖게 될 것이다."

김도연 포항공대 총장이 최근에 한 특강에서 한 말이다. 직장인들도 마찬가지다. 나를 든든히 지켜줄 것이라 믿어온 학력, 자격증, 경력 등이 신기술의 출현과 함께 하루아침에 무용지물이 되거나 경우에 따라서는 저주가 될 수도 있는 시대가 오고 있다.

1만 시간의 법칙의 종언

지식에도 유효기간이 있다. 2010년 2월 미국의 일간지 <보스턴 글로브>에 경고 : 여러분은 낡은 현실에서 살고 있다(Warning : Your reality is out of date)는 제목의 글을 실어 유명해진 복잡계 물리학자인 새뮤얼 아브스만은 『지식의 반감기』라는 책에서 지식을 방사성 동위원소에 비유하여 모든 지식은 반감기가 있다고 주장했다. 즉, 효용도가 일정 비율로 계속 줄어든다는 것이다. 그에 따르면, 지식의 반감기는 분야별로 다른데 물리학이 13.07년, 경제학은 9.38년, 수학은 9.17년, 심리학은 7.15년, 역사학은 7.13년, 종교학은 8.76년이다.

두 사람의 주장은 말콤 글래드웰이 『아웃라이어』에서 강조한 1만 시간의 법칙에 종언을 고한다. 특정 분야에서 성공한 사람들을 연구한 결과 1만 시간 이상의 집중적인 노력이 있었다고 해서 큰 반향을 불러일으켰는데, 지금은 1만 시간이 오기 전에 또다시 새로운 것들을 학습해야만 하는 시대라는 것이다. 하나의 지식을 유지하기보다는 끊임없이 새로운 지식을 획득하려는 노력이 더 중요하다.

미래는 문밖에 있다

아웃사이트(outsight)를 얻는 4가지 방법

프랑스의 인시아드경영대학원에서 조직행동론을 가르치는 허미니아 아이바라 교수는 혼자 골똘히 앉아 생각하는 것(insight)으로는 해답을 찾는 데 점점 더 한계가 있으므로 밖으로 나가 새로운 사람을 만나고, 경험하고, 행동하면서 아웃사이트(outsight)를 얻어야 한다고 주장한다.

인사이트는 내가 갖고 있는 지식과 기술, 경험을 토대로 내 안에서 해답의 실마리를 찾는 것이라고 할 수 있다. 그에 비해 아웃사이트는 밖으로 나가 그곳의 지식과 기술, 경험 등을 동원하여 해답의 실마리를 찾는 것이다. 전자는 내통찰(內洞察), 후자는 외통찰(外洞察)로 구분할 수 있다.

아웃사이트를 가지려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 과감하게 외부 지식을 받아들여라.

과거에는 최선을 다하는 것을 미덕으로 여겼다. 하지만 이제는 열심히 하는 것보다 잘하는 것이 중요하다. 내가 가지고 있는 것만으로 문제를 해결하려 든다면 속도도 늦어질 뿐 아니라 자칫 영원히 도태될 수 있다. 내가 잘할 수 있는 것에 집중하고, 나머지는 더 잘하는 사람을 활용할 줄 알아야 한다.

둘째, 새로운 경험에 투자하라.

세상은 복잡하고 알아야 할 것도 많다. 전혀 새로운 세상에 적응하여 살아가는 확실한 방법은 새로운 경험을 즐기는 것이다. 미래가 요구하는 사고의 유연성과 창조성은 경험의 양에 비례한다. 특히 실패 경험은 역량을 강화하는 데 가장 소중한 자원이 될 수 있다.

셋째, 새로운 사람을 만나라.

가까운 사람과의 만남은 정서적 안정감을 주지만, 그 이상의 도움을 받기가 쉽지 않다. 새로운 사람들을 만나야 한다. 그들은 내가 갖지 못한 지식과 기술, 경험을 가진 미지의 별 같은 존재들이다. 특별한 목적을 갖고 만나지 않아도 좋다. 그냥 만남을 소중하게 생각하고 대화를 나누다 보면 그 속에서 많은 것들을 배울 수 있다. 새로운 사람은 기회의 보고다.

넷째, 빠르게 실행하라.

내가 생각하는 무언가를 이미 경쟁자가 실행에 옮겨 기회를 선점할 수도 있고, 생각을 많이 하다 보면 지혜가 떠오르는 것이 아니라 실패의 기억들이 되살아나 오히려 행동을 제약하기도 한다.

무엇보다 새로운 행동이 중요하다. 사람들은 새로운 행동을 하는 사람을 또라이로 취급하기도 한다. 좁은 시각의 틀에서 보기 때문이다. 하지만 모든 위대한 혁신가들은 또라이 취급을 받았다는 사실을 기억할 필요가 있다.

성공은 남이 시켜주는 것이다

"대규모 R&D센터부터 없애라."

나비 라드주 영국 케임브리지대 저지경영대학원 교수의 말이다. 그의 말은 연구개발 중심의 닫힌 혁신(closed innovation)에서 연결개발(C&D, Connect & Develop) 중심의 열린 혁신(open innovation)을 추구하라는 뜻이다.

열린 혁신은 모든 것을 스스로 연구하는 것이 아니라 회사 밖의 사람들이 개발한 기술에 주목하여 내부 R&D 못지않게 외부 R&D를 적극 활용하는 것이다. 또한 자신의 지적재산권을 지키려고만 할 것이 아니라 공개를 통해 이익을 얻거나 도움을 주고, 타인의 지적 재산권을 구입하여 활용함으로써 비즈니스 경로를 다각화하는 것이다. 이것이 훨씬 더 효과적인 혁신의 새로운 패러다임이다.

혁신의 한계를 돌파하는 열린 혁신

열린 혁신이 등장한 이유는 자명하다. 정보와 지식의 원천이 다양해졌기 때문이다. 과거에는 기업의 중앙연구소가 원천이었다면, 이제는 대학과 벤처기업 등 지식 창출의 원천이 다양해졌다. 게다가 인력의 이동이 보편화되었다. 남다른 기술이 있으면 벤처캐피탈의 도움을 받아 창업을 하거나 다른 기업으로 자리를 옮기는 일이 수월해지면서 한 기업이 지식을 독점하는 것이 불가능해졌다. 열린 혁신의 필요성이 커진 또 다른 이유는 미스매치다. 연구개발비의 증가 속도에 비해 제품 주기가 짧아지고 매출이 따라주지 못하는 미스매치가 발생하여 연구개발의 효율성이 악화되었다. 이는 혁신 → 수익 창출 → 기술개발 투자 → 혁신으로 이어지는 선순환의 고리를 만들어내는 전통적 혁신 전략이 더 이상 유효하지 않다는 의미다.

혁신의 힘은 어디에서 오는가 - 변화와 혁신의 에너지 진정한 열심

그들의 열심은 거짓 열심이었다

진정한 열심과 거짓 열심을 판단하는 기준은 열심의 동기다. 자신이 맡은 일과 속한 조직 그리고 구성원들을 가치 있게 만들어주거나 높여주려는 의도가 있느냐에 따라 판단할 수 있다.

진정한 열심을 가진 사람은 현재의 상황에 안주하지 않고 더 높은 목표를 설정하여 도전하며, 위기 상황에 직면하더라도 이를 돌파하려는 의지가 높다. 또한 무슨 일에든 자발적으로 임하며, 공동체의 이익을 위해 개인의 이익을 희생할 줄 안다.

자신의 직무와 지위를 책임감으로 받아들이고, 고도의 윤리의식을 잊지 않으며, 동료들과 함께 성장하는 것에 관심을 둔다. 또한 자신의 불완전함을 인정하고, 잘못했을 때 용서를 구할 줄 알며, 문제가 발생했을 경우 회피하지 않고, 그 원인을 자신에게서 찾으려고 노력한다.

반대로 거짓 열심을 가진 사람은 현상에 안주하며, 위기가 닥쳤을 때 회피하거나 자신의 이익을 최대한 도모하려고 애쓴다. 타율적으로 일을 수행하며, 전임자가 해온 일의 수준에 적당히 맞추려고 한다. 그러면서도 자기 자리에 대한 특권의식을 가지고 개인의 이익을 최대화하는 데는 누구보다 열심이다. 문제가 생기면 책임을 면하기 위해 변명을 일삼거나 남 탓으로 돌린다.

일할 때는 팩트 체커처럼

4차 산업혁명 시대가 원하는 인재상

첫째, 노동의 개인화가 촉진될 것이다. 지금까지는 대부분의 사람들이 특정 기업에서 퇴직할 때까지 고용과 피고용의 관계를 이어왔다면 앞으로는 다양한 형태의 거래관계가 노동의 새로운 패러다임으로 등장하게 될 것이다. 일례로 휴먼 클라우드(Human Cloud) 방식의 업무 방식이 보편화될 것이다. 전 세계의 노동자들이 연결된 가상공간에서 개별 프로젝트에 적합한 역량을 가진 사람들이 모였다가 흩어졌다를 반복하며 업무를 수행하는 형태가 자리를 잡을 것이다.

둘째, 업무 공간과 시간의 경계가 모호해질 것이다. 세계 최고의 자동차회사인 일본의 토요타자동차는 주당 2시간만 회사에서 일하고 나머지 시간에는 집에서 일하는 재택근무를 시행하고 있다. 본사의 직원 약 7만 2,000명 가운데 2만 5,000여 명이 이 제도에 따라 일하는 중이다. 다른 회사들도 재택근무제도를 시행하고 있는데, 앞으로는 자율 출퇴근, 재택근무, 원격근무와 같은 유연근무제가 더욱 늘어나고, 업무 공간도 지정된 자리가 아니라 자유롭게 이동하며 일하는 유연좌석제, 언제 어디서나 함께 자원을 공유하는 유연자원운용제 등이 일반화될 것으로 전망된다.

혼자서도 책임 있게 과제를 수행하는 사람이 각광받는 시대가 되었다. 눈에 보이지 않는다고 대충 일을 처리하는 거짓 열심을 가지고는 네트워크로 연결된 공간에서 부정적 평가를 받아 금방 도태되고 말 것이다. 게다가 그들이 사적 욕망을 위해 인공지능 등을 악용한다면 그 폐해가 막대할 수 있다. 4차 산업혁명 시대에 진정한 열심을 가진 인재의 필요성이 더 커질 수밖에 없는 이유다.

진정한 열심의 조직을 만들려면

사람은 평가받는 대로 행동한다

한동안 경영자의 우상으로 여겨졌던 GE의 전 회장 잭 웰치는 매년 직원들을 평가하여 하위 10%를 해고했다. 또 한때 세계 최대의 에너지 회사였고 가장 혁신적인 기업으로 칭송받던 엔론의 최고경영자인 제프 스킬링도 매년 성과를 평가하여 하위 15%를 무자비하게 해고했다. 나는 이런 제도들을 마치 인재 경영의 만병통치약인 것처럼 무비판적으로 받아들이는 것이야말로 가장 위험한 경영이라고 생각한다. 성과나 재능이 중요하지 않다는 것이 아니라 성과 이외의 더 중요한 요소들을 간과하게 될 가능성이 높기 때문이다.

미국의 경제 전문지 <포춘>의 기자가 취재한 내용을 토대로 만든 영화 <엔론 : 세상에서 제일 잘난 놈들(Enron : The Smartest Guys in the Room)>은 엔론이 어떻게 망해가고 있었는지를 다룬다. 엔론의 경영진이 성과 중심의 평가 관행을 고수하는 동안 편법을 조장하고 진정한 열심을 가로막는 근무 분위기가 조성되어 결과적으로 조직 전체가 확실한 죽음을 맞이하게 된다는 내용인데, 새겨들어야 할 대목이 많다.

조직의 비극은 거짓 열심을 가진 사람이 진정한 열심을 가진 사람보다 더 인정받는 데서 비롯된다. 근본 원인은 잘못된 평가다. 사람은 평가받는 대로 행동하기 때문이다.

평가보다 더 중요한 것

평가도 중요하지만 실은 평가 후의 신상필벌이 더 중요할 수 있다. 신상필벌을 통해 조직이 추구하는 것이 무엇이고, 절대 허용하지 않는 행위가 무엇인가를 깨닫게 하기 때문이다. 잘못된 신상필벌은 조직의 암 같은 역할을 한다. 잘못된 행동을 하고도 별다른 불이익이 없다면 거짓 열망이 독버섯처럼 자라나게 된다.

혁신, 소통으로 완성하라 - 변화와 혁신의 윤활유 창조적 소통

혁신을 완성하는 마지막 퍼즐

소통이 혁신을 완성시킨다. 소통 없이는 다른 조건이 아무리 양호해도 혁신에 성공할 수 없다. 그런데 우리의 소통 수준은 어떤가? 그동안 소통을 강조하는 목소리들은 컸지만 현장에서는 불통의 문제가 더 커진 것은 아닌지 모르겠다. 소통은 우리나라가 창조와 혁신을 통해 선진 국가로 도약하기 위해 풀어야 할 핵심적 과제 중 하나다.

소통의 중요성이 더 커진 이유

4차 산업혁명이 만들어낼 미래는 일하는 방식의 근본적인 변화가 불가피할 것이다. 조직행동론과 협업 경영의 대가인 에이미 에드먼슨 하버드대 교수는 미래의 기업에서는 지금처럼 고정된 형태의 팀으로 일하는 것이 아니라 필요한 사람들끼리 모였다가 흩어지는 방식으로 팀을 형성하여 탄력적으로 일하게 되는 경우가 보편화될 것이라고 예측했다. 수시로 바뀌는 사람들과 협업을 통해 과제를 수행하는 일은 고도의 소통 능력이 요구되는 매우 어려운 일이다.

기업의 경영진은 직원들의 아이디어가 분출할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 하고 싶은 말을 맘껏 해도 절대 불이익을 받지 않는다는 믿음을 갖게 해주고, 실패와 실수는 징계 대상이 아니라 성공으로 가는 학습 과정이라는 생각을 공유할 수 있도록 해야 한다.

소통의 크기를 좌우하는 리더의 그릇

스몰리더는 간섭하고 빅리더는 공간을 만들어준다

빅리더는 한 마디로 마음이 부자인 사람이다. 빅리더는 구성원들에게 기회를 주고 동기를 부여하면 스스로 잘할 것이라는 믿음이 있다. 탄탄한 실력을 바탕으로 더 높은 수준의 목표를 추구하며, 구성원들과 소통할 줄 안다. 반대 의견을 경청하고 토론을 선호하며, 실패를 학습의 기회로 활용하여 구성원들을 성장시키는 데 관심이 많다. 일시적인 인기보다 공동체의 이익에 우선순위를 두기에 단기적 관점보다 장기적 관점에서 업무를 처리한다. 권한을 위임하여 재량껏 행사할 수 있도록 지원함으로써 구성원들이 업무의 주인이 되게 한다. 또한 구성원들에게 베푸는 것에 후하고, 기꺼이 배우려는 겸손함을 가지고 있다. 빅리더와 함께 일하는 사람들은 성장과 배움의 기쁨을 누리며, 그 과정에서 자신들도 빅리더가 되는 선순환의 고리가 생긴다.

소통함수와 리더의 유형

리더의 크기를 그릇에 비유하면 바닥의 넓이는 리더로서 기본적으로 갖추어야 할 역량(Competency)을, 높이는 현재보다 더 높은 수준의 목표나 비전을 추구하는 열망(Aspiration)을, 입구의 넓이는 다양한 생각들을 품을 수 있는 마음 씀씀이 즉, 열린 마음(Open Mind)에 빗댈 수 있다. 그런 차원에서 소통은 다음과 같은 함수관계를 갖는다고 할 수 있다.

C = f(CAO)

C : 소통(Communication)

C : 역량(Competency)

A : 열망(Aspiration)

O : 열린 마음(Open Mind)

소통함수에 따라 리더의 유형을 구분하면 다음과 같다. 여기서는 그릇의 크기에 따라 분류한다는 의미에서 볼 리더십(Bowl Leadership)으로 명명했다.

종지형

종지에 담을 수 있는 양이 극히 적은 것처럼, 역량, 열망, 열린 마음이 모든 낮은 수준이어서 영향력을 발휘하기 어려운 최악의 스몰리더다.

컵형

한 컵의 물이 갈증을 어느 정도 해결해줄 수 있는 것처럼, 무언가 해보려는 열망이 있어 일정한 영향력을 발휘할 수는 있지만 역량과 열린 마음이 뒷받침되지 않아 큰일은 할 수 없는 스몰리더다.

접시형

접시에 담긴 물은 이동할 때 찰랑거려 불안하고 쉽게 증발하는 것처럼, 역량과 열린 마음을 가지고 있음에도 불구하고 열망이 부족하기에 어려움에 처할 경우 쉽게 포기하거나 지속성이 부족하여 불안감을 보일 가능성이 높다. 개인적 강점에도 불구하고 이를 활용하여 꽃을 피우지 못하는 스몰리더다.

삼각 플라스크형

삼각 플라스크 안에 들어간 물은 안정되지만 집어넣을 때 어려움이 있고 물을 쏟을 때도 시간이 걸리는 것처럼, 역량과 열망을 갖추고 있어 개인적으로 안정되어 보이지만 다른 사람의 생각을 수용하거나 자신이 가지고 있는 것을 공유하는 것이 쉽지 않아 큰일을 도모하기에 부족한 스몰리더다.

빅 볼(big bowl)형

큰 그릇은 물을 담기도 수월하고 쏟아내기도 수월하다. 마찬가지로 빅 볼형은 역량과 열망 그리고 다양한 생각을 수용할 수 있는 마음 씀씀이를 가지고 있다. 특히 마음 씀씀이가 커서 다양한 사람들의 생각을 잘 수용하고 동시에 자신의 것을 오픈하여 교환하면서 창조적인 결과물을 만들어낼 수 있는 이상적 유형의 빅리더다.

소통의 3요소는 어느 것 하나 중요하지 않은 게 없지만, 중요도에는 차이가 있다. 역량보다 열망이, 열망보다 열린 마음이 클 때 원활한 소통이 이루어질 수 있다. 열망은 큰데 열린 마음이 이보다 작으면 책임감 과잉 상태가 되어 타인을 괴롭히거나 갈등을 야기하여 탈진 상태에 빠질 수 있다.

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