미래전략 시나리오 플래닝

저   자
토마스 처맥(역:이영구)
출판사
골든어페어
가   격
21,000원(414쪽)
출판일
2017년 01월






미래전략 시나리오 플래닝


시나리오 플래닝의 기초

조직에서 수행하는 기획의 이력을 살펴보면 근본적인 오해가 있었음을 알 수 있다. 그 오해란 기획안은 기계와 같이 작동하기 때문에 단계에 따라 실행만 하면 된다는 것인데, 이는 사물이 거의 변하지 않는다는 가정에 기반한 탓이다. 세상은 그 어느 때보다 빨리 변하고 있다. 하지만 많은 기획자와 의사결정자가 알고 있는 사실과는 반대로 행동하는 것이 실상이다. 그들은 마치 하나의 정답이 존재하며 그 정답을 찾는 일이 자신의 책무라고 생각하는 듯하다.


'사물은 항상 변한다'가 이 책의 핵심 전제다. 그러므로 계획을 수립할 때 내일의 세상은 오늘과 근본적으로 같지 않다는 가정 하에 기존과는 다르게 접근해야 한다. 이는 시나리오 플래닝으로 다양한 결과나 해답을 탐구하여 안목과 준비 태세를 갖추면서 가능해진다. 이 책에서는 환경과 상호작용하는 과정과, 더 어려운 질문을 낳는 난해한 질문을 던지면서 모호함에 익숙해지는 과정을 독자가 경험할 수 있도록 한다.


시나리오 플래닝 소개

시나리오 플래닝의 정의와 결과물

'성과 중심 시나리오 플래닝'은 내적으로 일관성 있는 한 세트의 미래를 상상하여 고안하는 방법이며, 창안한 미래 이야기들을 살펴보고 의사결정을 내릴 수 있게 하는 방법이다. 그 목적은 사고방식을 바꾸고, 의사결정 능력을 높이며, 개인과 조직의 학습을 촉진하여 성과를 개선하는 것이다.


성과에 초점을 맞추면 시나리오 플래닝이 전혀 달라진다. 성과 개선을 기대하면 결과물에 대한 대화가 이루어질 수밖에 없기 때문이다. 그렇다고 해서 미래에 대한 상상력을 저해하지는 않는다. 성과 개선의 관점을 가진다는 말은 시나리오 프로젝트로 조직에 어떤 혜택이 있었는지를 파악하는 길이 열린다는 뜻이다.


성과를 중요시 하게 되면 목표를 정의할 수 있고, 잠재적으로 영향력을 끼칠 분야를 파악할 수 있으며, 조직 내부의 사고를 전환할 수 있다. 또한 논리적으로 프로젝트 평가를 강제한다.


성과 중심 시나리오 시스템

성과 중심 시나리오 시스템

성과 중심 시나리오 시스템은 아래와 같이 다섯 단계로 나누어진다.


1단계: 프로젝트 준비

2단계: 시나리오 탐색

3단계: 시나리오 개발

4단계: 시나리오 활용

5단계: 프로젝트 평가


각 단계에는 시나리오 프로젝트를 수행하는 데 필요하며 실제로 광범위하게 사용되어 온 주요한 내용을 담고 있다. 처음 세 단계에서는 시나리오 구축 과정을 설명하고, 마지막 두 단계에서는 시나리오 전개, 즉 개발한 시나리오로 무엇을 할지 설명한다.


1단계인 프로젝트 준비 단계에서는 의뢰자와의 계약, 시나리오 프로젝트의 목적 규명, 목표의 명확화 및 설정 그리고 논의 의제와 추진 일정 계획 수립을 수행한다. 2단계인 시나리오 탐색 단계에서는 1단계에서 규명한 목적과 이슈에 대해 상세한 조사를 진행하며, 내/외부환경 분석을 시행한다. 그리고 3단계인 시나리오 개발 단계에서는 여러 시나리오를 개발하고자 워크숍을 진행하며, 네 개의 시나리오를 선택하는 과정과 시나리오 쓰기가 있다. 4단계인 시나리오 활용 단계에서는 개발한 시나리오의 실행을 고려하여 대화를 촉진하는 활동을 한다. 또 리스크 관리와 비상계획도 활용 단계에서 구체화하며, 발견한 전략적 통찰도 숙고해 보고 어느 시나리오가 현실로 드러날지 알려 주는 지표도 도출한다. 마지막 5단계인 프로젝트 평가 단계에서는 시나리오 프로젝트를 평가한다.


시나리오 구축 요소

시나리오 시스템의 주요 입력치를 먼저 고려한다. 그런 다음 시나리오 구축 활동이 시작된다. 시나리오 구축 활동에는 프로젝트 준비, 시나리오 탐색, 시나리오 개발이라는 초기 세 단계가 있다.


시나리오 구축 단계에서 네 개가 한 세트인 시나리오들을 개발하고자 아이디어를 모으고 구체적 기술을 활용한다. 로열더치셸의 피에르 왁에 따르면 시나리오 구축 활동은 이미 결정된 요소와 매우 불확실한 이슈를 분리하는 과정이라고 한다. 다시 말해, 이미 일어난 사건이나 일어날 것으로 믿는 사건의 결과와 정말로 불확실한 일을 분리하는 것이다.


시나리오 전개 요소

시나리오를 개발하고 나면 조직의 전략과 역량, 핵심 의사결정, 또는 다른 중요한 일들을 탐색하는 데 시나리오를 활용한다. 이를 '풍동시험'이라 한다. 이 밖에도 시나리오의 전체 효과를 최대화하고자 다양한 방식으로 이용할 수도 있다. 시나리오 활용과 프로젝트 평가 단계는 조직의 변화를 일으키고 의사결정자가 전략적 통찰을 얻는 것을 목표로 한다.



성과 중심 시나리오 시스템의 단계

1단계 - 프로젝트 준비 : 목표 이해하기와 뼈대 세우기

시나리오 시스템의 첫 단계인 '프로젝트 준비'에 대해 설명한다. 즉, 프로젝트 준비 단계에서 정의해야 하는 중요한 요소들(나중에 정리하면 시나리오 프로젝트 제안서가 되는 요소들)을 묘사하고 설명하는 것을 목적으로 한다. 프로젝트 준비 단계에서는 의사결정자들과 리더들, 프로젝트 후원자들의 의견에 주의를 기울여야 한다. 이들이 실망했거나 흥미로웠다고 말하는 일에 관심을 기울이면 초기 상황을 이해하는 데 도움이 된다. 핵심 인물인 이들에게 질문을 하면 중요한 추가 정보와 제약 사항, 치우친 의견, 잘못된 인식, 기대하는 결과물을 엿들을 수 있다. 프로젝트 준비 단계는 조직의 이슈나 문제, 필요 사항을 토론하는 모임(또는 일련의 모임)으로 시작된다.


시나리오 프로젝트 제안서 만들기

프로젝트 제안서를 만드는 과정에서 프로젝트 리더와 조직의 의사결정자들 간에 합의해야 할 사항 다섯 가지가 있다. 이 다섯 가지는 프로젝트 제안서에 반드시 명시해야 한다.

(1) 프로젝트의 목적

(2) 프로젝트의 범위와 일정

(3) 팀 구성과 역할

(4) 전반적인 기대 결과물

(5) 기대 결과물 대비 성공도 및 달성도를 평가할 측정 수단


(1) 시나리오 프로젝트의 목적 상세히 정리하기

문제를 정의하면서 조직의 개입이 시작된다. 효과적인 개입은 문제에 대해 검토 계획을 수립하고 해결책을 찾는 작업에 동의를 구하는 일에서부터 시작된다. 문제점들은 대개 환경에 맞추고자 끊임없이 최적화해야 하는 일과 관련이 있거나, 일반적인 몇 개의 범주 중 하나에 속한다. 문제가 무엇이든 시나리오 시스템의 첫 단계는 핵심 인물들의 처한 상황에 대한 설명을 경청하는 일이다. 그리고 문제에 초점을 맞추어 해결책에 대한 일반적 견해를 알아보기 시작해야 한다. 이 맥락에서 '문제'라는 단어는 대화가 필요한 주제라는 뜻이며, 프로젝트의 첫 단계 목표는 다음 활동들로 인도하는 일이라는 점을 잊어서는 안 된다


시나리오 플래닝의 목적별 범주

시나리오 플래닝에 참여하는 뚜렷한 목적 네 가지는 각각 연속선상에 있는 주제(content)와 프로세스(process)의 상호작용, 사고(thinking)와 행동(action)의 상호작용에서 논리적인 흐름에 따라 도출된다. 주제와 프로세스는 횡축을 형성하고, 사고와 행동은 종축을 형성하여 사분면을 이룬다. 이 사분면에서 시나리오 플래닝의 네 가지 목적이 다음과 같이 나뉜다.

환경 이해(주제-사고)

전략 최적화(주제-행동)

예측력 향상(사고-프로세스)

적응 학습(행동-프로세스)


환경 이해

주제와 사고의 조합(환경 이해)은 외부환경 이해가 목적이다. 이 목적으로 만든 시나리오는 전후 사정과 관련된 시나리오다. 왁(Wack)은 이를 '학습 시나리오'라고 한다. 환경 이해하기 시나리오에서는 의사결정 틀을 제공하지 않기 때문에 경영자에게 도움이 되는 전략적 통찰을 대체로 제공하지 않는다. 이 활동은 불확실한 요소를 정의하거나 일반적으로 외부환경을 탐색하는 데 유용하다. 환경 이해가 목적인 시나리오 프로젝트의 성공 여부는 분석을 위해 과연 얼마나 적절한 질문을 던지느냐에 달려 있다. 불명확하고 정의/탐색/분석이 필요한 환경에서 사물에 대해 새롭게 이해하는 것이 취지이기 때문이다.


전략 최적화

주제와 행동 진전시키기(최적 전략화)는 이미 적용되고 있는 전략을 시험하는 데 시나리오를 이용하는 것이 목적이다. 이 목적으로 추진하는 프로젝트에서는 종종 조직이 시나리오를 일회성 활동으로 '시도'해 보는 특징을 띤다. 최적 전략 도출 목적으로 독립적 시나리오 활동을 하면 전략적 학습이나 통찰력으로 이어지지 않기 때문에 성공담을 거의 찾아볼 수 없다. 이 외에도 예측 사고에서 벗어나기 어려워 여러 가능한 시나리오를 진정으로 받아들일 수 없고, 검증된 시나리오 플래닝 프로세스가 다양하며, 프로젝트에 투입하는 시간과 노력이 부족하여 성공하기가 어렵다.


(2) 프로젝트 범위와 일정 추정하기

다음으로 해야 할 일은 프로젝트 범위를 정하는 일이다. 이 일은 주로 프로젝트 목적에 따라 달라진다. 주요하게 고려해야 하는 항목에는 조직에서 투자하고자 하는 시간과 자원의 양, 마감 시한, 몇 년 후까지 시나리오를 그려볼 것인가라는 의미의 시간 범위가 있다.

세부 시간 계획을 수립하기 전에 일반적으로 프로젝트에 포함되는 요소를 파악해 두면 유용하다. 프로젝별로 모두 다르지만, 대부분 인터뷰와 초기 자료 수집 활동이 포함된다. 시나리오를 만드는 데는 (일별로 몇 주씩 간격을 두고) 2~3일의 전일(全日) 워크숍이 필요하고, 시나리오에서 의미를 도출하는 데도 (몇 주씩 간격을 두고) 2~3일의 전일 워크숍이 필요하다. 워크숍 간에 일정 시간의 간격을 두는 이유는 참석자들이 아이디어와 정보를 흡수하고 반영하는 일이 중요하기 때문이다.


이런 일반적 지침을 고려하면 최소 5~7주간은 프로젝트에 전념해야 한다. 주제가 명확하고 규모가 작은 프로젝트는 더 짧을 것이고, 두말할 필요도 없이 다양한 곳에 위치한 여러 조직이 참여한다면 더 긴 시간이 걸릴 것이다. 이 단계의 목적은 프로젝트가 얼마나 걸릴지 산정하고 마감 기한이나 프로젝트에 지장을 주는 중요한 날짜 등을 고려하는 일이다.


3단계 - 시나리오 개발 : 깊이 파기

시나리오 개발 단계는 시나리오를 구축하기 위해 활용하는 워크숍으로 구성된다. 개발 단계에서는 내부환경과 외부환경 모두 깊이 있게 파고든다. 시나리오 개발의 핵심 결과물은 관련성 있고 그럴싸하며 도전적인 두서너 개의 시나리오다.


시나리오 개발의 여덟 가지 요소

시나리오 개발에는 다음 여덟 가지의 중요하고 잘 알려진 항목이 있다.


① 조직이 직면하고 있는 이슈 생각해 내기

② 조직에 미치는 상대적 영향력에 따라 원동력의 순위 매기기

③ 상대적 불확실성에 따라 원동력의 순위 매기기

④ 시나리오 매트릭스를 만들기 위해 영향력과 불확실성 둘 다 '높은' 원동력을 골라 시나리오 논리 구성하기

⑤ 추가 조사 안건 정하기

⑥ 시나리오의 플롯과 제목 정하기

⑦ 상세 이야기 쓰기

⑧ 시나리오 소통 전략 세우기


처음 네 가지 요소는 워크숍 형태로 진행하는 것이 가장 좋다. 첫 번째부터 세 번째 워크숍까지는 이미 결정된 요소와 결정적 불확실 요인을 규명하고 분리해 내는 일을 목적으로 한다. 그다음 네 번째 워크숍은 시나리오를 만들기 위해 어떻게 불확성 요인들을 갈고 닦는지 설명하며, 시나리오들을 이끌어 내어 이야기로 쓰는 팁을 제공한다. 그리고 마지막으로, 조직에 시나리오를 발표하는 방법을 다룬다.


시나리오 구축 워크숍 개요

최초 이슈를 정의하고 프로젝트의 목표를 설정하고 내/외부 원동력에 대한 이해를 진전시키고 나면, 시나리오를 만들기 위한 일련의 시나리오 워크숍을 설계해야 한다. 제일 먼저 할 일은 그룹의 관심과 이슈를 브레인스토밍으로 도출하고 일반적인 단체 대화를 시작하는 것이다.


브레인스토밍 활동에 이어서 진행되는 몇 번의 워크숍에서는 더 구체적인 내용을 다루며, 핵심 원동력들을 이미 결정된 요소와 결정적인 불확실 요인으로 나누는 데 목적을 둔다. 워크숍이라는 방법을 이용하면 조직 내부의 집단적 자본을 지렛대 삼아 활용하고 이슈에 대한 공통의 집단적 정신모델을 확립하며, 정말로 불확실한 것이 무엇인지를 가려낼 수 있다. 하지만 이 워크숍만으로 심도 있게 조사하는 일과 해당 산업의 원동력을 사려 깊고 비판적으로 생각해 보는 일을 대신할 수는 없다.


시나리오 플롯

각 시나리오에는 반드시 플롯이 있어야 한다. 줄거리를 쓰기 전에 대략적으로 윤곽을 먼저 잡는다. 이야기의 줄거리를 생각해 내고 아이디어를 교환하기 위해 시나리오 팀의 하위 그룹을 이용하면 도움이 된다. '승자와 패자'와 '도전과 응전', '진화'가 흔히 사용되는 플롯이다.


- '승자와 패자' 플롯은 적대자에게 대응하는 주인공을 다루는 익숙한 이야기에 기반을 둔다. 이 이야기에는 분쟁이 일어나며 한 사람만이 '승리'하게 된다. 그러므로 한 사람은 반드시 '패자'가 될 수밖에 없다.

- '도전과 응전' 플롯에서는 한 그룹의 행위와 이로 인해 일어나는 일을 묘사한 상황이 주어진다. 예를 들어, 현재의 경제적 위기 상황에서 기업들이 해고 문제와 저성장, 주식 가치 하락 문제들을 어떻게 다루는지가 나온다. 독감이 전 세계적으로 대유행하는 상황도 도전과 응전의 사례다.

- '진화' 플롯에는 서서히 변화하는 현상을 다룬다. 기술 발전이 이 플롯에서 가장 흔하게 해당되는 사례다. 기술 혁신은 얼리어답터에서 대수롭지 않게 시작되지만, 일정 시점에서 폭발적으로 성장하여 주류가 된다. 이런 폭발적 성장 시기가 도래하기 전이나 이후 상황에 대해 검토하면 인상적인 시사점을 찾을 수 있다.


플롯에는 인터뷰와 브레인스토밍, 순위 매기기 활동에서 도출한 핵심 요인과 트렌드를 포함시켜야 한다. 경영진이 이전 활동에서 자신들의 생각이자 관심 사항이라고 표현했던 것이 이야기에 나오는 걸 보면, 시나리오에 나오는 아이디어를 받아들일 가능성이 더 높다. 영향도가 크고 불확실성이 높은 범주에 속하는 여타 원동력도 예상 밖의 흥미로운 일이 전개될 수 있도록 시나리오에 포함시켜야 한다. 이처럼 원동력을 통합하고 흥미로운 방식으로 전달하고 효과적으로 정보를 요약하도록 플롯을 만드는 작업은 결코 쉽지 않다. 이때 표준 영화 플롯이나 전통적인 이야기, 오랜 세월 검증된 문학 작품 이야기를 이용하면 설득력 있는 시나리오 세트를 만드는 데 도움이 된다.


시나리오 이야기 쓰기

시나리오 논리를 세우고 네 개 시나리오의 플롯을 정하고 나면 각 하위 그룹에서는 개인이 시나리오의 세부 이야기를 적도록 해야 한다. 다시 말하지만, 이전 워크숍에서 밝혀낸 핵심 요인과 트렌드를 이용하는 일이 굉장히 중요하다.


각 시나리오에 담긴 전반적인 사건을 생각해 내고 플롯을 개발하는 일은 그룹으로 하는 것이 최선이지만, 시나리오의 세부 이야기를 쓰는 일은 개인이 해야 가장 좋은 성과를 낼 수 있다. 다음은 몇 가지 일반적인 시나리오 쓰기 전략이다.


- 한 명에게 한 개의 시나리오를 할당하라.

- 시나리오 하나에 대해 두 명을 한 조로 하여 할당하라. 이 때 한 명은 시나리오를 쓰는 사람이고, 다른 한 명은 조직에서 경험이 많은 사람이어야 한다.

- 각 시나리오를 한 명씩 할당하되 경험 있는 시나리오 작가나 편집자의 도움을 받을 수 있도록 하라.

- 모든 시나리오를 한 사람에게 모두 맡겨라.


의사결정자들도 시나리오 쓰기 과정에 참여해야 한다. 그들이 참여한다는 말은 시나리오에 주인의식을 갖는다는 의미다. 다시 말해, 의사결정자가 시나리오 쓰기에 참여하지 않으면 만든 시나리오에서 분리될 수도 있다는 뜻이다. 시나리오 플래닝은 의사결정자들이 내부 사고에 도전하는 시나리오를 만드는 참여 과정이다. 따라서 시나리오를 관련성 있게 만드는 일은 시나리오를 사용할 사람들이 시나리오 개발 과정에 참여하는지에 달려 있다.


4단계 - 시나리오 활용 : 시나리오 이용하기

이 장은 프로젝트의 목적을 달성하기 위해 시나리오를 어떻게 사용할지, 즉 시나리오 활용 단계를 설명한다. 시나리오를 이용하는 일반적인 공통 목적은 전략적 통찰력을 기르고, 의사결정자가 지닌 가정의 폭을 확장하며, 너무 늦기 전에 주요한 불연속적 변화를 알아볼 능력을 개발하려는 것이다. 여기서는 다양한 대안 미래 상황에서 조직을 평가하기 위한 목적으로 시나리오를 이용하고자 일단의 워크숍을 설계하는 방법을 설명한다.


시나리오 활용 단계에는 본래의 질문이나 이슈로 되돌아가는 일과 시나리오를 이용해 질문에 답하고 문제를 해결하는 여러 방안을 도출하는 활동이 수반된다. 구체적으로, 시나리오를 이용하여 초기 질문을 검토하고, 현재의 비즈니스 이론과 비즈니스 아이디어를 시험하며, 현 전략을 분석하여 전략적 회복력과 견고성을 개발하는 일들이다.


각 시나리오 플래닝 프로젝트는 맞춤형 학습 프로젝트지만, 모든 시나리오 프로젝트에서 공통으로 존재하는 특정한 과정이 몇 가지 있다. 본래의 목적과 이슈 혹은 질문을 돌이켜보는 일과 각 시나리오에서 비즈니스 모델을 살펴보는 일은 거의 모든 시나리오 프로젝트에서 특히나 필요한 사항들이다.


시나리오 활용 워크숍 개요

시나리오를 사용하여 최대로 이익을 보기 위해 시나리오 개발 단계처럼 일련의 워크숍을 계획해야 한다. 다음 항목에 초점을 맞추어 시나리오를 활용하고자 총 다섯 번의 워크숍을 권한다.


- 최초 질문 검토하기

- 비즈니스 이론/비즈니스 아이디어 시험하기

- 현재 전략 분석하기

- '신호' 개발하기

- 체험학습 활동 고안하기


최초 질문 검토하기 - 워크숍 1

시나리오 활용을 위한 첫 번째 단계는 최초의 목적과 이슈, 질문을 돌이켜보는 일이다. 결국, 프로젝트에서 가장 우선시해야 하는 일은 문제를 탐색하여 질문에 대한 답을 찾는 다양한 길을 개척하는 것이다. 이 워크숍에서는 편안한 분위기에서 팀 구성원과 의사결정자들이 브레인스토밍을 하기에 적합한 회의실 한 켠으로 다 같이 모이도록 한다. 시나리오 프로젝트 리더가 참가자들에게 모든 시나리오를 발표할 수도 있고, 상황이 적절하면 특정 시나리오를 작성한 개인이 발표해도 된다. 그런 다음 최초 질문과 연관된 대화를 할 수 있도록 하면 된다. 아래와 같은 질문을 활용하면 대화를 시작하는데 도움이 될 것이다.


- 전체 시나리오 개발 과정을 통틀어 최초 질문과 관련하여 무엇을 배웠는가?

- 각 시나리오 상황에서 최초 질문에 어떻게 답해야 하는가? 각 시나리오별로 답이 다른가?

- 어떤 추가 정보를 알고 싶은가?

- 시나리오를 검토함으로써 전략적 딜레마를 해결하는 다른 어떤 방법이 나오는가?

- 각 시나리오에서 분명하게 찾을 수 있는 전략적 기회는 무엇인가?

- 각 시나리오의 시사점을 고려했을 때, 최초 문제와 질문, 혹은 이슈에 어떤 일반적 조치를 권고하겠는가?


이 워크숍을 진행하는 목적은 진행결정자들이 직면하는 이슈에 대해 진심 어린 대화를 시작하는 것이며, 미래에 대해 생각해 볼 수 있는 방법을 제공하는 것이다.


비즈니스 이론/비즈니스 아이디어 시험하기 - 워크숍 3

시나리오 활용 단계에서 또 다른 효과적인 활동은 각 시나리오 상황에서 비즈니스 이론/비즈니스 아이디어를 시험하는 일이다. 앞 단계에서 활용한 워크숍 공간을 그대로 활용하여, 시나리오 탐색 단계에서 개발한 비즈니스 이론과 비즈니스 아이디어를 검토할 수 있고 각 시나리오로 풍동시험도 할 수 있다.


시나리오 팀에서 의사결정자들에게 시나리오를 발표하고, 해당 시나리오 상황에서 살아남으려면 비즈니스 이론이 어떻게 변해야 할지에 대해 대화를 시작한다. 비즈니스 이론을 검토하기 위해서는 아래의 주요 질문을 참고해야 한다.


- 우리가 환경과 미션, 핵심역량에 대해 가정하고 있는 것이 각 시나리오에서 제시하는 미래에도 적합한가?

- 우리가 환경과 미션, 핵심역량에 대해 가정하고 있는 것이 각 시나리오에서도 서로 잘 맞는가?

- 비즈니스 이론을 조직 전체에 알렸고 조직원들이 이해하고 있는가?

- 어떻게 하면 비즈니스 이론을 끊임없이 시험할 수 있는가?


각 시나리오마다 위 질문들을 해 봐야 한다. 이렇게 대화하는 동안 아이디어를 계속해서 찾는 것은 괜찮지만, 장차 일어날 다양한 미래 변화에 맞추려면 어떻게 비즈니스 이론을 바꿀 필요가 있는지 알아보려는 데 목적이 있음을 잊어서는 안 된다.


현재 전략 분석하기 - 워크숍 4

꼭 진행해야 하는 워크숍은 아니지만, 각 시나리오 상황에서 조직의 전략과 계획, 잠재적으로 위험한 프로젝트와 조직의 목표를 검토하기 위해 참가자들이 함께 모이면 좋다. 이 워크숍의 목적은 각 시나리오에서 조직의 현재 목표와 실현 가능성을 평가하는 것이다. 또 궁극적으로는 조직의 발전에 기여하는 일단의 관리 가능한 전략을 찾는 일이다.


조직에 도움이 되지 않아 보이는 활동은 면밀히 분석해서, 조직이 유지되는 데 장차 활용되거나 장기적 성장에 기여하지 않는다면 그 전략을 폐기 처분해야 한다.

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