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■ 책 소개

한 권으로 마스터하는 전략이론의 핵심

하버드대 마이클 포터(Michael Porter) 교수는 경영전략 분야에서 전 세계적으로 가장 중요한 인물이라고 해도 과언이 아니다. 전략연구로 명성을 떨치려는 사람이라면 포터의 이론을 인용하거나 그를 공격하면서 자신의 주장을 시작한다. 그만큼 포터의 영향력이 지대하다는 사실을 반증한다. 이 책은 포터가 내놓은 아이디어의 핵심을 일반인들이 제대로 이해하도록 쓴 책이다.

저자의 풍부한 경험과 세련된 글솜씨는 일반인에게는 어려울 수 있는 포터의 방대한 이론에 대한 핵심을 알기 쉽게 설명한다. 전략 입문자에게는 경쟁과 전략에 대한 보석과 같은 지식을, 실제 기업이나 조직에서 전략을 수립하고 실행하는 팀장, 관리자, 경영자에게는 자사의 전략을 체크할 계기가 될 것이다.

■ 저자 조안 마그레타
저자 조안 마그레타(Joan Magretta)는 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 전략담당 편집자로 일을 시작할 때부터 20년 동안 마이클 포터와 협업하고 있다. 마이클 포터가 수많은 논문과 저서를 낼 때 그의 옆에서 지원 역할을 했다. 전략 분야의 가장 영향력 있는 2개 논문인 『전략은 무엇인가?』와 『전략을 형성하는 5가지 경쟁세력』의 출간에도 관여했다. 최근 그녀는 하버드 경영대학원 소속인 ‘전략과 경쟁우위를 위한 포터 연구소’의 선임연구원으로 일하고 있다.

마그레타는 전략과 일반 경영서 저자로도 유명하다. 지난 1988년 매년 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 최고 논문에 주어지는 맥킨지상을 수상했다. 역작인 『경영이란 무엇인가: 경영은 어떻게 작동되고 왜 모든 사람의 일인가』(2002)는 15개국 언어로 소개되었다. 그 책은 파이낸셜 타임스로부터 3대 경영서로 극찬받아쏙 이코노미스트지에 의해 그 해 최고의 책으로 선정되면서 “희소가치가 있는 경영서로 명쾌하고 재미잇고 솔직하다”라는 평을 받았다. 비즈니스 위크는 그 책을 10대 필독 경영서로 선정하면서 “빕즈니스의 기본으로 돌아가는 로드맵이다”라고 극찬을 아끼지 않았다.

마그레타는 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에 오기 전 컨설팅업체 ‘베인 앤 컴퍼니(Bain&Co)’의 파트너로 일했다. 컨설턴트로 일하며 의료, 첨단 패션, 중공업, 고등교육기관까지 다양한 업계 최고 경영자들에게 활발한 자문 역할을 해왔다.

1983년 하버드 경영대학원에서 경영학 석사(MBA) 과정을 마치기 전까지 문학과 영화 과목을 강의하는 인문학 교수로 재직하기도 했다. 위스콘신대를 우등으로 졸업하고 컬럼비아대에서 석사, 미시간대에서 영문학 박사학위를 수여 받았다.

■ 역자

김언수

고려대 경영대학을 수석 졸업하고 미국 일리노이대에서 MBA 및 박사(전략경영 전공) 과정을 졸업하였다. 이스턴 일리노이대와 캘리포니아주립대 경영학과 교수를 거쳐 1995년부터 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 한국 전략경영학회 회장을 역임했고 경쟁 전략, 전략적 변화 및 전략 실행, 혁신 등의 영역에서 주로 연구하며 군사전략과 경영전략의 접목 및 응용 분야에서도 관심이 많다. 『Top을 위한 전략경영』과 여러 종류의 관련 시리즈, 『움직이는 전략』, 병법을 경영과 접목시킨 『전략』 등 다수 저서와 역서를 펴냈고, 주요 기업체에서 교육과 자문 역할을 하고 있다. 또한 고려대에서 매 학기 최우수 강의에 수여하는 ‘석탑 강의상’을 17회 수상했으며 고려대 기업경영연구소 원장도 역임하였다. 

김주권
역자 김주권은 미국의 메리마운트 대학과 조지워싱턴 대학에서 국제경영학 전공으로 학사와 MBA 그리고 뉴저지 주립인 럿거드 대학에서 국제경영학과 글로벌전략 전공으로 박사학위를 받았다. 텍사스 A&M-CC 경영대학 교수를 거쳐, 현재 건국대학교 경영대학 교수로 재직 중이다. 해외직접투자, 신흥국 글로벌기업들의 글로벌화 전략 및 중소기업의 글로벌 가치사슬 진입전략에 관한 연구를 하고 있다. 〈지속가능한 성장을 위한 기업과 사회〉, 〈한국 중소기업의 글로벌 가치사슬 진입전략 및 정책적 시사점 연구〉, 〈승리의 경영전략〉 등을 비롯한 다수의 저서와 역서가 있다. 삼성경제연구소 SERI의 초빙연구위원을 역임하였고, 인천경제자유구역(IFEEZ)의 투자자문관과 신흥국 글로벌기업 연구소 소장으로 활동하였다. 현재 건국대학교 경영전문대학원 원장으로 봉사하고 있다.
 

박상진
역자 박상진은 고려대학교 경영전문대학원 석사(MBA)과정을 졸업하고 현재 진성과학(주) 대표이사로 재직 중이다. 1996년 창업한 ㈜진성메디텍은 ‘혁신형 중소기업’에 선정되었고 우리나라의 진단의료산업 발전에 기여했다. 고려대 경영대학원 졸업 컨설팅 프로젝트(ELITE) 최우수상, 서울대학교 인문학 최고위과정(AFP) 최우수 논문상을 수상하였다. 번역한 책으로는 〈스마트 싱킹〉, 〈승리의 경영전략〉(공역), 〈퍼스널 MBA〉(공역), 〈스피치 에센스〉, 〈탁월한 전략이 미래를 창조한다〉, 〈생각의 시크릿〉 등이 있다. 기업의 지속적 성공을 이끄는 데 필수적인 경영실무와 자기계발 관련 서적을 소개하고 있다. 국립암센터 국가 암퇴치 사업과 서울대학교병원 암병동 건립에 기부하는 등 CSR에도 적극적으로 동참하고 있다. 꾸준히 배움을 이어가고 있는 그는 대한민국이 하루 빨리 선진국이 되는 데 일조하기를 꿈꾼다.

■ 차례
추천사
역자 서문
서문

1부 경쟁이란 무엇인가?
1장. 경쟁: 경쟁에 대한 올바른 이해와 사고방식
2장. 5가지 세력: 이윤을 위한 경쟁
3장. 경쟁우위: 가치사슬, 이윤과 손실의 요인

2부 전략이란 무엇인가?
4장. 가치창조: 전략의 시발점
5장. 트레이드오프: 전략의 핵심축
6장. 적합성: 경쟁우위의 증폭기
7장. 연속성: 전략의 조력자

에필로그: 경쟁과 전략의 10가지 시사점
감사의 말
부록 1: 마이클 포터 인터뷰
부록 2: 마이클 포터의 전략 용어 해설
주석과 참고자료
찾아보기
저자 소개
역자 소개

당신의 경쟁전략은 무엇인가?

경쟁이란 무엇인가?

경쟁: 경쟁에 대한 올바른 이해와 사고방식

전략이란 경쟁에 직면한 조직이 탁월한 성과를 내는 방법을 설명하는 것이다. 그런 정의가 어떤 면에서 상당히 단순해 보이는 것은 너무 당연해 그 의미를 파악하기 위해 다른 일을 멈추고 생각할 필요까진 거의 없기 때문이다.

포터는 많은 기업들이 훌륭한 전략 개발에 실패하는 이유를 "전략을 세우는 사람들이 경쟁이 무엇이고 어떻게 작동하는지에 대해 잘못 생각하기 때문이다."라고 말한다.

경쟁을 어떻게 생각하는지에 따라 경쟁 방법이 결정된다. 그것이 바로 전략을 논하기 전 경쟁과 경쟁우위에 대해 알아봐야 하는 이유다.

왜 최고가 아닌가?

대부분의 경영자들에게는 최고가 되기 위한 다툼이 경쟁의 모든 것이다. 그런 믿음은 전투와 스포츠에서 얻은 대중적이고 은유적인 비유에 의해 더 굳어진다. 그러나 그런 비유는 오해 소지가 있다.

전쟁에서는 오직 하나의 승자만 있을 수 있다. 그러나 경영에서는 경쟁자들을 전멸시키지 않고도 승리할 수 있다. 기업경영에서는 다수 승자들이 번성하고 공존할 수 있다. 경쟁은 경쟁자들을 무너뜨리기보다 소비자 니즈를 충족시키는 데 집중되어 있다.

스포츠와의 비유도 오해 소지가 있다. 스포츠선수들은 최고의 선수로 뽑혀 승리의 월계관을 쓰기 위해 경쟁한다. 그러나 스포츠에서는 하나의 규정에 한 경기만 존재한다. 그래서 한 명의 승자만 있다. 기업경영의 경쟁은 더 복잡하고 개방적이고 다면적이다. 한 산업 내에서도 충족되어야 할 소비자니즈에 따라 여러 경기가 있을 수 있다. 맥도날드는 패스트푸드 업계에서 특히 즉석 버거 부문의 승자다. 그러나 인 앤 아웃 버거는 수제 버거 부문에서성장하고 있다. 인 앤 아웃 버거의 고객들은 수제 빵 위에 주문에 따라 요리된 가공하지 않은 신선한 햄버거를 맛보기 위해 맥도날도의 시간 개념으로는 영원에 해당하는 10분 이상을 기꺼이 기다린다. 포터는 기업이 특정 경쟁자들과 특정 경쟁에 돌입하기보다 기업 자신만의 경쟁 부문을 만들어내는 선택을 할 수 있다고 주장한다.

생산, 물류, 마케팅 기능을 수행할 때도 절대적인 최선책은 존재하지 않는다. 무엇이 최고인가는 성취하려는 것에 따라 달라진다. 그러므로 최고가 되기 위한 경쟁의 첫 번째 결함은 조직이 최고가 되려고 시도하는 것 자체가 스스로 불가능한 목표를 설정하는 것이나 다름없다는 데 있다.

고유한 독특성을 위한 경쟁

포터에게 전략적 경쟁의 의미는 타인과 다른 방식을 선택하는 데 있다. 최고가 되기 위해 경쟁하기보다 기업들은 독특함을 위해 경쟁할 수 있고 그렇게 해야만 한다. 그 개념의 본질은 가치다. 또한 기업이 창출하는 가치와 창출하는 방법의 독특함 말이다.

고유하고 독특해지려는 경쟁은 최고가 되기 위한 경쟁과 다른 사고방식과 경쟁의 본질에 대한 다른 견해를 반영한다. 우리 주변에는 다른 니즈와 다른 고객들을 충족시키기 위한 목적으로 독특한 경쟁방식을 추구하는 기업들이 있다. 핵심은 선택한 고객을 위해 월등한 가치를 창출하는 데 있지 경쟁자들을 모방하거나 그들과 대등해지는 것이 아니다. 이 경우, 고객들은 진정한 의미의 선택을 할 수 있기 때문에 가격은 경쟁변수 중 하나에 불과하다.

5가지 세력: 이윤을 위한 경쟁

대부분 사람들은 경쟁을 경쟁자 간의 직접적인 다툼으로 생각한다.

하지만 이와 같은 경쟁에 대한 견해는 너무 편협하다. 경쟁의 진정한 핵심은 경쟁자 능가나 많은 판매가 아니다. 핵심은 이윤 창출이다. 이 경쟁은 단순히 직접적인 경쟁자뿐만 아니라 해당 산업에서 창출되는 가치를 가져갈 기업과 관련된 다양한 참가자들이 얽힌 싸움이다.

5가지 세력 즉, 기존 경쟁자들의 경쟁 강도, 구매자들의 해당(산업 고객들) 협상력, 공급자들의 협상력, 대체재의 위협, 신규 진입자들의 위협은 산업 구조를 결정한다.

산업 구조: 더 강력한 분석 도구

전략을 분석, 수립하려는 모든 조직에게 5가지 세력 프레임워크가 출발점이다. 5가지 세력 프레임워크는 당신이 직면한 경쟁에 모든 관심을 집중시키고 탁월한 성과 측정을 위한 기준을 제공한다. 이 프레임워크는 산업 평균가격과 평균비용, 궁극적으로 능가해야 할 산업 평균수익성을 알려준다.

구매자

산업 내에 강력한 구매자(고객)가 존재한다면 그들은 가격인하를 강요하기 위해 영향력을 행사한다. 또한 해당 제품과 서비스에 더 많은 가치를 요구할 것이다. 어느 경우든지 고객들은 자신들을 위해 더 많은 가치를 가지려고 하므로 산업수익성은 낮아진다.

구매자의 영향력을 평가할 때 최종사용자만큼 제품 전달 유통채널도 중요하다. 특히 유통채널이 최종사용자인 소비자의 구매 결정에 영향을 미친다면 더 그렇다. 예를 들어(각종 주식, 채권과 투자자 사이의) 투자자문 전문가들의 막강한 영향력은 고수익을 동반한다. 홈 디포나 로우스 같은 강력한 소매업자들의 등장은 주택개조제품 생산업자들에게 엄청난 압력을 가했다.

한 산업 내에는 협상력이 크거나 작고 가격민감도가 높거나 낮은 여러 구매자의 하부집단으로 이루어져 있다. 구매자들은 가격에 민감할수록 협상력 행사가능성이 높아진다. 산업고객과 소비자 모두 구입하려는 제품이 다음과 같은 특징이 있으면 가격에 더 민감한 경향이 있다.

-차별화되지 않을 때

-구매 제품이나 서비스에 들어가는 비용 이외의 기타 비용이나 수입보다 가격이 비쌀 때

-구매자 자신의 성과에 중요하지 않을 때

공급자

강력한 공급자들이 있다면 그들은 높은 가격을 부과하거나 좀 더 유리한 거래조건을 주장하기 위해 협상력을 사용한다. 어느 경우에도 공급자들이 더 많은 가치를 차지하므로 산업수익률은 낮아질 것이다. 개인용 컴퓨터생산업자들은 마이크로소프트와 인텔의 강력한 시장영향력과 오랫동안 싸워오고 있다. 인텔의 경우, 인텔 인사이드(Intel Inside) 광고는 단순한 부품일 수 있었던 자사의 마이크로프로세스를 효과적으로 브랜드화했다.

대체재

대체재는 특정 산업제품이 만족시키는 똑같은 기본적 니즈를 다른 방식으로 충족시키는 제품이나 서비스로 해당 산업의 수익성을 제한한다. 예를 들어 세금정산 소프트웨어는 H&R Block과 같은 세무대행 서비스의 대체재다. 대체재는 기존 업체들이 매출 감소 없이 유지가능한 가격상한선을 정한다.

대체재는 직접적인 경쟁자가 아니라는 이유로 일반적으로 예상못한 데서 등장한다. 그러므로 대체재는 예측이 어렵고 등장 후에도 때때로 잘못 보는 경우가 있다. 예를 들어 차세대 전기자동차는 내연기관 자동차의 치명적 대체재가 될 수도 있고 안 될 수도 있다. 만약 된다면 자동차의 수많은 타 부품도 대체되는 파급효과가 생길 것이다.

신규 진입자

진입장벽은 시장에 새로운 생산능력을 추가하고 시장점유율을 높이려는 새로운 경쟁자로부터 특정 산업을 보호한다. 진입위협은 2가지 방법으로 수익성을 악화시킨다. 현재 산업에서 기존 경쟁자들이 받는 가격이 높을수록 신규 경쟁자 입장에서는 진입을 더 매력적으로 만듦으로써 진입 위협을 막으려면 적정선의 가격을 유지해야 한다. 동시에 일반적으로 기존 경쟁자들은 고객만족을 위해 더 많은 비용을 지출해야 한다.

가격은 내려가고 비용은 올라가는 이 메커니즘은 새로운 진입자 입장에서는 산업에 진입해 경쟁하기 위해 넘어야 할 장애물로 작용하므로 신규 진입을 억제할 수 있다 예를 들어 진입장벽이 낮은 커피전문점 사업에서 스타벅스는 새로운 매장과 메뉴에 지속적으로 투자해야 한다. 만약 소홀하다면 새로운 경쟁자에게 경쟁난투극에 참여할 기회를 주는 것이다.

경쟁 정도

현재 경쟁업체들의 경쟁이 치열할수록 수익성은 떨어질 것이다. 경쟁하느라 기껏 만들어놓은 가치를 구매자들에게 저가에 나누어주거나 더 높은 경쟁비용으로 날려버리기 때문이다. 경쟁은 여러 형태로 나타난다. 가격경쟁, 광고, 신제품 출시, 고객서비스 증가 등이다. 예를 들어 제약업체들은 R&D 와 마케팅 부문에서 치열한 경쟁 역사가 있지만 가격경쟁은 멀찌감치 떨어져 피한다.

포터는 가격경쟁이 가장 해로운 경쟁 형태라고 경고한다. 가격경쟁이 치열할수록 최고를 위한 경쟁이 심화된다.

전략을 위한 시사점

5가지 세력의 집단적 영향력은 가격, 비용, 경쟁에 필요한 투자에 영향을 미치므로 중요하다. 산업 구조는 해당 산업에서 창출된 경제적 가치의 분배 방법을 결정한다. 즉, 고객, 공급자, 유통업자, 대체재, 잠재적 진입자보다 해당 산업의 기업들이 차지하는 비중을 결정한다. 산업 구조는 산업 내 모든 기업들의 손익계산서와 대차대조표에 직접 연결될 수 있다. 이 분석으로부터 습득한 통찰력은 어디서 어떻게 경쟁할 것인지에 대한 결정을 직접 이끌어야 한다.

5가지 세력 분석은 한 산업의 매력도를 결정하는 데 가장 많이 사용되며 산업에 투자할 것인지, 진입할 것인지, 빠져나올 것인지 결정해야 할 기업과 투자자들에게 당연히 필수적이다.

전략이란 무엇인가?

사람들은 아무 계획이나 프로그램을 전략으로 생각하는 경향이 있다. 그러나 탁월한 경제적 성과를 내는 훌륭한 전략은 그 이상이다. 간단히 말해 경쟁우위는 고객을 위한 가치를 만들어내고 그것을 통해 기업가치도 얻을 수 있다는 의미다. 해당 산업 내에 효과적으로 포지셔닝하게 되면 5가지 세력의 이윤 잠식으로부터 기업을 보호할 수 있기 때문이다. 더 간단히 말해 전략이란 남들과 다르게 함으로써 더 잘할 수 있는 방법을 찾는 것이다.

트레이드오프: 전략의 핵심축

트레이드오프란 무엇인가?

트레이드오프는 양갈래길에 해당하는 전략적 상황을 말한다. 하나의 길을 선택하면 동시에 다른 길로는 갈 수 없다. 양갈래길이 제품 자체의 특성이든 가치사슬 활동의 구성(배치)이든 상관없다. 트레이드오프는 그 선택들이 양립할 수 없으므로 둘 다 가질 수 없다는 의미다

트레이드오프가 있는 곳에서는 제품이나 활동이 다를 뿐만 아니라 상반된다. 하나를 선택하면 다른 하나를 할 수 없거나 절충해야만 한다. 경쟁이란 트레이드오프로 가득 차 있다. 따라서 트레이드오프는 전략의 가장 핵심적인 속성이다.

일반적으로 강력한 전략은 하나가 아닌 다중 트레이드오프를 필요로 한다. 최고의 전략은 가치사슬상 거의 전 과정에서 트레이드오프를 가진다. 이케아(IKEA)를 주의 깊게 생각해보라. 스웨덴 가정용가구 분야의 거인 이케아가 제시하는 가치 제안은 낮은 가격에 좋은 디자인과 기능을 제공하는 것이다. 타깃고객은 이케아의 용어로 얇은 지갑을 가진 즉, 돈이 많지 않은 사람들이다. 독특한 유형의 가치와 그것을 제공하는 데 필요한 활동 선택을 위해 이케아는 일련의 제한사항을 받아들였다. 즉, 모든 고객의 모든 니즈를 충족시키지 않는 것이다.

왜 트레이드오프가 발생하는가?

트레이드오프는 여러 가지 이유로 발생한다. 포터는 3가지를 강조한다. 첫째, 제품 특성상 호환성이 없기 때문일 수 있다. 즉, 특정 유형의 니즈를 가장 잘 만족시키는 제품이 다른 종류의 니즈는 제대로 충족시킬 수 없는 경우다. 맥도날드의 신속하고 값싼 햄버거는 농장에서 직송되는, 건강에 좋은 신선 성분을 원하면서 국내산 식품만 먹는 사람들을 충족시키기에 불충분하다.

둘째, 활동 자체에도 트레이드오프가 있을 수 있다. 달리 말해 특정 가치를 가장 잘 전달하는 활동 구성이 다른 가치들은 그만큼 잘 전달할 수 없다. 예를 들어 소규모 맞춤형 제품을 만들도록 디자인된 공장은 대규모 생산 공정이나 표준제품 생산에 효율성이 떨어진다는 사실은 확실하다.

셋째, 또 다른 트레이드오프의 원천은 이미지나 명성의 불일치다. 예를 들어 이태리 스포츠카 제조업체 페라리가 미니밴을 출시하는 것을 상상할 수 있는가? 기업들은 확장에 대한 열정을 앞세우다가 가끔 이미지 측면에서 그런 불일치 활동을 맹목적으로 시도한다. 아무리 잘 하더라도 이런 불일치는 고객을 혼란에 빠뜨린다. 최악의 경우, 기업의 신용과 명성을 약화시킨다.

해선 안 될 일 선택

트레이드오프에서는 해야 할 일을 선택하는 것만큼 해선 안 될 일을 선택하는 것도 중요하게 만든다. 서비스해야 하는 니즈와 제공해야 하는 제품을 결정하는 것은 전략개발에서 분명한 핵심이다. 그러나 서비스하지 말아야 하는 니즈를 결정하는 것도 매우 중요하다. 그리고 제공하지 않을 제품, 특성, 서비스도 마찬가지다. 그리고 그 다음 정말 어려운 부분은 그 결정들을 고수하는 것이다.

기업들은 시간이 지나면서 자신들의 제품에 기능과 특성을 계속 추가하려는 경향이 있다. 그리고 그것이 고객기반 확대와 매출 증대에 도움이 되길 바란다. 계속되는 특성 추가 경향을 초래하는 논거는 모든 사람에게 너무 친숙하다. 즉, 특성을 추가하는데 드는 비용의 증가는 미미하다; 매출을 신장시켜야 한다; 우리는 경쟁업체가 제공하는 데 대응해야 한다; 고객들은 그것이 바로 그들이 원하는 것이라고 말한다.

그것은 최고가 되기 위한 경쟁을 초래하는 파멸의 길이다. 모든 사람에게 뭔가 제공하려고 하면 경쟁우위를 뒷받침하는 트레이드오프에 소홀해지기 마련이다. 어디서나 여러 해 동안 경쟁우위를 지키는 조직을 찾을 수 있다면 해당 기업이 경쟁업체의 수많은 맹공에 맞서 자신의 핵심 트레이드오프를 꿋꿋이 방어했기 때문이라고 확신해도 좋다.

적합성: 경쟁우위의 증폭기

적합성은 가치사슬 활동들이 서로 연결되는 방법과 관련 있다. 전략에서 적합성이 차지하는 역할을 이해하게 되면 또 하나의 흔한 오해를 풀 수 있다. 오해는 경쟁에서 거두는 승리가 핵심역량, 즉, 기업이 정말로 잘하는 한 가지로 설명될 수 있다는 것이다. 여기서 오류는 좋은 전략이란 단 하나의 선택에만 달려 있지 않다는 점이다. 또한 좋은 여러 개의 독립된 선택들을 함으로써 얻어지는 것도 아니다. 훌륭한 전략은 상호의존적인 많은 것을 선택하고 그 선택들이 얼마나 잘 연결되는가에 달려 있다.

적합성이란 무엇인가?

이케아의 수많은 맞춤형 활동의 선택 중 12가지만 살펴보자.

1. 제품 디자이너 네트워크(엄격히 통제된 제품 개발)

2. 중앙관리형 글로벌 공급사슬(외주 방식 제조)

3. 대형 매장

4. 매장과 연결된 대형 창고(매장 레이아웃에서 마지막 지점)

5. 고속도로에서 쉽게 접근할 수 있는 외곽지역

6. 충분한 무료주차 공간

7. 전시장에 판매직원 없음

8. 실제 사용 공간 그대로 재현한 제품전시장

9. 모든 제품에 부착된 대형 상품정보 설명표(가격, 크기, 원료 등)

10. 비조립 상태로 플랫팩에 포장된 제품들(고객이 조립과 배송을 담당)

11. 매장 내부 카페테리아

12. 매장 내부 탁아소와 놀이터

5장에서 살펴보았듯이 납작한 박스포장(플랫팩)은 이케아의 경쟁우위에서 중요한 역할을 한다. 배송비와 제품손상 비용을 낮출 수 있기 때문이다. 따라서 독립적 선택이라는 측면에서 플랫팩은 이케아의 저비용 포지셔닝을 지원한다. 도시 외곽 매장은 땅값이 저렴해 비용을 줄여준다. 그런데 이 2가지 선택은 상호보완적이다. 고객이 구입한 물품을 차에 쉽게 실을 수 있는 자동차 친화적 위치 덕분에 플랫팩 가치는 더 증폭된다. 이렇듯 이케아의 활동목록을 하나씩 확인해보면 적합성의 다양한 예를 볼 수 있다.

즉, 하나의 활동이 다른 활동 가치에 영향을 미쳐 추가 비용절감이 가능하다. 이것이 바로 적합성의 실제 정의다. "적합성이란 하나의 활동에서 발생하는 가치나 비용이 다른 활동이 이루어지는 방법의 영향을 받는 것을 의미한다."

적합성과 핵심역량

포터가 의도했듯이 적합성은 전략의 근본적인 질문에 새로운 스포트라이트를 비춘다: 경쟁우위는 어디서 오는가? 수많은 기업들은 경쟁우위를 찾기 위해 핵심자원, 핵심역량, 핵심 성공요인 등 여러 가지로 불리는 개념에 초점을 맞춘다. 비록 용어 사이에 기술적 차이가 있지만 경영자들은 일반적으로 그 용어들을 서로 바꿔 사용한다. 그리고 그 용어의 의미를 핵심역량이라는 우산 아래 함께 취급한다. 이들은 모두 관점이 비슷하다. 즉, 경쟁우위는 소수 요인에서 온다는 것으로 무형 기술이거나 실물 자산일 수도 있다. 따라서 그들에게 경쟁하는 방법은 그 핵심역량을 획득하고 개발하는 것이다.

적합성이란 전체가 개별적인 일부보다 중요하다는 것을 의미한다. 그리고 많은 활동들이 가치를 함께 창조하는 것이지 몇 개 활동이 개별적으로 분리되어 가치를 만들지 않는다는 뜻이다.

적합성은 개별 활동들의 경쟁적 가치, 관련 기술, 역량, 자원이 시스템이나 전략으로부터 분리될 수 없다는 의미다. 사우웨스트항공, 자라, 홈 디포, 로우스, 엔터프라이즈, 집카, 인 앤 아웃 버거, 에드워드 존스, 넷플릭스 등 어느 기업이든 가치는 핵심역량 하나에서 오지 않는다. 가치는 핵심역량이 기업 포지셔닝에 어떻게 전개되는가에 달려 있다.

연속성: 전략의 조력자

연속성이 왜 필수인가?

지금까지 보아왔듯이 전략은 시장에 대한 조직 접근과 관련된 모든 양상을 내포한다. 따라서 본질적으로 전략은 복잡하다. 고객을 이해하고 고객에게 서비스하고 고객을 위해 진정한 가치를 창조하는 데 무엇이 필요한지 생각해보라. 조직, 공급자, 파트너 연결에 대해 생각해보라. 기업이 실행하는 수백 가지 활동에 대해 생각해보라.

시간이 지나면서 기업의 모든 이해관계자들(내부적, 외부적)은 기업이 자신들에게 무엇을 제공할 수 있는지, 자신들은 기업에게 무엇을 제공할지에 대한 이해가 더 깊어진다. 그 결과, 전체적인 활동들은 전략에 하나씩 더 잘 맞추어지고 활동들 사이의 정렬도 더 잘 이루어진다. 연속성이 어떻게 경쟁우위를 가능하게 만드는지 다음 경우들을 생각해보자.

-연속성은 브랜드, 평판, 고객 관계 등을 구축해 기업 정체성을 강화시킨다.

인 앤 아웃 버거는 이 원리를 잘 이해했다. 그들은 구시대적 메뉴(신선한 고기, 진짜 감자, 진짜 아이스크림이 들어간 쉐이크)와 오래된 가치(직원을 가족처럼 여기는)를 자랑스럽게 여긴다.

BMW, 이케아, 디즈니는 훨씬 많이 변했다. 하지만 고객들은 그들의 정체성이 무엇인지, 그들이 충족시킬 수 있는 니즈와 그렇지 않은 것을 잘 알고 있다. 달리 말하면 그들은 핵심가치 제안과 주요 트레이드오프를 알고 있는 것이다. 훌륭한 전략은 오랫동안 고객과의 반복 상호작용을 통해 일관되게 유지됨으로써 브랜드에 힘을 실어준다.

-연속성은 공급자, 유통채널, 타 외부 협력자들이 기업 경쟁우위에 기여할 수 있게 도와준다.

이것이 바로 조정과 맞춤이다. 예를 들어 전략의 연속성은 1990년대와 2000년대 초 델 컴퓨터가 그들의 니즈에 더 잘 맞는 핵심 납품업체들과 상생관계를 구축하도록 만들었다. 텍사스주 오스틴은 델이 수백 군데 공급자들에게 창고와 생산시설을 가까운 장소에 구축하도록 설득해 공급자 거점이 되었다. 관련업체들의 클러스터 결과, 반도체와 전자제조업체, 소프트웨어업체, 기술 컨설팅과 서비스업체들이 그 안에 함께 있었다(클러스터는 경쟁에서 특별한 역할을 한다.). 외부 파트너업체와 더 오래 일할수록 기업의 목적과 방법을 더 잘 이해할 수 있다.

-연속성은 개별 활동 사이의 적합성을 개선시킨다. 연속성으로 인해 조직은 전략에 맞추어진 독특한 역량과 스킬을 구축할 수 있다.

연속성으로 인해 조직 전체 구성원이 기업 전략을 이해하고 전략에 기여할 가능성을 높이게 된다. 그들이 더 많이 이해할수록 전략을 강화시키고 확장하는 의사결정을 내릴 가능성도 더 높아진다. 또한 관리자들도 좀 더 다른 방향으로 작동하는 활동들을 조정할 가능성이 높아진다. 여기서 요점은, 스킬 개발과 조정은 하룻밤 사이에 일어나지 않는다는 점이다.

전략은 점진적으로 완성되고 진화한다

포터는 모범 전략 사례로 사우스웨스트항공이나 이케아처럼 완전히 개발된 전략을 보유한 기업들을 선택한다.

포터는 그런 기업들을 사후에 자세히 살펴보고 질문을 던진다. 그들의 성공을 어떻게 설명할 것인가? 항상 답은 똑같다. 각 기업들은 복잡한 비즈니스 시스템을 특정 산업 맥락에서 특정 가치를 창출하도록 설정했다는 점이다. 나는 그들이 복잡하게 얽힌 그런 시스템을 갈고 닦는 데 수십 년을 투자했다는 점을 강조하고 싶다. 이것이 포터의 5가지 검증 항목에 연속성이 들어 있는 이유이고 그것을 조력자라고 부르는 이유다.

연속성은 조직이 전략을 깊이 이해하는 데 필요한 시간을 준다. 다시 말해 어떤 전략을 고수하면서 조직 스스로 창조하는 가치에 대한 이해를 높이고 더 탁월해질 수 있다.

포터의 핵심 포인트는 이렇다. 무엇이 중요할지 처음부터 모두 파악하는 것은 거의 불가능하다. 그렇다면 변화는 불가피하며 변화역량이 매우 중요하다. 하지만 방향의 연속성은 변화를 더 효과적으로 만들 수 있다.

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