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전략을 보는 생각

   
로버트 사이먼스(역:김은경)
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전략시티
   
15000
2015년 09월



■ 책 소개
하버드 경영대학원 교수이자 최고경영자 과정 의장인 로버트 사이먼스가 최고경영자 과정과 경영대학원 수업에서 진행한 전략 강의의 핵심을 담은 책이다. 사이먼스 교수는 강의 시간에 소크라테스식 문답법을 사용하여 경영자들과 학생들을 심하게 괴롭힌다. 핵심을 찌르는 질문을 받은 리더들은 자신의 경영 수준이 적나라하게 드러나, 불편한 기색과 당황한 표정을 감추지 못하기도 한다.

 

물론 이는 수강생들을 괴롭히기 위해서가 아니다. 사이먼스 교수는 이런 불편한 과정을 통해 리더들에게 전략적으로 올바른 길을 보여준다. 또한 현재 리더가 아니더라도 ‘내가 리더라면 어떻게 할지’ 리더 입장에서 고민하게 유도함으로써 유능한 전략 리더로 성장하도록 도와준다.

 

이 책에서도 사이먼스 교수는 수업 시간에 그랬듯이 7개의 전략 질문을 중심으로 날카로운 질문들을 던진다. 외부에서 정답을 찾으려 하지 말고, 현재의 전략을 시험대에 올려놓고 올바른 질문들을 끊임없이 던져보라고 조언한다. 또한 다양한 경영 사례들을 통해 여러 전략적 대안들을 깊이 숙고하다 보면, 전략적 사고의 힘과 전략 실행 능력이 향상된 당신을 발견하게 될 거라고 말한다. 

 

■ 저자 로버트 사이먼스
하버드 경영대학원의 찰스 윌리엄스 경영학 교수로, 하버드 최고경영자 과정의 의장이자 기업 성과 향상 프로그램의 공동의장이기도 하다. 지난 30여 년 동안 하버드 경영대학원과 최고경영자 과정에서 전략 실행과 경영 관리, 회계를 가르쳤다. 특히 하버드 최고경영자 과정을 이끌며 이론적인 전략 개발을 넘어 효과적인 전략 실행에 집중하고 있다.

 

자신의 30년 연구 성과를 집약해 누구나 성공 전략을 도출하고 효과적으로 실행할 수 있도록 7개의 전략 질문으로 압축했다. 사실 어설프게 아는 사람이 복잡하고 장황하게 설명한다. 언제나 진리는 간결하고 명료한 법이다.

 

저서로는 『관리 장치』, 『조직 설계 장치』, 『전략 실행을 위한 성과 측정과 관리 시스템』 등이 있다.

 

■ 역자 김은경
숙명여대 경영학과를 졸업하고 성균관대 번역대학원에서 번역학을 전공했다. 현재 번역가 에이전시 엔터스코리아에서 전문 번역가로 활동하고 있다.

 

역서로는 『버크만 프로젝트』, 『이웃집 여자 백만장자』 등이 있다.

 

■ 감수 조철선
SK(주), (주)교보문고 기획실장을 거쳐 현재 (주)전략시티 대표이사로 전략 강의를 하고 다수의 전략 서적을 집필하는 등 경영전략전문가의 길을 가고 있다.

 

저서로는 『경영전략전문가 조철선의 기획실무노트』와 『스노우볼 마켓 전략』등이, 역서로는 『대가의 조언』이 있다.

 

■ 차례
감수의 글
한국의 독자들에게

 

Introduction. 하버드가 던지는 7개의 질문
“가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라, 잘못된 질문을 던지는 것에서 비롯됩니다.”
전략은 올바른 질문에서 시작된다
전략적 사고를 자극하는 7개의 질문
질문을 던지는 방식도 중요하다
하버드 수업에 당신을 초대한다

 

Chapter 1. 핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?
“여러분 모두 아침마다 이불이 땀에 흠뻑 젖을 정도로 두려움에 떨며 일어나야 합니다.”
모든 고객을 공략하는 전략만큼 어리석은 건 없다
스위트 스팟을 공략하라
하버드대의 진정한 핵심 고객은 누구일까?
다른 고객들의 기분까지 고려하지 마라
리더가 직접 나서야 한다
당신의 WHO는 누구인가?
핵심 고객에 적합한 조직이라고 확신할 수 있는가?
엉뚱한 일에 자원을 낭비하고 있지 않는가?

 

Chapter 2. 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?
“‘직원, 고객, 주주 가운에 누가 가장 중요한가?’라는 질문은 기업 경영에서 난제로 여겨집니다.”
당신이 머크의 CEO라면 어떻게 결정했을까?
당신 앞에는 3가지 선택이 놓여 있다
우선순위를 선택하는 결정은 쉬운 일이 아니다
핵심 가치는 망망대해에 떠 있는 북극성이다
우선순위가 아니라고 책임까지 저버려서는 안 된다
히포크라테스 선서와 존슨앤존슨 신조
오로지 핵심 가치에 따라 행동하라

 

Chapter 3. 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?
“훌륭한 기업의 경영자는 매일 타이어를 발로 차보며 차를 점검하는 태도로 임하는 사람들입니다.”
당신이라면 이 딜레마를 어떻게 해결하겠는가?
평가 지표들이 나열된 목록은 의미가 없다
성과 평가 시스템은 단순해야 한다
전략이 실패한 상황을 상상해 보라
마법의 숫자 7을 기억하라
재무 지표는 언제나 중요하다
리더의 일관된 관심이 성과를 창출한다

 

Chapter 4. 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?
“집중이란 다른 100가지 좋은 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것을 의미합니다.”
부정적 사고의 힘을 활용하라
생존을 위협하는 헤드라인 리스크
만약 당신이라면 어떻게 하겠는가?
전략적 경계를 설정하는 4가지 사례
좋은 기회라도 선택하지 말아야 할 것이 있다
전략적 경계가 내실 있는 성장을 견인한다
전략적 경계는 냉정함을 요구한다

 

Chapter 5. 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?
“압박이 없었다면 혁신도 없었을 겁니다. 궁지에 몰린 쥐가 창의력을 발휘합니다.”
예측 가능한 일상과 편안한 습관을 깨뜨려라
창의적 긴장감은 불편하게 다가온다
혁신을 자극하는 3가지 방법
부서 벽을 넘는 혁신을 만드는 4가지 방식
단순함이 최고의 무기다

 

Chapter 6. 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?
“조직 최상위 계층의 사람들은 여러 특전을 누리죠. 그러면서 비용을 줄이라는 요구에
직원들이 왜 움직이지 않는지 의아해합니다.”
사우스웨스트 항공과 엔론의 차이
당신만의 동기 부여 이론을 가지고 있는가?
협력하는 문화를 조성하는 데 필요한 4가지 요소
장교는 제일 마지막에 식사한다
협력과 보상을 어떻게 연계시켜야 할까?

 

Chapter 7. 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?
“모든 일이 잘 돌아간다고 느낄 때 직원들에게 변화를 요구하기란 굉장히 힘든 일입니다.”
미래를 예단하는 자는 반드시 몰락한다
조직에 보내는 신호를 적절히 활용하라
쌍방향 정보 교류에 집중하라
어떻게 쌍방향 시스템을 구축해야 할까?
조직 내 카산드라를 적극적으로 양성하라
7개의 전략 질문은 재료일 뿐이다

 

체크리스트
주석


하버드가 묻는 7개의 질문에 자신 있게 답할 수 있는가

전략을 보는 생각


하버드가 던지는 7개의 질문

장기 저성장과 글로벌 무한 경쟁 속에서 성공하려면 남다른 경영전략이 필요하다고 생각한다. 전략이 없으면 미래도 없다는 말처럼 전략이 기업 경영의 중심에 놓여 있는 건 사실이지만, 특별한 전략이나 경영 기법이 만병통치약으로 탈바꿈하는 것만큼 비현실적인 일은 없다. 새로운 경영 기법에 회의적인 경영자들이 많다. 여기에는 다 그럴만한 이유가 있다. 컨설턴트들과 경영 서적을 통해 획기적인 성과 향상을 약속하는 새로운 접근법이 끊임없이 등장한다. 하지만 이들은 업계 환경이 달라 잘 들어맞지 않거나, 적용할 가치가 없는 경우가 대부분이다.


나는 경영의 복잡한 문제들에 두루 적용되는 해결책이라고 강조하는 오만한 태도를 항상 우려해왔다. 하버드대학교 경영대학원 교수로서 새로운 경영 기법이 크게 유행하다가 이내 사라지는 것을 여러 번 목격하다 보니, 최신 이론과 기법을 내세우며 그럴 듯하게 포장된 처방안을 경계하게 되었다. 책을 집필하거나 자문을 해주는 일은 비교적 쉽다. 그런데 기업 경영은 그렇지 않다. 경영자는 한 발짝 물러나 초연한 자세를 취할 수가 없다. 팔을 걷어 올리고 모든 세부적인 사안에 직접 관여해야 한다. 기업에 따라 해결 방안도 다르며, 리더들이 직면하는 여러 문제를 동시에 해결할 수 있는 방안은 존재하지 않는다.


그럼 만병통치약과 같은 해결책을 찾으려는 망상에서 벗어나 전략적으로 올바르게 접근하려면 어떻게 해야 할까? 나는 30여 년간 경영자들을 대상으로 활발한 토론과 사례 연구를 통해 수업을 진행하면서 모든 기업에 가치를 더해줄 한 가지 방식이 있다는 사실을 알게 되었다. 그 방식이란 바로 올바른 질문을 던지는 것이다.


전략은 올바른 질문에서 시작된다

이 책은 리더가 자신과 조직의 구성원들에게 올바른 질문을 던져 전략을 가장 효과적으로 실행하도록 이끌어주기 위해 쓰였다. 이 책의 접근법은 다음의 3가지 명제에 근거하고 있다.


첫째, 나는 전략을 성공적으로 실행하려면 간단한 논리와 분명한 원칙에 근거하여 어렵더라도 불편한 선택을 내려야 한다고 믿는다. 우리는 컨설턴트나 교수들을 맹종하며 그들이 제시하는 복잡한 기법들을 중시하다 보니 기본을 망각한다. 우리는 간단하지만 핵심적인 질문들을 자문함으로써 명료한 사고를 저해하는 애매모호함에서 벗어나 성공으로 나아가기 위한 핵심 주체들에 집중할 수 있다.


우리는 대개 선택을 회피하는 습관에 젖어 안이하게 살아간다. 핵심 고객에게 초점을 맞추는 대신 다양한 유형의 고객을 대상으로 삼는다. 조직에 핵심 가치를 불어넣는 대신 바람직한 모든 행동들을 나열한 목록을 만든다. 중요한 지표 몇 가지에 집중하는 대신 수많은 지표가 들어간 평가표를 만든다. 선택의 위험을 피하려고 무턱대고 열심히 일한다.


이 책에 나온 질문들은 직관적 판단에 따른 기존 가정에 이의를 제기하고 마음 불편한 결정을 내리도록 유도한다. 물론 이를 통해 전략을 성공적으로 실행하게 해줄 초점과 방향성을 제시한다.


둘째, 나는 각각의 기업과 업계는 서로 다르기 때문에 리더가 직면한 여러 문제에 두루 적용되는 해결안을 제시하는 것 자체가 무의미하다고 생각한다. 당신은 당신의 기업에 대해 나보다 훨씬 더 많이 알고 있다. 가장 적합한 해결책은 당신에게 이미 있다. 단지 이를 끄집어낼 방법을 모르고 있을 뿐이다.


마지막으로, 나는 전략을 성공적으로 실행하려면 리더가 조직의 구성원들과 활발한 논의를 벌여야 한다고 믿는다. 전략적인 측면에서 마법의 묘약이나 비법 같은 것은 없다. 기업이 성공하는 길은 단 하나다. 리더가 조직의 구성원들과 함께 최근 정보들을 분석하고, 의사결정을 고민하며, 향후 실행 계획에 대해 진지하게 논의해야 한다.


그러기 위해서는 이 책에 나온 7개의 질문들을 끊임없이 던져야 한다. 전략적 사고를 자극하기 위해 이 질문들이 쓰인 질문지를 항상 가지고 다녀야 한다. 전략을 수립하거나 점검하는 자리에서 이 질문지를 중심으로 논의해야 한다. 이렇게 해서 성공을 거둔 경우를 나는 많이 목격했다. 상사는 부하 직원들을 이끌어주거나 시험해보기 위해, 부하는 상사들에게 전략적 행동을 유도하기 위해 이 질문들을 던질 수 있다. 이 질문들이 던져지면 조직의 기본 원칙과 전망에 대해 솔직한 대화를 나누게 되어 있다. 그러므로 리더는 이 질문들을 전사적 의사 결정에 조직 구성원들이 전념하게 만드는 촉매제로 활용해야 한다.


리더를 비롯한 조직의 구성원들은 이러한 질문들에 일관되고 명확하게 대답할 수 있어야 한다. 그렇게 해야 비로소 자신의 전략이 올바르게 수립되고 성공적으로 실행할 수 있는 궤도에 제대로 올랐다는 확신을 얻을 수 있다.


전략적 사고를 자극하는 7개의 질문

나는 일부러 이 책을 간결하게 만들었다. 할 수만 있다면 그냥 7가지 핵심 질문이 쓰인 종이를 코팅해서 여러분께 나눠주고 싶다. 진실로 아는 사람은 복잡하고 장황하게 설명하지 않는 법이다. 핵심은 언제나 간결하고 명료하다.


나는 이 질문들과 관련해 두 가지를 강조하고 싶다. 첫째, 이 질문들은 전략을 창출하는 방법을 넘어 전략을 올바르게 실행하는 방법에 초점이 맞추어져 있다. 리더가 고객을 위해 가치를 창조하고 제품과 서비스를 차별화시키기 위해 선택한 전략의 올바른 실행이 성패를 좌우하기 때문이다. 물론 애초에 전략이 잘못 고안되었다면 이러한 질문들을 통해 전략의 결점이 드러나며, 이때 리더는 생각의 날을 다시 갈 수밖에 없다.


둘째, 7개의 전략 질문 목록은 제시 순서나 전개 방식에 질서가 있다는 점이다. 나는 7C라고 부르는 이 질문들을 다음의 순서에 따라 제시했다. 고객과 핵심 가치와 관련한 첫 두 질문을 통해 전략 실행을 위한 기반을 공고하게 구축했는지 알아볼 수 있다. 그리고 주요 성과 변수와 전략적 제약과 관련한 다음 두 질문을 통해 리더가 모든 구성원이 조직의 전략적 의제에 집중하게 만들고 있는지 알아볼 수 있다. 창의적 긴장감과 협력과 관련한 5, 6번 질문을 통해 리더가 구성원들에게 성공에 필요한 행동을 하도록 박차를 충분히 가하고 있는지 알아볼 수 있다. 마지막으로 환경 변화로 야기될 만일의 사태와 관련한 질문은 조직의 미래와 변화에 적응할 수 있는 능력에 초점이 맞추어져 있다.


7개의 전략 질문

1. 핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?

2. 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?

3. 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?

4. 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?

5. 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?

6. 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?

7. 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?


이 7개의 전략 질문이 중요한 이유는 각 질문이 전략을 성공적으로 이해하기 위해 반드시 달성해야 할 실행 과제의 핵심 내용을 담고 있기 때문이다. 여기서 과제는 결코 안 해도 별 상관없는 숙제와 같이 가벼운 의미가 아니다. 과제 완수 여부에 따라 전략을 성공적으로 구사하느냐, 아니면 자신의 회사를 상당한 위험에 빠뜨리느냐가 결정된다.


질문을 던지는 방식도 중요하다

당신은 이 책을 통해 리더로써 조직 구성원들을 생산적인 논의에 참여시키기 위해 던질 수 있는 전략적 질문들을 알게 될 것이다. 하지만 이러한 질문 자체는 재료에 지나지 않는다. 구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배라고 했듯이 어떻게 조직 구성원들에게 질문을 던져 적극적인 참여를 이끌어 내느냐가 더욱 중요하다.


내가 성공을 거둔 리더들을 만나면서 알게 된 사실은 이러한 질문들을 이용하여 조직 구성원들을 논의에 참여시키려면 다음의 원칙을 지켜야 한다는 점이다.


얼굴을 마주하고 대화해야 한다.

눈을 마주보며 직접적으로 상호 작용하는 것이 좋다. 서류나 동영상 등 대체 수단을 이용한다던지, 이메일로 하거나 원거리 회의 등을 통해서도 안 된다. 이 질문 과정의 영향력은 구성원들이 당면한 문제를 해결하거나 기회를 붙잡기 위해 소매를 걷어 올리고 함께 모여 앉을 때 나타난다. 물론 리더는 날카로운 질문으로 밀어붙여야 할 때와 격려하고 지지해줘야 할 때를 알려주는 몸짓 언어의 미묘한 신호들을 포착할 줄 알아야 한다.


논의가 조직 전체로 퍼져나가야 한다.

논의가 상부에만 한정되지 않고 조직 전체로 퍼져나가야 한다. 리더가 7개의 전략 질문을 일관되게 던진다면 조직 구성원들은 리더를 따라 그 질문들을 중심으로 다음 회의를 준비할 것이다. 리더가 형성한 분위기는 조직 전체에 퍼져나가기 마련이다.


논의에 운영 담당자들을 포함시켜야 한다.

이는 중요한 사항이다. 지원 조직인 스태프들은 정보 분석이나 해석, 후속 조치 등에 도움이 되지만, 정작 실행에 옮기고 결과에 책임을 지는 사람은 운영 담당자들이다. 그러므로 리더는 7개의 전략 질문을 기획부서와 같은 스태프 직원들에게만 던지면 안 된다. 조직을 실질적으로 이끌어나가는 모든 사람을 이 논의에 참여시켜야 한다.


누가 옳은지가 아니라 무엇이 옳은지를 두고 논의해야 한다.

상대의 직함이나 사내 정치 상황을 고려하지 말아야 한다. 리더는 모든 구성원이 위험을 감수하고, 인기 없는 견해도 말하며, 현재 상황에 이의를 제기하도록 장려해야 한다. 쌍방향 프로세스가 성공하려면 리더가 혁신적인 생각을 하는 사람을 인정하고 보상해주어야 한다. 조직 구성원들은 리더를 예의 주시하면서 새로운 아이디어를 말했을 때의 위험과 보상을 가늠한다.


논의의 결론은 그럼 무엇을 할 것인가로 마쳐야 한다.

이 책에 나온 질문들을 목적을 달성하기 위한 수단으로 여겨야 한다. 이 질문들은 기업의 중요한 문제들을 좀 더 집중적으로, 새롭게 이해하기 위해 활용되는 도구이긴 하지만, 리더가 논의에 참여하는 목적은 결정을 내리고 궁극적으로 행동을 하기 위해서다.



전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?

전략적 경계를 설정하는 4가지 사례

그럼 어떻게 전략적 경계를 설정해야 할까? 기업 브랜드 가치를 보호하기 위해 설정해야 할 경계 유형은 자신의 전략이 무엇인지, 경쟁을 벌이는 업계가 어떠한지에 따라 결정된다. 그러므로 당신 스스로 자신에게 무엇이 맞는지 판단해야 한다. 판단을 돕기 위해 소매업과 컨설팅, IT, 의료라는 4가지 다른 업계 기업들을 예로 들어 설명해보겠다.


월마트는 직원들이 거래업체로부터 선물이나 호의성 대가를 받는 것을 엄격하게 금지한다. 심지어 커피 한 잔도 금지시킨다. 실제로 월마트는 공짜로 식사 대접을 받았다는 이유로 부사장을 해임하기까지 했다. 왜 이리 가혹하게 처벌했을까? 월마트 경영진은 자신의 비용 우위 전략을 훼손시킬 수 있는 공급자들에게 특혜를 주는 것을 방지하기 위해 엄격한 금지가 필요하다고 믿는다.


맥킨지는 직원들이 고객 정보를 배우자를 포함한 그 누구에게도 말하면 안 된다는 엄격한 행동 원칙을 고수한다. 맥킨지는 고객 비밀 준수 원칙을 어기다가 걸린 직원을 즉시 해고한다. 이런 편집증적인 태도에는 다 이유가 있다. 2009년 맥킨지는 간부 한 명이 고객의 인수 계획에 대한 정보를 한 헤지펀드 업체에 누설한 혐의로 체포되었을 때 당혹스러워했다. 이 사건이 경제 신문에 보도되면서 맥킨지의 모든 사업이 위험에 처했다. 고객들이 자신들에게 기밀데이터를 제공해야 컨설팅할 수 있기 때문이다. 정보 유출에 관여한 사람들을 모두 해고했지만, 이미 회사의 브랜드 가치가 심각하게 훼손된 후였다.


구글이 검색 엔진 업계에서 선두를 점하는 것은 순전히 객관성이 강하다는 명성 때문이다. 사용자들은 만일 구글에 돈을 내고 등장하는 광고주들이 검색 결과에 편견을 심어준다고 믿는다면 곧장 구글의 경쟁 검색 엔진으로 바꿀 수 있다. 이러한 전략적 위험 때문에 구글은 직원들에게 명확한 경계를 명시했다. 어떠한 단기적인 이익도 사용자들의 신뢰를 저버리는 행동을 정당화할 수 없다. 구글 검색 결과의 진실성과 관련해 어떤 타협도 없다. 우리 파트너를 검색 결과에서 상위에 랭킹되도록 절대 조작하지 않는다. 그 누구도 더 좋은 페이지랭크를 구매하지 못한다.


오스트레일리아에 위치한 시험관 수정 전문 병원 시드니 IVF는 아이를 가지려고 방문하는 부부들의 신뢰를 유지하기 위해 다음과 같이 전략적 경계를 정했다. 시드니 IVF는 다음의 상황을 허용하지 않는다.


- 익명의 난자나 정자 기부

(모든 아이에게는 자신의 부모가 누구인지 알 권리가 있기 때문이다.)


- 다른 부부에게 배아 기부

(유전적으로 다르다는 사실을 알게 될 때 받는 정신적 충격 때문이다.)


- 복제

(유전적으로 건강하지 못한 사람이 될 위험성 때문이다.)


- 성별 선택

(법적으로 해서는 안 되는 행동이기 때문이다.)


지금까지 미국 암협회를 비롯하여 도요타, 시드니 IVF, 월마트, 맥킨지, 구글에 이르기까지 다양한 사례를 살펴보았다. 이들은 모두 업계와 고객, 전략이 모두 다르다. 하지만 이들 사례에 담긴 의미는 비슷하다. 기업의 브랜드 가치가 전략을 실행하는 데 핵심 자산이라면 명확한 전략적 통제 경계가 필요하다는 점이다. 이런 경계를 설정함으로써 구성원들에게 허용되지 못하는 행동에는 무엇이 있으며, 정해진 선을 넘었을 때 어떤 결과가 따르는지 분명하게 알려줄 수 있다.


당신 회사의 모든 임직원들은 어떤 행동이 금지되는지 알고 있는가? 만일 그렇지 않다면 아무리 좋은 전략이라도 언젠가 위험에 처할 수 있다.


좋은 기회라도 선택하지 말아야 할 것이 있다

지금까지 기업 브랜드 가치에 해를 끼치는 행동을 막는 전략적 경계에 대해 알아보았다. 이제 전략적 경계의 둘째 유형을 알아보자. 이 유형도 부정적 사고의 힘을 이용하여 피해야 할 프로젝트와 사업기회를 명시한다. 이러한 유형의 전략적 경계는 모든 구성원들이 전략적 의제에 집중하게 만들려는 의도로 만들어진다.


창의적인 사람들이 모여 있는 조직에서는 새로운 아이디어들이 넘쳐나기 마련이다. 사람들은 혁신을 통해 새로운 기회를 추구할 것이다. 하지만 무분별한 창의력과 초점 없는 진취성은 전략의 방향성을 잃게 만든다. 방향이 정해지지 않으면 사람들은 방향이 제각각인 상태에서 일하게 되며, 전략을 실행하는 데 써야 할 귀중한 자원을 낭비하게 된다.


이런 실수는 대개 성장이 무분별하게 이루어질 때 발생한다. 스타벅스의 창립자 하워드 슐츠는 이 위험을 뒤늦게 깨달았다. 하워드 슐츠는 1,000개 매장에서 17,000개 매장으로 빠르게 확장한 결과 오히려 스타벅스 브랜드 가치가 떨어진 현실에 직면했다. 그는 한산한 쇼핑가에도 매장을 내는 등 무분별하게 확장했던 일을 후회하며 이렇게 말했다. "우리에겐 금지와 관련한 원칙이 없었어요. 이런 곳에는 매장을 열면 안 된다라고 말하지 못한 것이 문제였던 거죠."


전략적 경계가 명료하게 정해져 있으면 시간 및 자원의 낭비와 좌절감을 수반하는 무분별한 성장을 피할 수 있다. 관리자들은 혁신적이고 가치 있다고 생각한 프로젝트에 시간과 자원을 투자했는데 경영진들이 그것을 지지하지 않는다는 사실을 막판에 알게 되면 크나큰 좌절감을 느낀다. 전략적 경계가 정해져 있다면 관리자들은 기업전략에 초점을 맞출 수 있어 이렇듯 노력이 낭비되는 상황을 피할 수 있을 것이다. 그러므로 경영자는 관리자들에게 해야 할 일을 말해주는 대신 전략상 하지 말아야 할 일을 미리 말해주어야 한다.


리더는 자신이 속한 업계 특성이 무엇이든지 다른 업체들 몫으로 남겨둘 기회들을 명시할 수 있어야 한다. 여기에 반대하는 사람도 있을 것이다. 당신은 모든 기회를 붙잡는 게 좋다고 생각하는가? 하지만 그렇게 하면 안 된다. 모든 시장에서 모든 고객을 대상으로 모든 기회를 붙잡으려 한다는 것이 의미하는 바는 단 하나이기 때문이다. 바로 명확한 전략이 없다는 뜻이다.


전략적 경계를 정한다는 것은 새로운 개념이 아니다. 이 개념은 GM의 초기 사업 전략의 기본이었다. CEO였던 알프레드 슬론은 제품 유형을 다양화하려고 각 제품마다 판매 가격의 범위를 제시해주고, 그 범위 내에서 가격이 책정되도록 했다. 즉, 정확한 가격을 정해주지 않는 대신 상한가와 하한가를 제시함으로써 책정할 수 없는 가격을 정한 셈이다. 그런데 100년이 지난 후 GM은 이 중요한 원리를 망각했다. 쉐보레, 올즈모빌, 뷰익, 폰티악, 새턴처럼 GM이 미국 시장에 내놓은 브랜드들은 비슷한 가격대로 판매함으로써 시장에서 차별화된 포지션을 확보하지 못했다.


흔히 리더들은 수익성 있는 프로젝트나 새로운 기회를 잘 거절하지 못한다. 전략적 경계를 없애고픈 유혹을 느끼는 상황이 자주 발생한다. 특히 현재의 전략적 의제와 맞지 않는 수익성 높은 기회를 제안 받았을 때 더욱 그렇다. 아니오라고 말하는 것은 흔한 방식이 아니지만 전략적 경계를 명시하는 좋은 방법이 된다. 전략적 경계는 여러 가지 형태를 띤다. 기업과 사업 특성에 따라 리더는 피해야 할 프로젝트, 피해야 할 상품, 피해야 할 시장 등을 명시할 수 있다. 어떤 식으로 정의하든 리더는 전략상 어떤 일들을 피해야 할지 구성원들에게 확실하게 각인시킬 수 있어야 한다.

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