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■ 책 소개
하버드 머스트 리드 시리즈. 이 책은 경제 월간지 하버드비즈니스리뷰(HBR)에서 실질적이고 정량적인 연구를 통해 쌓아온 경영전략의 노하우를 한 권으로 묶은 것이다.

전략에 대한 정의, 산업 내 수익성을 결정하는 다섯 가지 경쟁 요인, 균형성과표 활용 방안, 등…. ‘전략의 수립과 실행에 필요한 모든 과정’에 관한 핵심이 녹아들어 있다. ‘현대 전략 분야의 아버지‘ 마이클 포터, 스탠퍼드대학교 대학원 MBA의 교수이자 수많은 명저로 유명한 짐 콜린스, 블루오션전략을 창립한 김위찬 교수 등 최정상급 저자들의 이름이 신뢰감을 더한다.

■ 저자
마이클 포터
하버드 경영대학원 비숍 윌리엄 로렌스 대학교 교수. 경제학자이자 연구가, 작가, 자문가, 연설가로 활동하고 있다. 하버드 경영대학원에서 일하는 동안, 시장 경쟁과 기업 전략, 경제 발전, 환경 및 의료 보건 등 기업과 사회가 직면하고 있는 가장 어려운 문제점 중 상당 부분에 대한 경제 이론 및 전략 개념을 도입했다.

짐콜린스
세계에서 가장 영향력 있는 경영석학이며 ‘경영의 바이블’로 꼽히는 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』를 집필한 세계적 베스트셀러 작가이다. 스탠퍼드대학교 경영학 과정을 마친 뒤 HP와 맥킨지에서 근무했다.

레이튼 M. 크리스텐슨
하버드경영대학원 석좌교수이자 기술과 기업혁신에 관한 연구로 ‘경영학의 아인슈타인’으로 불리는 경영학자이다. 수년간의 연구 및 비즈니스 경험을 종합하여 출간한 『성공기업의 딜레마』로 일약 비즈니스계의 신성으로 떠올랐으며, 학술 연구 이외에도 인텔, 노키아, 휴렛패커드, 루슨트테크놀로지 등 유수한 대기업들을 대상으로 컨설팅을 하고 있다.

로버트 S. 캐플런
하버드 비즈니스 스쿨 교수로, 경영 실무 분야를 가르치고 있다. 글로벌 벤처 사회공헌 기업인 드레이퍼 리처드 캐플런 재단의 공동 회장이기도 하며, 하버드대학교 지속가능성사무소(Sustainability at Harvard)집행위원회의 공동 회장과 하버드 의대 및 하버드 자산운용회사의 이사회 회원으로 활동하고 있다.

제리 포라스
25개 언어로 번역되어 100만 부 이상이 팔린 『성공하는 기업들의 8가지 습관』을 짐 콜린스와 공동 저술했다. 조직행동과 변화에 관한 스탠퍼드 경영대학원 석좌교수이며, 16년 동안 같은 대학원의 변화 선도와 관리에 관한 최고경영자 과정을 운영했다

김위찬
INSEAD 블루오션 전략 연구원의 공동원장이며, 세계에서 두 번째로 큰 경영대학원인 INSEAD의 보스턴 컨설팅 그룹 브루스 D. 핸더슨 석좌교수(전략 및 국제 경영학)다. INSEAD에 몸담기 전에는 미시간 대학교 경영대학원 교수였다. 그는 유럽, 미국, 아시아 태평양 지역에 있는 여러 다국적 기업의 이사회 임원 및 고문으로 활동했고, 현재 유럽연합의 고문 위원이며 여러 국가에 자문을 제공하고 있다.

르네 마보안
INSEAD 특훈 펠로Distinguished Fellow이며 INSEAD의 전략 교수다. INSEAD 블루오션 전략 연구원의 공동원장이기도 하다. 미국에서 태어났다. 버락 오바마 대통령의 ‘흑인계 대학HBCUs 자문위원회’의 위원이며 세계경제포럼의 펠로다.

게리 닐슨
부즈앨런해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 수석 파트너이자 시카고사무소의 총책임자이다. 컬럼비아대학에서 MBA를 받았고(재무 분야 최우수 졸업), 킹스칼리지에서 석사학위를 받았다(회계 전공 수석 졸업). 부즈앨런해밀턴에서 25년간 일하며 250개 이상의 기업과 공공 기관의 조직 관련 문제들을 해결해 왔다. ‘조직DNA(OrgDNA)’ 개념을 고안하고 발전시킨 글로벌팀을 이끌고 있으며, 기업의 비효율적 전략 수행의 원인을 진단하고 해결책을 제시하는 ‘성과 도출을 위한 조직’ 서비스를 주도하고 있다.

짐 콜린스 외

■ 역자
오재현 
연세대학교 경영학과를 졸업했다. 미국 미시간대학교(University of Michigan)에서 글로벌 MBA 학위를 취득했고, 미국공인회계사(AICPA) 시험에 합격했다. 2001년 매일경제신문에 입사해 증권부, 부동산부, 국제부, 문화부 등을 거쳤고 현재 경제경영연구소 소속 기자로 일하고 있다.

김재진 
고려대 경영대에서 국제경영으로 석·박사를 마쳤다. 2006년 보쉬(Bosch)에 입사해 해외 OES관리 업무를 담당했고, 현재 〈매일경제〉 경제경영연구소에서 콘텐츠기획 업무를 맡고 있다. 2014년 국제경영관리학회 선정 최우수 박사학위 논문상을 수상했고, 국내외 전문학술지에 다수의 연구 논문을 발표했다. 

■ 차례
Lesson 01 WHAT IS STRATEGY? : 전략이란 무엇인가?
- 마이클 포터

Lesson 02 THE FIVE COMPETITIVE FORCES THAT SHAPE STRATEGY : 전략을 형성하는 다섯 가지 경쟁 요인
- 마이클 포터

Lesson 03 BUILDING YOUR COMPANY’S VISION : 기업의 비전을 설정하라
- 짐 콜린스 &  제리포라스 

Lesson 04 REINVENTING YOUR BUSINESS MODEL : 비즈니스 모델을 재구성하라
- 저자 미아클 존슨 & 클레이튼 크리스텐스 & 헤닝 카거만

Lesson 05 BLUE OCEAN STRATEGY : 블루오션 전략
- 김위찬 & 르네 마보안

Lesson 06 THE SECRETS TO SUCCESSFUL STRATEGY EXECUTION : 전략 실행 성공의 비밀
- 저자 게리 닐슨 & 칼라 마틴 & 엘리자베스 파워스

Lesson 07 USING THE BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM : 균형성과표를 전략 시스템으로 활용하라
- 로버트 캐플란 & 데이비드 노튼

Lesson 08 TRANSFORMING CORNER-OFFICE STRATEGY INTO FRONTLINE ACTION : 사무실 전략을 전사적 실행으로 바꿔라
- 오릿 가디쉬 & 제임스 길버트

Lesson 09 TURNING GREAT STRATEGY INTO GREAT PERFORMANCE : 위대한 전략을 위대한 성과로 연결하라
- 마이클 맨킨스 & 리처드 스틸

Lesson 10 WHO HAS THE D? HOW CLEAR DECISION ROLES ENHANCE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE : 누가 의사결정권자인가? 명확한 의사결정은 어떻게 조직의 성과를 높이는가
- 폴 로저스 & 마르시아 블렝코

역자 후기

차별화로 핵심 역량을 높이는 경영 전략

WHAT IS STRATEGY? : 전략이란 무엇인가?

- 마이클 포터

운영 효과는 전략이 아니다

지난 20여 년간 경영자들은 새로운 규칙을 배웠다. 한때 전략의 핵심으로 여겨졌던 포지셔닝은 경쟁자들의 모방으로 경쟁 우위의 상태가 오래 지속되지 않기 때문에 기업에서 거부되고 있다. 문제의 근원은 운영효과와 전략을 구분하지 못하는 데 있다.

운영의 효과 : 필요하지만 충분하지 않다.

운영의 효과는 경쟁자들과 하는 비슷한 활동을 더 잘 수행하는 것이다. 기업이 투입요소를 더 잘 활용하게 하는 실천 방안을 통칭한다. 전략적 포지셔닝은 경쟁자가 하는 것과는 다른 활동을 다른 방식으로 수행하는 것을 뜻한다. 기업 간 운영효과의 차이는 비용과 차별화 수준에 직접적으로 영향을 미치기 때문에 수익성 차이의 중요한 원천이 된다. 하지만 운영의 효과개선은 경쟁자들에게 빠르게 모방될 수 있다는 점, 경쟁의 수렴이라는 이유에서 충분하지 않다.

전략은 독특한 활동에 달려 있다.

경쟁 전략이란 가치의 독특한 배합을 전달하기 위해 차별화된 활동들의 집합을 신중하게 선택하는 것을 의미한다. 전략은 경쟁자들에 비해 다르게 수행하거나 아예 다른 활동을 선택, 수행하는 것이다.

전략적 포지션의 기원

전략적 포지션은 제품이나 서비스의 다양성에 선택에 근거하는 다양성에 기반한 포지셔닝, 특정한 고객 집단의 욕구를 충족시키는 것에 근거한 욕구에 기반한 포지셔닝, 그리고 각기 다른 방법으로 접근 할 수 있는 고객을 구분하는 데 근거하는 접근성에 기반한 포지셔닝이 있다.

포지셔닝은 잘 짜인 활동들의 집합을 요구한다. 이는 공급 측면에서 기업 활동의 차이들의 함수이다. 전략은 차별화된 활동 집합을 수반하면서 독특하고 가치 있는 포지션을 만들어 내는 것이다.

지속 가능한 전략적 포지션은 상충관계로 확인된다.

가치 있는 포지션은 기존 사업자들의 모방을 유발한다. 전략적 포지션은 다른 포지션들과 상충관계에 있을 때 지속가능하다. 상충관계는 기업 활동에서 한 가지를 더하려면 다른 한 가지를 줄여야하는 것이다. 상충관계는 선택을 부각하여 경쟁자들로부터 보호해준다.

상충관계 발생은 이미지나 명성의 불일치, 기업 활동 자체, 내부적인 조정과 통제에 제한을 둘 때  세 가지 이유에서 발생한다. 상충관계는 경쟁에 큰 영향을 주기 때문에 전략에 필수적이다.

운영의 효과를 개선하면서 상충관계를 제거하는 것은 회사의 이익을 높일 수는 있지만 지속가능한 우위를 만들게 하지는 않는다. 전략은 경쟁구도에서 상충 관계를 만드는 것이다. 상충 관계가 없다면 선택도 전략도 필요 없다. 좋은 아이디어도 빠르게 모방된다. 이럴 때 성과는 오로지 운영의 효과에 따라 결정될 뿐이다.

조화가 경쟁우위와 지속 가능성 모두를 만든다

포지셔닝 선택은 기업의 활동수행 및 개별 활동들 간 연관 방식도 결정한다. 전략은 각 활동의 결합에 관한 것이다. 이때 각 전략적 활동들의 조화는 강력한 연결 구조를 만들어 모방을 봉쇄한다.

조화의 유형

조화의 유형은 기능과 전체 전략 사이의 단순한 일관성 유지, 기업의 각 활동들이 서로를 보강 하는 것, 기업 활동들이 노력의 최적화 상태에 이르게 하는 것 세 가지이다. 각 활동들 사이의 조화는 실질적으로 비용 절감, 차별화 증대 효과를 낸다.

조화와 지속 가능성

많은 활동의 전략적 조화는 경쟁우위 및 우위의 지속 가능성에도 기본적 영향을 준다. 여러 활동들의 시스템에 기초한 포지션은 경쟁 기업이 모방하기 어렵기에 더 지속가능하다. 전략적 포지션은 10년 이상의 장기적인 것이어야 한다. 장기적인 지속성은 기업에게 독특한 역량과 기술을 고착하게 하며 각 활동 간 조화를 육성하고 기업의 정체성을 강화하는 효과를 낸다.

전략의 재발견

선택의 실패

전략에 대한 위협은 내부에서 발생한다. 경쟁에 대한 잘못된 견해, 조직의 실패, 성장에 대한 욕심은 전략을 선택하거나 구축하는 것을 방해한다. 운영의 효과는 구체적이고 실행가능하기 때문에 경영자들을 유혹하고 이들은 전략을 가져야 할 필요를 이해하지 못한다. 산업 내 관습적인 지혜도 전략 선택을 회피하게 한다. 조직의 현실도 전략에 나쁘게 작용한다.

성장의 함정

다른 무엇보다 성장에 대한 욕심에 전략에 가장 나쁜 영향을 미친다. 성장성을 높이기 위한 타협과 부조화는 기업이 가지고 있던 경쟁우위를 침식하게 할 것이다.

수익성을 갖춘 성장

성장 지상주의는 전략에 해롭다. 성장을 위해 전략적인 포지션을 확장하고 타협하는 대신 깊이를 집중하는 것이 전략을 보존하고 강화할 수 있다. 포지션의 깊이를 더하는 것은 기업 활동을 더욱 차별화시키고, 고객에게 전략을 더 잘 설명하는 것을 포함한다.

리더십의 역할

많은 기업들에서 리더십은 운영상의 개선을 지휘하고 거래를 만들어 내는 것으로 퇴보했지만 리더의 역학은 더 포괄적이고 중요하다. 리더는 조직의 혼란을 방지하고, 기업의 차별성을 유지하면서, 산업의 변화와 고객 욕구 변화에 자사가 어떻게 반응할지를 결정할 수 있는 규율을 제공해야 한다.

경영자들은 운영의 효과와 전략을 명확히 구별해야 한다. 운영의 효과는 상충관계가 없는 곳이라면 지속적으로 개선하는 것을 수반한다. 이와는 대조적으로 전략은 독특한 포지션을 정의하고, 명확한 상충관계를 만들며 조화를 더 강력하게 하는 것과 연관된다.

THE FIVE COMPETITIVE FORCE THAT SHAPE STRATEGY : 전략을 형성하는 다섯가지 경쟁요인

- 마이클 포터

이익을 내기 위한 경쟁은 기존 업계 내의 경쟁자들 뿐 만 아니라 구매자, 공급자, 잠재적 신규 진입자, 대체재라는 요인을 포함한다. 이 다섯 가지 요인에서 기인해 확대된 경쟁관계가 한 산업의 구조를 정의하고 업계 내 경쟁이 상호작용하는 본질을 형성하게 된다. 산업의 구조를 이해하는 것은 효과적인 전략적 포지셔닝에 필수적이다. 

경쟁을 형성하는 요인들

다섯 가지 요인의 설정은 산업에 따라 달라진다. 여러 요인들 가운데 가장 강력한 것이 해당 산업의 수익성을 결정하고 전략을 만드는 데 가장 중요한 요소가 된다.

신규 진입자들의 위협

신규 진입자는 한 산업의 수익 잠재력을 제한한다. 어떤 산업에서 신규 진입자의 위협은 현존하는 진입 장벽의 높이와 기존 업체들로부터 예상되는 보복에 달려있다. 진입 장벽은 공급 측면에서 규모의 경제, 수요 측면에서 규모의 혜택, 고객 전환 비용, 자본 요건, 기존 업체가 갖는 이점, 유통 경로에 대한 불균형한 접근성, 제한적인 정부 정책에 의해 만들어진다.

공급자들의 영향력

기업은 투입 자원을 얻기 위해 다양한 공급자 집단에 의존한다. 공급자 집단은 집단의 집중도가 제품을 구매하는 산업보다 높을 때, 매출이 해당 산업에 크게 의존하지 않을 때, 공급자 전환 시 비용일 발생하는 경우, 차별화된 제품을 제공하는 경우, 대체재가 없는 경우, 공급자 집단이 직접 기업 활동 분야로 진출할 수 있다는 실질적인 위협을 가할 수 있을 때 큰 영향력을 행사할 수 있다.

구매자들의 영향력

강력한 구매자는 기업의 비용을 상승하게 만들고 산업의 수익성 저하를 초래할 수 있다. 구매자들이 가격에 민감해 인하 압력을 행사한다면 강력한 영향력을 발휘하게 된다. 구매자는 그 수가 적거나, 개별 구매자가 단일 기업의 규모에 비해 상대적으로 많은 양을 매입하는 경우, 제품들이 표준화돼 있거나 차별화되지 않은 경우, 매입처 전환 비용이 발생하지 않는 경우, 판매하는 기업이 과도한 수익을 올리고 있고 구매자들이 직접 제품 생산에 나설 가능성이 있는 경우 강력한 협상력을 가진다.

대체재들의 위협

대체재는 다른 방식으로 기존 제품과 동일하거나 비슷한 기능을 발휘한다. 대체재의 위협이 강력할 때, 산업의 수익성은 타격을 받는다. 대체 가능한 제품이나 서비스 때문에 가격을 올릴 수가 없어서 잠재적인 수익이 제한된다. 대체재의 위협은 대체재의 상대적 가치가 뛰어날수록, 대체재로 옮겨 가는 전환 비용이 낮을수록 크다.

기존 업체들 사이의 경쟁 구도

기존 업체들 간의 경쟁이 해당 산업의 잠재적인 수익성을 훼손하는 정도는 업체 간 경쟁의 강도, 업체들의 경쟁 기반에 따라 달라진다. 경쟁의 강도는 경쟁자들이 많거나 규모와 영향력이 거의 같은 경우, 산업의 성장이 느린 경우, 퇴출 장벽이 높은 경우, 경쟁자들이 선도 업체가 되겠다는 포부를 가진 경우, 기업들이 서로의 신호를 이해할 수 없는 경우 높아진다.

경쟁요인들과 구분되는 요소들

다섯 가지 경쟁 요인들의 영향력을 통해 나타나는 산업의 구조는 해당 업계의 장기적인 수익 잠재력을 결정한다. 겉으로 보이는 속성들을 해당 산업의 근본적인 구조라고 착각할 수 있게 만드는 함정에 빠지지 않게 하기 위해 산업의 성장률, 기술과 혁신, 정부, 보완재를 고려해야 한다.

산업 구조의 변화 

산업의 구조는 지속적으로 조금씩 조정된다. 다섯 가지 경쟁 요인들은 가장 중요한 산업적인 발전들을 규정하고 이 발전들이 산업의 매력도에 미치는 영향을 예측하는 데 필요한 분석의 틀을 제공한다. 앞서 언급한 요인들에 따라 위협의 변화를 가져올 수 있으며 경쟁구도의 새로운 기반을 형성하게 된다.

전략에 대한 시사점

산업의 경쟁 구도를 형성하는 요인들을 이해하는 것은 전략 개발을 위한 시작점이다. 그리고 산업 구조에 대한 이해가 전략적인 조치를 취할 수 있도록 경영자를 안내 한다. 이러한 전략적인 조치는 기업의 포지셔닝, 산업의 변화 활용, 산업 구조 형성, 산업 수익의 재분배, 산업의 총수익 확대, 산업에 대한 정의를 포함한다.

경쟁과 가치

다섯 가지 경쟁 요인은 업계 경쟁의 동인을 잘 보여 준다. 또 산업 구조에 대한 포괄적인 이해는 새로운 기회의 장을 열어 주기도 한다. 경쟁에 대한 심도 있는 고찰은 현재 투자 분석계를 지배하고 있는 재무적인 전망과 경향을 반영한 추론보다 투자 성과를 위해 더 강력한 방식이다.

BUILDING OCEAN STRATEGY : 블루오션 전략

- 김위찬 & 르네 마보만

1984년 설립한 태양의 서커스는 세계적인 서커스 제작사인 링링 브라더스 앤드 바넘 & 베일 리가 한 세기 넘게 쌓아온 매출 기록을 20년 만에 달성했다. 태양의 서커스가 거둔 성과의 본질을 이해하기 위해선, 비즈니스 세계가 두 가지 영역으로 구분돼 있다는 사실을 알아야 한다. 우리는 이 두 가지 영역을 레드오션과 블루오션이라고 부른다.

레드오션은 이미 알려진 시장이다. 레드오션에서는 산업의 경계가 정해져 있으며, 경쟁을 위한 규칙이 잘 이해되고 있다. 블루오션은 경쟁으로 오염되지 않았으며 아직 알려지지 않은 시장을 뜻한다. 블루오션에서는 새로운 수요를 창출한다. 새로운 시장과 산업의 창출 이면에 있는 일관성 있는 전략적인 사고 유형을 블루오션 전략이라고 이름 지었다.

블루오션과 레드오션

블루오션은 항상 우리 옆에 존재해왔다. 미래를 바라보면, 블루오션이 성장을 위한 엔진으로 작용할 것이다. 레드오션은 대부분 지속적으로 위축되고 있다. 공급자가 많은 산업에서는 브랜드를 차별화 하는 것이 어렵다.

전략의 역설

대부분의 기업들은 레드오션에 안주하고 있는 것 같다. 기업전략이 군사 전략에 뿌리를 두고 있으며 여기서 큰 영향을 받았기 때문에 편향된 불균형한 상태를 벗어나지 못한다. 그동안의 전략은 레드오션에서 이뤄지는 경쟁에 대한 게 전부였다. 

반대로 블루오션 전략은 경쟁자가 없는 곳에서 사업을 하는 방법에 관한 것이다. 새로운 영역의 창조에 관한 것이지, 기존 영역의 분할에 관한 것이 아니다. 이는 제한된 영역과 성공하기 위한 적군 격퇴의 필요성을 받아들인다는 것을 의미한다.

경쟁에만 초점을 맞춰, 학자와 기업, 컨설턴트들은 전략에 관한 두 가지를 무시했다. 하나는 블루오션을 발견하고 개발하는 것이며, 다른 한 가지는 블루오션을 활용하고 지키는 것이다.

블루오션 전략을 향해

블루오션을 만들려면 어떤 종류의 전략적인 논리가 필요한가?

블루오션은 기술 혁신에 관한 것이 아니다 : 블루오션이 기술적인 혁신 그 자체의 결과인 경우는 드물다. 블루오션 창출의 기반이 되는 기술은 이미 존재하고 있었던 경우가 많다.

기존 기업도 블루오션을 창출할 수 있다 : 대부분의 블루오션은 기존 산업의 레드오션 바깥이 아니라 그 안에서 창출됐다. 이는 새로운 시장이 멀리 떨어져 있다는 견해를 반박하는 것이다. 산업을 불문하고 블루오션은 바로 당신 옆에 존재한다.

기업과 산업은 잘못된 분석 단위이다 : 기업과 산업은 블루오션이 어떻게, 왜 창출됐는지를 분석하는 데 거의 힘을 발휘하지 못한다. 블루오션 창출을 성명하는 가장 적절한 분석 단위는 전략적인  이동이다. 전략적인 이동은 주요 시장을 창출하는 사업적인 제안을 내놓는 것과 연관된 일련의 경영 조직 및 의사 결정을 이른다.

블루오션을 창출하면 브랜드가 구축된다 : 블루오션 전략은 매우 강력하기 때문에, 이를 향한 전략적인 이동이 성공하면 수십 년간 지속되는 브랜드 자산을 구축할 수 있다. 블루오션 창출은 전략의 산물이자 경영조직들의 산물이다.

블루오션을 향한 전략적인 이동의 특성 

블루오션을 창출하는 여러 가지 전략적인 이동을 관통하는 몇 가지 특성이 있다. 블루오션 창출에 성공적인 기업은 차별화와 저비용을 동시에 추구한다. 저비용과 차별화 사이의 상출 관계를 거부하는 것은 전략적인 사고방식에 근본적인 변화를 의미한다. 블루오션 전략은 산업 참여자들의 행동과 신념이 시장의 경계와 산업을 다시 구성할 수 있다는 재구성주의적 세계관에 기초하고 있다.

모방을 막는 장벽

블루오션 전략이 경제적/인지적으로 상당한 모방방지 장벽을 만들어 내기 때문에 블루오션을 창출한 기업은 10~15년 동안 뚜렷한 도전자 없이 혜택을 누린다. 블루오션을 창출한 기업은 규모의 경제 효과를 매우 빠른 속도로 발생시킬 수 있기 때문에 이 모델 차용을 상상하기는 쉽지만 실제로 실행하는 것은 쉽지 않다.

일관성 있는 패턴

블루오션 전략은 항상 존재해왔다. 전략분야는 레드오션에서의 경쟁이 이론과 현실을 장악하고 있다. 블루오션을 창출하고 포착하기 위한 전략이 레드오션 전략과는 다른 기초 논리를 갖고 있다는 사실을 깨닫게 되면, 미래에 더 많은 블루오션을 창출할 수 있을 것이다.

THE SECRETS TO SUCCESSFUL STRATEGY EXECUTION  : 전략 실행 성공의 비밀

- 게리 닐슨  & 칼라 마틴 & 엘리자베스 파워스

지속 가능한 경쟁 우위를 위해서는 탄탄한 전략 실행력이 동반돼야 한다. 수행 능력이란 임직원들이 매일 자신의 이익과 보유한 정보를 바탕으로 결정하는 수많은 의사결정의 결과다.

경영진의 전략 실행에 영향을 미치는 네 가지 구성 요소들은 의사결정권, 정보의 흐름, 동기부여, 조직구조 이다. 대다수 조직은 성과를 향상시키기 위해 조직 구조를 개편하려고 한다. 이는 단기간 내에 효율성을 높여주지만 근본적인 해결 방안이 될 수 없다.

강력한 전략 실행의 요소

전략 실행력이 우수한 기업의 17가지 특징을 상대적인 영향력의 순서대로 나열한 결과, 의사결정권 및 정보의 흐름이 전략 실행에서 결정적인 역할을 하는지 한눈에 살펴볼 수 있었다. 전체 특징 중 구조와 관련 있는 것은 세 가지 뿐이며 모두 13위 이하에 속했다. 1위부터 5위까지의 특징은 다음과 같다.

1위 : 모든 직원이 자신의 역할과 판단에 대한 책임 소재를 정확히 알고 있다

2위 : 경쟁 환경에 대한 중요한 정보가 본사로 신속히 전달된다

3위 : 한번 결정된 사항에 대해서는 이후 비판하지 않는다

4위 : 조직 내에서 정보의 공유가 자유롭다

5위 : 일선 직원들은 일상의 업무가 회사의 결산 과정에 어떤 영향을 미치는지 이해할 수 있는 정보가 많다

변화를 위한 프로그램 개발

기업들은 전략 실행력의 향상을 위해 다양한 조치를 취할 수 있다. 전략 실행력 개선을 위한 원리와 방법에는 기업의 성과에 영향을 주는 14가지 항목이 있다. 변화를 위한 프로그램에 모든 실천 방안을 포함할 수는 없다. 그러므로 우선적으로 의사결정권을 명료하게 정리하고 정보의 흐름이 원활해지게끔 노력하는 것이 중요하다. 그런 다음, 동기부여 및 구조와 관련한 변화를 설계하고 지원 방안을 모색해야 한다.

전략 실행 문화를 구축하는데 방해 되는 세 가지 요인이 있다. 조직 내에서 정보가 자유롭게 이동하지 않는 것, 경쟁 환경에 대한 중요한 정보가 본사로 빨리 전달되지 않는 것, 아무도 자신이 어떤 결정이나 행동에 책임을 져야 하는지 모르는 것이다.

전략 실행은 꾸준히 노력해야 하는 힘든 과정이다. 직원 스스로가 자신이 맡고 있는 업무에 대한 책임을 분명히 이해하고, 누가 어떤 결정을 내려야 하는지 알고 있으며, 책임을 완수하기 위해 필요한 정보를 습득할 수 있을 때 근본 문제없이 전략 실행력을 높일 수 있다.

TRANSFORMING CORNER-OFFICE STRATEGY INTO FRONTLINE ACTION : 사무실 전략을 전사적 실행으로 바꿔라

- 오릿 가디쉬 & 제임스 길버트

한 기업 내에서 분권화된 의사결정 체계와 일관성 있는 전략 실행을 동시에 달성하긴 매우 어렵다. 하지만 제너럴 일렉트릭, 월마트 같은 기업들이 이런 방식을 채택해왔다. 이것은 전략적 원리라 불리며, 기억하기 쉽고 실행 가능한 문장이다. 전략적 원리는 기업들이 전략적 초점을 지탱하고, 사원들의 유연성을 증진시켜 혁신을 일궈내며, 다가오는 기회를 빨리 포착하는 데 도움이 되고 있다.

전략적 원리란

프랑스와의 전투에서 영국의 넬슨 제독은 병사들에게 무엇을 하든 적선과 나란히 하라 라는 간단한 전략적 원리를 지시했다. 경영전략을 직원들이 이해하고 기억할 수 있는 문구로 제시하는 것이 중요한 이유는 아무리 훌륭한 사업 전략이라도 다방면에 적용하기 어렵다면 큰 의미가 없기 때문이다.

전략적 원리를 가짐으로써 얻는 이득은 조직 구성원 전체가 동일한 전략적 목표를 갖고 능동적으로 일한다는 것이다. 성공적으로 공유되고 소통된다면, 일선의 관리자들은 기업 전략을 발전시키고 기업을 번창시키는 의사결정을 내리고 있다고 신뢰할 수 있다.

전략적 원리의 세 가지 특성

전략적 원리는 기업 전략이 승화된 결과물로서 경쟁우위 확보를 위해 희소한 자원을 어떻게 배분해야 하는지의 가이드라인을 제공한다. 전략적 원리는 다음 사항들에 도움을 준다.

-경쟁적인 자원 요구 간 상충관계를 설정한다.

-특정 행동에 대한 전략적 견고함을 실험한다.

-직원들에게 행동지침에 대한 분명한 경계를 제시하고, 그 범위내의 행동에 대해 자유를 부여한다.

전략적 원리가 미치는 중대한 영향

전략적 원리는 분권화, 빠른 성장, 기술변화, 그리고 제도적 혼란 상황에 전략 목표를 유지하고, 의사결정 상황에 대처, 일관적이고 논리적인 의사 결정, 전략의 연속성 유지에 도움을 준다.

전략적 원리의 실행

전략적 원리의 효과는 기업의 성과를 통해 평가할 수 있다.

사우스웨스트에서의 상충 관계 추진, 아메리칸 온라인의 활동 대안을 검토, 뱅가드의 전략적 원리 한계의 실험 등을 통해 전략적 원리의 효과를 알 수 있다.

전략적 원리의 창출

전략의 핵심을 규명해 간단하고 기억될만한 하나의 전략적 원리로 만드는 것은 매우 어렵다. 전략적 원리에는 자원의 차별화된 배분에 고려가 이루어졌는지, 전략적 원리의 지속성이 있는지, 그리고 상황을 지도할 만큼의 능력을 가졌는지에 대한 검토 등이 포함돼야 한다.  

재검토가 필요한 시점

전략은 고객의 특성이나, 니즈 변화에 따라 수정 될 수 있다. 전략이 재검토될 때마다 전략적 원리 또한 재검토 되지만 시장경제나 기회의 급격한 변동이 생길 상황에서만 전략적 원리를 수정할 필요가 있다.

근본적 원리들

기업의 전략을 고용하고 확장하는 데 미션 선언문이 중요한 것처럼 전략적 원리 또한 중요하다. 전략적 원리의 근본은 기업 성공에 중요한 잣대의 역할을 한다. 핵심 전략이 공유되고 효과적으로 확장되지 않는 한 기업의 성공은 머나먼 이야기일 뿐이다.

- 마이클 맨킨스 & 리처드 스틸

우리가 실시한 연구는 기업들의 전략이 평균적으로 그들이 기대한 재무 성과의 63%밖에 가져다주지 못한다는 것을 보여준다. 이런 전략과 성과 간 차이의 이유는 고위 임원진들의 눈에 잘 보이지 않는다. 높은 성과를 보이는 기업들은 더 나은 계획과 실행을 통해 전략과 성과의 차이를 좁히고 있다.

전략과 성과의 간극

전략과 성과의 간극의 원인은 무엇인지 그 차이를 좁히는 가장 효율적인 조치를 알기 위해 전 세계 197개 기업의 고위 관리자들에게 설문조사를 실시했다. 그 결과 그들 모두는 장기 계획에서 재무 성과를 예측하는 데 고민하고 있었다. 그 간극이 계획 때문인지, 실행의 문제인지 아니면 둘 다의 문제인지 파악하는 것이 어려웠다. 그리고 다음과 같은 내용을 발견했다.

-기업들은 장기 계획에서 성과를 제대로 추적하지 못한다

-다년의 성과는 전망치에 도달하지 못한다

-가지 대부분이 변환 과정에서 사라진다

-성과를 방해하는 장애물은 고위 임원진들에게 보이지 않는다

-전략과 성과의 간극은 성과부족을 고착화 시킨다

전략과 성과의 간극 줄이기

전략과 성과의 간극을 좁히기 위해 기업들은 계획과 성과의 기준을 동시에 향상시키고 그 둘의 연결을 더욱 명확하게 하는 것을 동시에 고려한다. 계획과 실행에 적용되는 7가지 법칙이 있고 이것은 어떤 성과 미달이라도 객관적으로 분석하고 무엇이 원인인지 판단하게 해준다.

법칙 1: 간단하고 확실하게 하라

법칙 2: 예측 말고 가정에 대해 토론하라

법칙 3: 엄정한 프레임워크 사용과 모두가 알아듣는 언어로 얘기 하라

법칙 4: 자원배치 문제는 빨리 논의하라

법칙 5: 우선순위를 명확하게 하라

법칙 6: 지속적으로 성과를 모니터링 하라

법칙 7: 실행능력을 보상하고 개발하라

전략과 성과의 간극을 좁히면 생기는 보상은 매우 크며 대부분 60 ~100% 상승한 성과를 얻는다. 하지만 진정한 이득은 즉각적인 성과의 향상뿐 아니라 조직의 능력, 전략, 경쟁력에 지속적인 효과를 갖는 기업 문화의 변화를 이끄는 것이다.

역자 후기

이 책은 급변하는 비즈니스 환경에서 지식뿐 아니라 지혜라는 측면에서 특히 돋보인다. 현대 경영에 필수적인 가치의 본질을 제대로 설명하고 있어 전략 수립에 대한 안목을 키워주기 때문이다. 또한 전략 실행의 과정을 개념화해 어느 기업이든 적용시킬 수 있는 전략적 원리들도 제공한다. 급변하는 주면 환경에 어떻게 대처해야 하며 전략 실행을 어떻게 해야 하는지 통찰력과 접근법이 필요한 독자에게 이 책은 유용한 나침반 역할을 해줄 것이다.

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