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■ 책 소개

조직관리 분야의 최고 석학 로버트 서튼, 허기 라오 교수
전 세계 CEO들이 추천한 스탠퍼드대 명강의

요즘 전 세계적으로 스타트업이 붐이다. 모든 기업이 그렇듯 처음 시작할 때는 소규모 조직으로 시작한다. 처음에는 3명, 7명, 12명 등 점점 성장을 거듭할수록 회사의 규모가 커져간다. 그렇게 규모가 커지면서 글로벌 기업에 팔기도 하고, 투자를 받아서 더 키우기도 한다. 그런데 문제는 독점적인 콘텐츠와 기술력으로 승승장구 하던 기업이 어느 정도 성장을 이루고 난 뒤 스스로를 감당하지 못하게 될 때다. 그 원인은 무엇일까?

저자들은 이 점에 주목했다. 왜 조직이 성장하면서 좋은 점을 전파하지 못할까, 또 어떻게 하면 소규모 조직에서 시작된 좋은 점을 널리 퍼트릴 수 있을까 하는 문제 말이다. 이 부분에서 중요한 점은 바로 좋은 것은 퍼트리기가 진짜 어렵다는 것이다. 그 이유는 무엇이고, 어떻게 그 문제를 해결할 수 있을까?

이 책은 이러한 기업의 성공을 결정짓는 문제, 어떻게 성공을 소수에서 다수로 퍼트려 조직을 성장시킬 수 있는가를 다룬 책이다. 또한 평범한 사람을 핵심 인재로 키울 수만 있다면, 적은 것에 안주하지 않고 더 많은 것을 얻을 수만 있다면, 불황에도 절대 실패하지 않는 성장을 이룰 수 있다고 말한다. 이는 현재 기업과 조직이 성장하는 가장 중요한 열쇠다.

■ 저자
로버트 서튼
스탠퍼드 공과대학 경영과학 교수로 ‘일, 기술, 조직 센터’ 소장을 맡고 있으며, 하소 플래트너 디자인 연구소, 스탠퍼드대학교 기술벤처프로그램Stanford Technology Ventures Program의 공동 설립자다. 미시간 대학에서 조직심리학 박사 학위를 취득했고 1983년부터 스탠퍼드대학교에 재직 중이다.

스탠퍼드대학교 행동과학 고등연구센터(CASBS) 회원이며, 1996년부터 IDEO특별연구원으로도 활동하고 있다. 그는 최고경영자를 대상으로 한 세미나와 기업 대상의 컨설팅 활동을 수행해 왔고, 최근에는 스탠퍼드 공과대학의 ‘전략 실천 리더십’ 최고위 과정을 운영하고 있다.

그는 〈미국경영학회보Academy of Management Journal〉에서 시상하는 ‘최고 논문상’ 및 ‘유진 그랜트 교육상’ 등을 수상했으며, <비지니스위크>의 ‘경영대학원 올스타B-School All-Star’에 선정되었다. 〈하버드비즈니스리뷰〉와 〈비즈니스2.0〉 등에 논문을 발표하며 ‘경영문제의 권위자’란 칭호도 얻었다.

이 외에도 여러 학술지의 편집위원으로 활동 중이며 100개 이상의 논문과 저서로 《왜 지식 경영이 실패하는가The Knowing-Doing Gap》(제프리 페퍼Jeffrey Pfeffer 공저), <뉴욕타임스> 베스트셀러인 《또라이 제로 조직No Asshole Rule》, 《굿 보스, 배드 보스Good Boss, Bad Boss》 등이 있다.

허기 라오
스탠퍼드대학교 경영대학원의 조직행동학 교수로서 조직 변화와 사회학의 전문가다. 혁신프로그램 연구소 및 아시아-아메리카 기업가 리더십센터 공동 소장이기도 하다. 기업의 혁신에 대해 주요 연구 및 활동을 하고 있으며, 서튼 교수와 함께 《하버드비즈니스리뷰》 등에 지속적으로 논문을 기고하고 있다. 미국사회학회American Sociological Association가 주는 리처드 스코트 학술상과 켈로그 경영대학원이 주는 시드니 레비 교육상을 받았다. 저서로는 《시장의 반역자들Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovation》이 있다. scalingupexcellence.com

■ 역자 김태훈
중앙대학교 문예창작과를 졸업하고, 국내 대기업 마케팅 분야에서 근무하였다. 현재 번역가 에이전시 하니브릿지에서 전문 번역가 및 작가로 활동하고 있다.

주요 역서로는 《아스널: 축구의 전설 프리미어리그》, 《야성적 충동: 인간 의 비이성적 심리가 경제에 미치는 영향》 《혁신이란 무엇인가》, 《불 인 차이 나》, 《그린스펀 버블》, 《Giving : 기빙》, 《카탈리스트 코드》, 《히어로 프로젝트》, 《코칭 : 풍요로운 삶을 위한 조언》, 《가격 파괴 전략》, 《뮌헨, 1972》, 《미래형 리 더》,《욕망의 경제학》, 《기만의 정권》, 《아스널》, 《그 개는 무엇을 보았나》, 《어 떻게 원하는 것을 얻는가》, 《소비 본능》, 《강대국의 경제학》 외 다수가 있다.

■ 차례
프롤로그: 소수에서 다수로 성공을 퍼트려라

PART ONE 어떻게 퍼트릴 것인가
chapter 1 공중전보다 지상전
나중에 더 빨리 확산시키기 위해 속도를 늦춰라
chapter 2 경로의 선택
가톨릭과 불교처럼 다르다

PART TWO 성공을 배가하는 확산의 원칙
chapter 3 뜨거운 명분, 차가운 해법
확산의 엔진을 점화하라
chapter 4 인지 부하를 줄여라
필요한 복잡성에 대응하라
chapter 5 확산을 촉진하는 사람
‘내가 이곳의 주인이며, 이곳이 나의 주인’인 조직을 구축하라
chapter 6 사람들을 연계하고 탁월성을 파급하라
사회적 연대를 활용하여 올바른 마음가짐을 퍼트려라
chapter 7 악은 선보다 세다
탁월성을 위한 경로를 개척하라

PART THREE 확산을 실행하라
chapter 8 한 일, 하지 않은 일
이미 성공했다고 상상하라

제2차 세계대전은, 알다시피 전 세계 양대 세력이 모든 전력을 쏟아 부은 인류사에서 가장 파괴적인 전쟁이었다. 수많은 무기가 이때 개발됐고, 동원할 수 있는 자원이 모두 집중됐으며 전투 역시 물불을 가리지 않고 진행됐다. 육해공을 막론하고 벌어진 그 전투들 중에서 공중전에 대해 얘길 해볼까 한다.

공중전을 벌일 때 당시 지휘관들은 가능한 한 지역을 넓게 상정하고 폭격을 퍼붓거나 마치 빗줄기가 쏟아지듯이 무차별 기총소사를 하라고 명령했다. 그럼으로써 적에게 더 치명적인 타격을 입힐 수 있다고 봤기 때문이다. 하지만 안타깝게도 이런 공격은 기대만큼 효과적이지 못했으며, 오히려 한심할 정도로 부정확했다.

정치학자인 로버트 페이프가 추정한 바에 따르면 2차 대전 동안 "미국이 떨어뜨린 폭탄 중에서 목표 저점으로부터 300미터 이내에 떨어진 비율은 약 18퍼센트, 영국이 야간에 떨어뜨린 폭탄 중에서 목표 지점으로부터 8킬로미터 이내에 떨어진 비율은 겨우 20퍼센트에 불과"했다.

연합군 수뇌부는 공습이 그보다 더 정확하다 하더라도 지상전이 없다면 승리를 거둘 수 없다는 사실을 깨달았다. 병사들이 목표 지점 근처에서 한 번에 몇 미터씩 나아가고 밀리면서 벌이는 전투 말이다. 유도시스템 덕분에 70퍼센트의 폭탄을 목표 지점 9미터 안에 떨어뜨릴 수 있는 지금도 공중전만으로 적을 물리치는 경우는 드물다.

또 다른 예로, 1999년 나토가 유고슬라비아에서 78일 동안 진행한 공중전도 있다. 슬로보단 밀로세비치 유고슬라비아 대통령이 자행하고 있는 인종 청소를 중단시키기 위해 벌어졌던 공습인데, 미 공군 퇴역장성인 메릴 맥픽은 그 일에 대해 이렇게 결론지었다. "당시 지상군을 활용하는 안이 처음부터 배제됐는데, 이는 크나큰 판단 착오였다."

이 사례는 탁월성을 더 많은 사람과 장소로 퍼트리고자 결심했다면 매일 되새겨야 하는 내용이다. 창업투자자인 벤 호로비츠가 말했듯이 "인적 조직의 확산이라는 흑마슬"에 능통한 사람들은 공중전만이 아니라 지상전까지도 늘 염두에 둔다.

노련한 리더들은 조직 내에 탁월성을 퍼트리고자 할 때, 직원들에게 며칠에 걸친 교육을 실시하거나 사기를 북돋는 강연을 반복하는 것으로는 충분치 않다는 사실을 안다. 분명 확산 활동 중에는 더 쉬운 길을 선택하거나 신속한 승리를 획득하는 편이 현명한 때도 있다.

그러나 여러 연구와 사례를 살핀 결과 쉽고 신속하게 확산에 성공했다고 알려진 경우들 역시 실은 지난한 과정이 필요했음을 알게 됐다. 모든 확산 활동에는 예외 없이 힘든 과정이 요구된다. 각각의 개인, 팀, 그룹, 사업부, 조직이 믿거나 느끼거나 행동하는 데 계속해서 작은 변화를 일으키도록 밀어붙여야 한다는 뜻이다.

이것이 클라우디아 코츠키가 7년 동안 P&G에서 혁신 활동을 추구하면서 깨달은 사실이다. 디자인 혁신 및 저략 부문 부사장이던 그녀는 작은 팀과 함께 하나의 프로젝트로 시작하여 300여 명의 전문가를 10여 개의 사업에 파견하는 결실을 봤다.

우리는 그녀에게 그 과정에서 얻는 가장 중요한 교훈이 무엇이냐고 물었다. 그녀는 자신이 천성적으로 인내심이 부족하여 가능한 한 지금 당장 신속하고 쉽게 일이 마무리되기를 원하는 사람이라고 말했다. 이런 행동 지향성은 팀이 매일 진전을 이루고, 기민하게 지름길을 찾고, 신속한 성과를 올리도록 하는 데 긍정적인 영향을 미쳤다.

그러나 그녀는 이런 행동 지향성이 인내심 및 끈기와 결합되지 않았다면 최종적으로는 실패로 끝나고 말았으리라고 설명했다. "CEO인 A. G. 래플리는 이점이 얼마나 중요한지 우리에게 계속해서 상기시켰죠." 탁월성의 확산이라는 전쟁터에서 베테랑 전사로 알려진 한 맥킨지컨설턴트 역시 우리에게 이렇게 말했다. "대규모 조직이 확산에 성공하려면 1명을 300미터 전진시키는 것이 아니라 1,000명을 30센티미터씩 전진시키는 데 초점을 맞춰야 한다."

이런 원칙은 덩치가 작거나 태어난 지 얼마 안 된 조직에서도 마찬가지로 중요하다. 인류학 박사 과정 학생이던 섀넌 메이의 예를 보자. 그녀는 경제발전이라는 주제를 연구하러 중국에 갔을 때, 연구 활동의 하나로 지역 초등학교에서 영어를 가르치게 됐다.

그런데 동료 교사들이 자신들이 가르쳐야 할 내용을 제대로 모른다는 데 충격을 받았다. 또한 학생들에 대한 관심도 극히 부족했고 출근율도 나빴으며 심지어 점심시간에 술을 마시는 교사도 있었다. 그녀는 여러 개발도상국에서 이처럼 부실한 학교들이 빈곤의 악순환을 촉진하는 데  큰 원인이 된다는 사실을 깨달았다. 그들이 가르치는 학생의 약 80퍼센트는 읽기나 쓰기, 간단한 산수조차 제대로 하지 못했다.

크게 문제의식을 느낀 그녀는 창업가인 제이 키멜먼, 필 프라이와 이 문제에 대해 이야기를 나누었다. 세 사람은 왜 누구도 스타벅스가 커피를 생각하는 방식대로 개발도상국의 학교들을 생각하지 않는지 의아하게 여겼다. 그들은 곧 학생들에게 좋은 교육을 제공하기 위해 고품질, 저비용의 초등학교 체인을 기획하고 브리지인터내셔널아카데미라고 명명했다. 대대적인 모금 활동을 벌여 2009년에 케냐 나이로비에 있는 무큐루라는 빈민가에서 첫 번째 학교를 열었다.

현재 그들은 아프리카의 세 나라에서 140여 개 학교를 운영하고 있으며, 고도로 표준화되고 엄격한 교육을 하는 곳으로 자리 잡았다. 빠르게는 세 살부터 시작되는 이 교육의 대가로 학부모들은 월 4달러에서 10달러를 낸다. 섀넌 메이 팀은 현지 부모들에게 자녀가 교육을 통해 가혹한 빈곤에서 벗어날 수 있다는 희망을 안겼으며, 2,000여 개의 좋은 일자리도 창출했다.

클라우디아 코츠카, 섀넌 메이, 앤디 파파는 다른 길을 걸었다. 그러나 그들은 타성에서 빠져나오지 않으려고 하는 일상적인 반발에 직면하며 계속해서 사람들을 설득하고 이끌어가는 공통점을 지녔다. 이들에게는 불굴의 정신이 있다.

연구자인 앤절라 덕워스와 동료들이 강조한 바에 따르면 "불굴의 정신은 과제를 향해 열심히 일하고 진전을 이루는 과정에서 실패와 난관, 정체에 직면해도 노력과 관심을 유지하는 마음가짐이다. 이를 소유한 사람은 마라톤을 뛰듯 성과에 접근한다." 불굴의 정신은 특히 모든 확산 활동의 특징인, 힘들고 오래 지속되는 과제에 직면했을 때 더 빛을 발한다.

이 책은 조직이 탁월성을 확산시키기 위해 노력할 때 이처럼 끈기를 집중해야 하는 분야와 방법에 초점을 맞춘다. 우리는 확산이 잘되거나 잘못되어간다고 말해주는 믿을 만한 신호들을 파악하여 일곱 가지 주문으로 정리했다. 확산 활동을 시작했다면 이 주문을 외우고, 다른 사람들에게 가르치며, 특히 일이 잘 풀리지 않을 때 확고하게 초점을 유지할 방법을 찾아내야 한다.

1. 곳곳에 슬로건을 내걸기보다 마음가짐을 퍼트려라 - 인원을 늘리고 가능한 한 많은 장소에 로고를 붙이는 것으로는 충분치 않다.

2. 모든 감각을 동원하라 - 시각과 청각, 후각 그리고 사람들이 거의 눈치채지 못하는 은근한 신호를 활용하라.

3. 단기적 현실을 장기적 꿈과 연결하라 - 연속되는 현재에 매몰되지 말고 지금 이 순간을 훗날 실현하고 싶은 달콤한 꿈과 연결하라.

4. 책임의식을 강화하라 - 내가 이곳의 주인이며, 이곳이 나의 주인이라는 느낌을 심어라. 탁월성을 구현하는 사람, 탁월성을 퍼트리기 위해 열심히 일하는 사람, 탁월성을 따르고 퍼트리지 못하는 동료를 비판하는 사람으로 가득한 조직을 만들어라.

5. 난장판을 경계하라 - 집단적인 착각, 조급성, 무능은 확산 과정에 늘 나타나는 세 가지 위험 요소다. 세심하게 주의를 기울이고 구성원 모두가 스스로를 되돌아보아야만 이 엉망진창의 상황에 빠지지 않을 수 있다.

6. 확산에는 증가와 감소가 모두 필요하다 - 확산은 확대만이 아니라 축소의 문제이기도 하다.

7. 더 빠르고 더 나은 결과를 위해 속도를 늦추라 - 성공적인 확산을 위해서는 빠르고 깊이 고민하자 않으며 무의식적인 사고양식(시스템1)에서, 느리고 힘들고 논리적이고 신중하며 의식적인 사고양식(시스템2)으로 기어를 바꿔야 한다. 때로는 아무 일이나 하지 않고 그냥 서 있는 것이 최선의 방안일 수도 있다.

우리는 스탠퍼드대학교 경영대학원 과정에서 탁월성의 확산이라는 제목의 강의를 한다. 이 책에 나오는 일부 사례와 우리의 확산 원칙을 가르치는 강좌다. 우리는 학생들에게 까다로운 확산 문제를 직접 해결하도록 과제로 제시한다. 실행을 통한 학습보다 나은 것은 없기 때문이다.

한 예로 2012년에 내준 과제는 교내에서 자전거를 탈 때 헬멧을 착용하는 사람들을 늘리라는 것이었다. 자전거는 스탠퍼드의 방대한 캠퍼스에서 학생들의 주요 교통수단으로 이용되는데, 통화를 하거나 문자를 주고받느라 정신이 팔려서 충돌할 뻔한 일이 자주 일어난다.

실제로 가벼운 사고가 많이 일어나고, 일주일에 적어도 한 명은 응급실에 실려갈 만큼 심한 부상자도 나온다. 그러니 헬멧을 쓰는 것은 무척 중요한 문제다. 헬멧은 사고가 났을 때 머리 부상을 당할 확률을 85퍼센트나 낮춰주는데도 그 중요성을 아는 이들은 적었다.

예컨대 학부생들이 헬멧을 착용하는 비율은 10퍼센트가 되지 않고, 대학원생과 교직원들은 그보다 약간 더 높은 정도다. 학생들은 사실 스탠퍼드에 입학하기 전에는 대부분 헬멧을 착용했다. 그러나 교내에서 헬멧을 착용하는 사람이 적고, 캠퍼스가 조용하다 보니 대단히 안전하다고 여겨서 착용하지 않는 습관이 들고 만다. 우리 교육팀의 일원이자 자전거 안전 프로그램의 책임자인 아리아드네 델론 스코트는 "불편하고, 머리를 엉망으로 만들고, 멋있어 보이지 않기 때문"이라고 표현했다.

우리 강의를 듣는 학생들도 대부분이 헬멧을 쓰지 않았다. 그래서 우리는 큰 자전거 사고에서 살아남은 칼리 린지를 초청해 이야기를 들었다. 칼리는 스탠퍼드에 입학하고 얼마간은 헬멧을 썼지만 친구들에게 헬멧 걸이라는 별명을 얻고서는 생각이 달라졌다. 특히 촌뜨기라고까지 불리고 나서는 헬멧을 벗어 던졌다.

그런데 얼마 후 헬멧을 쓰지 않고 자전거를 타고 도서관으로 가다가 사고를 당했다. 그녀가 의식을 되찾은 것은 그로부터 열두 시간이나 지난 후인 새벽 2시였고, 병실 침대 옆에서는 부모님이 걱정 가득한 얼굴로 내려다보고 있었다.

칼리는 충돌 사고로 뇌출혈을 일으켰다. 그녀는 그에 따른 어지럼증과 기억 상실 그리고 피로 때문에 한 학기를 쉬어야 했다. 그녀는 잠깐이면 예전으로 돌아갈 수 있으리라 생각했으며, 나는 스탠퍼드 학생이고, 무엇이든 할 수 있다고 믿었다. 그러나 읽기 능력이 많이 떨어졌고, 때때로 공황 발작에 시달렸다. "나는 과거의 모습을 되찾는 데 1년 반이나 걸렸어요."

학생들은 칼리의 이야기에 깊이 공감했고, 몇몇은 눈물을 흘리기도 했다. 칼리는 학생들에게 "변화를 일으키지 않는다면 지금 느끼는 감정은 쓸모없는 것"이라고 강조했다. 그 강의실에 있는 학생들 자산만이 아니라 캠퍼스 전체에 헬멧을 쓰는 습관을 확산시켜야 한다는 뜻이었다. 칼리의 이야기는 뜨거운 명분을 제공했다. 학생들에게 관심과 감정적 에너지, 의지를 불러일으켰다. 많은 학생이 즉시 헬멧을 사서 쓰기 시작했다.

우리는 학생들을 그룹별로 나누고 각 그룹에게 특정 기숙사나 학생모임 또는 운동부에서 헬멧 사용을 늘리라는 과제를 주었다. 그중 캐롤린 크리스티안손 등 다섯 명으로 구성된 한 그룹에게는 스탠퍼드 축구부원 열네 명에게 헬멧을 쓰게 하라는 과제가 주어졌다. 당시는 헬멧을 쓰는 선수가 한 명밖에 없었다.

그래서 그들은 한 명에서 다수에게로 헬멧 착용 습관을 퍼트리기 위해 노력해야 했다. 그들은 운동선수들이 헬멧뿐 아니라 안전 조치라고 여겨지는 대부분의 것을 무시하는 경향이 있음을 알게 됐다. 선수들은 자신들이 그렇게 조마조마하지 않아도 될 만큼 강인하고 기민하다고 생각했다.

축구부원들은 때로 위험한 축구 경기를 할 때에도 헬멧을 쓰지 않았다. 학생들은 축구부원들의 마음가짐을 바꾸고 그것을 유지하는 데 필요한 책임의식을 불러일으켜야 하는 과제에 직면했다. 또한 이 안전 지향 마음가짐이 심어진 후에는 축구부원들이 다른 운동부원들에게도 그 마음가짐을 퍼트리길 바랐다.

팀이나 조직을 바꾸려고 애쓰는 리더들이 그렇듯이, 크리스티안손 그룹은 우선 선수들의 신념을 바꾸는 데 집중해야 할지 아니면 행동을 바꾸는 데 집중해야 할지 결정해야 했다. 이를 B2B 선택이라고 부른다. 둘 중 어떤 경로가 최선인지를 놓고 논쟁이 벌어지기 일쑤인데, 아마 수백 년 역사는 족히 될 것이다.

신념이 행동의 원이인지 또는 결과인지 따지는 문제는 변화를 확산시키는 데 주요한 영향을 미친다. 많은 연구 결과는 에머슨이 말한 대로, 먼저 설득력과 정서적 울림이 있는 구호나 이야기, 논증을 통해 신념을 바꾸는 것이 행동의 변화를 가져옴을 보여준다.

우리는 칼리의 이야기를 듣고 학생들이 헬멧을 쓰기 시작한 데서 이 점을 확인했다. 반면 어떤 연구 결과는 디즈레일리가 주장한 대로, 사람들이 무엇을 믿든 간에 행동을 바꾸기 시작하는 것이 최선임을 밝힌다.

다시 말해서 무엇을 하는지가 생각과 감정을 좌우한다는 의미다. 이런 연구 결과는 사람들이 초기의 확신과 다른 어떤 신념에 따라 행동하도록 유도될 때, 종종 자신이나 다른 사람에게 위선자로 보이는 일을 피하기 위해 행동에 맞게 신념을 바꾼다는 것을 보여준다.

이런 논쟁을 고려할 때 확산 활동을 시작할 최선의 지점은 어디일까? 우리의 조사 결과는 어디든 가능하다고 말한다. 신념과 행동 중에서 어느 쪽을 먼저 바꾸는 것이 효과적인지에 대한 논쟁은 앞으로도 계속될 것이다.

그러나 두 전략은 서로를 뒷받침한다. 그러니 실용적인 측면에서는 신념 또는 행동, 아니면 동시에 둘 다를 겨냥하여 확산 활동을 시작하면 된다. 그보다 중요한 문제는 선순환구조를 만들고 촉진하는 것이다.

뜨거운 명분을 알리는 것은 이야기, 상징, 언어 그리고 마음가짐에서 나오는 신념과 정서를 공유하는 일이다. 뜨거운 명분이 효과적일 때 자긍심과 정의로운 분노 같은 강한 감정을 불러일으킨다. 이런 감정은 힘이 솟고 주위 세상을 통제할 수 있을 듯한 느낌을 주어서 자신감 있고 확신에 찬 행동을 하게 한다.

뜨거운 명분을 알리는 방식은 그 내용만큼이나 중요한데, 비언어적 행동이 특히 중요하다. 칼리의 말은 분명 학생들을 감동시켰지만 분노와 슬픔 그리고 기쁨뿐만 아니라 목소리에 깃든 긴장감의 높낮이가 없었다면 그만한 영향을 미치지 못했을 것이다. 사고 이후 힘들었던 몇 달을 이야기하는 동안 그녀의 자세는 약간 위축되는 것처럼 보였다. 그러나 부상을 극복한 사례를 들려주고 학생들에게 헬멧을 쓰라고 설득하는 동안 다시 고개를 들고 어깨를 펴서 우뚝 선 자세로 확신을 드러냈다.

감정은 전염성을 지닌다. 심리학자인 일레인 햇필드는 칼리처럼 표정, 어조, 몸짓을 통해 드러낸 감정이 대면 상호작용에서 가장 빨리 퍼진다고 말했다. 사람들을 뜨거운 명분으로 끌어들이려면 감정의 공동체를 만드는 것이 핵심이다.

스탠퍼드 축구부를 맡은 과제 그룹 학생들은 뜨거운 명분을 중심으로 사람들을 북돋는 방법을 배웠다. 그들은 보통 그러듯이 안전에 관한 통계치를 열거하는 일로 시작했지만, 아무런 효과가 없었다. 그래서 선수들에게 강한 감정을 불어넣을 방법을 찾아내기로 했다. 여러 번의 아이디어 회의와 시험을 거친 후 수박 깨기라는 전술을 선택했다.

깨진 수박이 깨진 두개골을 연상시켜 헬멧 사용에 대한 관심과 경각심을 불러일으키는 생생한 상징이 될 것으로 봤다. 그렇게 해서 수박 깨기 작전이 시작됐다. 과제 그룹 학생들은 의식을 잃은 듯 땅에 누운 학생들의 머리 옆에 깨진 수박을 놓고 사진을 찍어 이를 활용해서 포스터를 제작하여 곳곳에 붙였다.

또한 이 사진을 작게 인쇄하여 코팅한 다음 선수들의 자전거 핸들에도 붙여 두었다. 그런 다음 선수들을 만나기 전에 운동장 가에 깨진 수박을 흩뿌리고, 축구부원들을 모아서는 환호성을 지르며 수박 깨기를 다시 한 번 함께 했다. 그들은 이 운동을 뇌를 보호하여 팀에 기여하고 당신의 삶을 사랑하자라고 소개했으며, 이를 줄여 뇌 사랑 운동으로 부르기로 했다.

이 운동의 계기가 된 칼리의 이야기를 축구부원들에게도 전해주고, 다시 한 번 안전 통계치를 들려주었다. 이 일은 축구부원들에게 활력과 헌신을 불러일으켰으며, 강렬한 공감대를 촉발하여 감정 공동체를 만들었다. 이것이야말로 뜨거운 명분이 잘 전달됐다는 징표다.

과제 그룹 학생들은 이 감정을 즉시 행동으로 연결했다. 가장 먼저, 헬멧을 쓰겠다는 서약서에 서명을 받았다. 그러고는 수박 깨기 페이스북 페이지에 헬멧을 쓴 사진을 올리게 하고, 만약 헬멧을 쓰지 않은 축구부원을 발견하면 수박을 던지고, 가능하면 사진까지 찍겠다고 다짐하게 했다.

과제 그룹 학생들과 동료 부원들 앞에서 서약을 한 축구부원들은 더욱 헌신적으로 따랐다. 그냥 한두 명에게 알리기보다 여러 사람에게 밝힌 약속은 더 깨기 어렵다. 서약과 페이스북 게시글은 헬멧을 쓴다는 마음가짐을 성실히 따르게 하고, 그들 각자를 약속을 지키도록 서로에게 압력을 가하는 공동체의 일원으로 만들었다. 책임의식이 강화된 것이다.

축구부원들은 이 운동이 전개되는 동안 전원이 헬멧을 쓰게 됐다. "무슨 일이 있어도 절대 헬멧을 쓰지 않겠다"고 말한 선수가 한 명 있었으나, 그 역시 결국에는 헬멧 대열에 동참했다. 그들은 과제 그룹 학생들이 하는 일이 무엇인지를 진정으로 이해하게 됐으며, 다른 운동부로 뇌 사랑 운동을 퍼트리는 일을 돕겠다고 나섰다. 덕분에 얼마 후에는 여자 하키팀 선수 전원 그리고 여자 축구팀 선수 아홉 명중 일곱 명이 헬멧을 쓰게 됐다.

우리는 지난 7년 동안 탁월성을 확산시키는 문제에 대해 많은 것을 연구하고 배웠다. 그중 다수는 우리를 겸손하게 만들었다. 우리는 모범적인 성과를 구축하고 늘리는, 빠르거나 쉽거나 확실한 해법을 찾지 못했다.

지금까지 연구한 최고의 확산 활동도 모든 일이 잘못되는 것처럼 보이고, 직원들이 낙담하며, 앞으로 나아가는 길이 모호하고 거칠기만 한 기간들로 가득했다. 그러나 우리는 지난 여정이 조직에서 탁월성을 창출하고, 퍼트리고, 유지하는 방법에 대한 유용하고 고무적인 교훈으로 이어졌다고 믿는다.

1장은 우리가 배운 가장 중요한 교훈으로 문을 열었다. 바로 확산은 공중전만이 아니라 지상전으로 임해야 한다는 교훈이었다. 그다음 우리는 곳곳에 슬로건을 내걸기보다 마음가짐을 퍼트려라로 시작하여 더 빠르고 더 나은 결과를 위해 속도를 늦추라로 끝나는 일곱 가지 주문을 소개했다.

2장에서는 확산 활동이 이뤄지는 주요 경로인 불교와 가톨릭 전략 사이의 절충과 긴장을 살폈다. 이후 5개 장에서는 주요 확산 원칙을 분석했다. 또한 우리는 다양한 양상을 지닌 여러 포괄적인 교훈들, 특히 최고의 리더와 팀은 확산을 단거리 경주가 아닌 마라톤으로 대하고, 모든 성취와 좌절로부터 통찰을 얻으며, 사정이 좋지 않은 때가 언제인지 늘 경계한다는 교훈을 논의했다.

마지막 장은 이런 지식 그리고 우리가 확산에 대해 아는 그 외 모든 것을 행동으로 옮기는 방법에 초점을 맞추고자 한다. 우리는 이 책 전반에 걸쳐 실행을 위한 마음가짐과 수단을 논의했다. 결국 올바른 일이 무엇인지 안다고 해도 실행하지 않으면 아무런 이점이 없다.

우리는 추가적인 방식, 즉 직원들이 아는 것을 실행하도록 자극하고 유도하며, 성공 확률을 높이는 심리적 조작으로 마무리하고자 한다. 우리가 참고한 것은 더 나은 결정을 내리기 위해 대니얼 카너먼이 가장 좋아한 접근법이다. 조금 이상하게 들릴지도 모르지만, 일종의 가상시간여행이라 할 수 있다.

많은 프로젝트 팀이 종종 완전한 실패를 경험하고 맥 빠지는 사후부검 과정을 거치는데, 이를 피하도록 돕는 사전부검 기법이 있다. 심리학자인 게리 클라인이 고안하고 적용한 것으로 대니얼 카너먼이 보증한다.

확산 활동에서 사전부검은 다음과 같은 식으로 이뤄진다. 팀이 중대한 결정을 내리고 실행하려 할 때 회의를 소집하라. 그리고 각 구성원에게 지금이 1년 후(또는 미래 어느 시점)라고 상상하도록 요청하라. 그들은 두 그룹으로 나누어라. 한 그룹은 노력이 완전한 재난으로 끝났다고 상상하게 하고, 다른 그룹은 엄청난 성공인 것처럼 상상하게 하라.

각 구성원에게 독자적으로 노력하여 성공 또는 실패의 이유에 대한 근거를 적도록 요청하라. 그들에게 근거를 제시하되 가능한 한 자세히 다루고, 무례하다는 말을 들을까 봐 대개는 언급하지 않을 원인들까지 모두 파악하도록 지시하라. 그 다음 실패 그룹에 속한 각 구성원에게 자신들이 적은 것을 큰 소리로 읽도록 하여, 근거를 기록하고 대조하라. 이 과정을 성공 그룹에도 반복하라.

끝으로 두 그룹이 제시한 근거를 활용하여 확산 계획을 강화하라. 확산을 추진하는 도중에 압도적이고 넘을 수 없는 장애물을 발견하면, 그때마다 이 단계로 되돌아와라.

더 폭넓게 말하자면 사전부검은 참여자들이 예기적 사후 가정을 활용하도록 해준다. 문법적 개념으로는 미래완료시제로 생각하고 말하도록 해준다. 예컨대 향후 6개월 동안 환자 중심 간호를 퍼트리는 데 매진했다라고 생각하는 방식이다.

이 대목에서 중요한 요소가 나온다. 바로 확고하게 성공하거나 실패했다고 상상한 후 미래로부터 돌아봄으로써 원인을 이야기하는 것이다. 우리는 지난 장에서 이런 가상 시간여행의 사례를 봤다. 2001년에 제록스 CEO 앤 멀케이와 팀이 한 일이다. 그들은 회사의 엄청난 성공을 다룬 2005년도 <윌스트리트저널> 기사를 진짜처럼 작성했다.

이 가짜 기사는 제록스가 지난 4년 동안 놀라운 회생을 이루기 위해 취한 구체적인 조치들을 제시하고, 그에 대한 전문가들의 논평과 성과지표들도 나열했다.

성공이나 실패가 이미 이루어진 것처럼 꾸미고 왜 그렇게 됐는지 되돌아보며 세부적인 내용을 EJ올리는 일은 어이없을 정도로 간단해 보인다. 그럼에도 카너먼과 클라인, 와익을 비롯한 저명한 학자들은 이 접근법이 더 나은 결정과 예측 그리고 계획을 창출한다는 설득력 있는 논리와 증거를 제공한다.

그들의 연구는 사전부검 접근법이 착각과 조급성과 무능이 확산팀을 물들이고 뒤이어 모든 관련자의 삶을 어렵게 만드는 지경에 빠지지 않도록 어떻게 도움을 주는지를 설명한다.

우선 미래로부터 돌아보는 일은 맹점을 극복하도록 돕는다. 임박한 사태와 거리를 들수록 더 거창하고 모호한 계획을 세우며, 장기적인 목표를 달성하는 데 필요한 핵심적인 세부사항을 간과하게 된다.

미래로부터 돌아보는 일은 단기적 사고와 장기적 사고를 잇는 데 도움을 준다. 이는 성공적인 확산의 징표다. 와익의 주장에 따르면 이런 변화가 효과를 내는 이유는 복수의 결과를 상상하고 각 결과가 발생한 이유를 설명하는 것보다 하나의 결과를 기정사실화하고 원인을 자세히 사상하는 편이 훨씬 쉽기 때문이다.

이에 더하여 단일 사태가 일어날지도 모른다고 가정하기보다 이미 일어난 것처럼 분석하는 일은 더 확고하고 실제로 일어날 가능성이 높은 것처럼 보이게 한다. 이는 그 사태를 설명하는 데 더 많은 주의를 기울이도록 동기를 부여한다.

와익은 한 교수의 유럽 여행 일정과 슈퍼볼 결과 예측 그리고 가상의 교통사고에 대한 연구를 활용하여 이 점을 보여주었다. 와튼 경영대학원의 데보라 미첼과 동료들이 실시한 실험에서도 비슷한 효과를 확인할 수 있다. 이 실험은 예기적 사후 가정 또는 어떤 사태가 이미 일어났다고 상상하는 일이 미래의 결과를 초래한 원인을 정확하게 파악하는 능력을 30퍼센트 향상시킨다는 사실을 보여준다.

사전부검은 또한 확산팀에 속한 모든 사람이 곧 내리려는 결정에 동의하거나, 어떤 노력이 잘 진행되고 있으며 앞으로도 그럴 것임을 믿는다는 착각을 깨트린다. 힘 있고 과도한 자신감을 지닌 리더들은 종종 자신의 망상에 동의하는 사람을 보상하고 용감하게 반대하는 사람을 처벌한다. 그에 따라 사람들이 개인적 의심과 알려진 위험 그리고 불편한 사실을 제기하지 않게 되며, 그럴 때 순응이라는 해악이 만연한다.

반면 사전부검은 잠재적 문제를 드러내는 데 집중하도록 해준다. 클라인은 <포천> 50대 기업과 실시한 사전부검에 대한 이야기를 들려주었다. 한 고위 임원이 이렇게 상상했다는 것이다. 10억 달러 규모의 환경 프로젝트를 지지하던 CEO가 은퇴하고 새 CEO는 프로젝트의 성공에 헌신하지 않았기 때문에 그 프로젝트가 실패로 돌아갔다. 적절한 사전부검에서는 이처럼 노골적인 나쁜 소식과 위험을 알리는 것이 안전하고, 유익하다.

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