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■ 책 소개

회원 9000만, 중국 1위 호텔그룹 치톈(七天)의 놀라운 성공 스토리!

중신(中信)출판사 전속 작가 린쥔의 책. 이 책은 창업 10년 만에 중국 호텔 브랜드 인지도 1위에 오른 경제형 체인호텔 치톈과 그 CEO 정난옌(鄭南雁)의 스토리를 중심으로 쾌속 성장의 과정을 디테일하게 보여준다. 2005년 브랜드 만들기에서부터 2009년 뉴욕증시 상장까지의 창업 역정과 그 이후 2015년까지의 발전 과정을 드라마틱하게 그려내고 있다.

모두가 성장의 한계를 말하고 있다. 하지만 이 책을 읽고 나면 그것은 핑계에 불과할 수도 있다는 생각이 든다. 성장에 한계가 있어 성장하지 못하는 것이 아니라 성장 전략이 없어 더 나아가지 못하는 것이라는 깨우침을 얻게 된다. 그리고 그러한 성장 전략은 CEO를 비롯한 전체 구성원 모두가 자발성과 적극성을 발휘할 때 실현될 수 있다는 사실을 확인하게 된다.

이 책을 통해 ‘경쟁하지 않으면서 승리를 쟁취’하는 경영의 디테일을 만나보기 바란다. 지속되는 경기 침체로 힘들어하는 경영자와 직장인, 창업을 준비하는 젊은이 등 저성장 시대를 살아가는 모두에게 새로운 영감과 힌트를 제공할 것이다.

■ 저자 린쥔
중신(中信)출판사 전속 작가. 중국 인터넷 창업의 제1세대로서 「컴퓨터신문(電腦報)」 뉴스센터 국장, 「지식경제」 부주간 역임. 선전에 거주하면서 중국 인터넷 역사와 중국 과학기술사의 정리와 집필에 주력하고 있다. 저서로 『류촨즈(柳傳志) 경영일지』『리카이푸(李開復) : 마음으로 선택하는 지혜』 등이 있다.  

■ 역자 김형균
한국외대 중국어과 졸업. 대만 보인대학 석사. 아시아나항공 중국본부장, 금호타이어 중국판매법인 총경리(사장) 역임. 현 씨케이스테이(CK Stay) 대표이사
 
■ 차례
한국어판 서문- 인터넷 시대는 ‘체험경제’의 시대
들어가기 전에- 경쟁하지 않는 회사의 승리 비결

1장 정난옌, 열정의 사업을 찾다- 치톈의 탄생
량젠장의 발탁을 거절하다 | 정난옌의 세 번째 선택 | 허보취안과의 운명적인 만남 | 인터넷으로 경제형 호텔에서 새로운 브랜드를 만들다

2장 사람이 먼저고 일은 그다음이다- 5인의 치톈 창업 드림팀
린웨저우라는 후배 | 객실이용률이 40%도 안 되었던 창업 초기 | 개척의 선봉 리춘톈 | 500대 기업에서 온 운영본부장 한차오판 | 네덜란드의 다국적기업에서 온 황지 | 전문성과 업무능력, 그리고 프로정신 | 군자들의 화이부동(和而不同) | 떠나려는 사람은 막지 않는다

3장 수직절단으로 높은 가성비를 창출하다
치톈, 높은 가성비의 대명사 | 수직절단을 통해 성급호텔과의 차별화에 성공하다 | 치톈 객실의 수직절단 | 치톈 수직절단의 덧셈 | 치톈의 차별화 방법 | 치톈에는 수직절단이 없는 곳이 없다 | 수직절단, 정난옌이 창안해낸 것은 아니지만 | 수직절단이 효과적으로 실행될 수 있었던 까닭은?

4장 중국 전역에 치톈의 깃발을 꽂다
광둥 밖으로 나아가다 | 황지의 ‘손빈(孫臏) 말 경주’ 책략 | 4차원 평가로 건물을 선정하다 | 건물을 쟁취하려면 감성으로 사람을 움직여라 | 한 점의 불꽃이 창사에서부터 요원의 불길이 되었다 | 베이징과 상하이로 힘차게 전진하다 | 위탁경영 가맹으로 다시 한 번 영토를 개척하다

5장 ‘방목’이 가져온 공평과 효율
점무부(店務部) 시대 | 방목식 관리 제안 | 매트릭스식 관리 | STEP 모델 | 방목식 관리와 4라인 지원 | 능동적인 점장을 만들어라 | ‘집정관’과 ‘입법회’

6장 점장을 얻는 자가 천하를 얻는다
점장 흉년으로 어려움에 처한 경제형 호텔들 | 어떤 인재가 치톈의 점장으로 적합할까? | 이런 점장들을 어떻게 찾을 것인가? | 예비 점장들을 어떻게 훈련시킬 것인가? | 치톈의 점장 도태제도 | 내부 유통과 ‘치톈 전설’ | 미래를 위한 치톈의 비상(飛翔) 프로젝트

7장 ‘치톈의 무기’ 전자상거래
정보화시스템이 치톈의 확장에 힘을 싣다 | 점점 낮아지는 콜센터 예약 비율 | 실시간 예약, CEO도 특혜는 없다 | 없는 곳이 없는 치톈 | BBS의 신통함 | SNS를 통해 브랜드를 알리다

8장 ‘치톈의 효자’ 회원시스템
중개업체와 갈라서서 자신의 회원제를 만들다 | 치톈회 설립 | 포인트 적립정책 조정을 통한 회원 활성화 | ‘보물’을 나누어주고 회원과 쌍방향으로 소통하다 | 충전시스템 | 치톈의 가치는 회원에게 있는 걸까?

9장 중국 호텔 최초로 미국 뉴욕증시에 상장하다
우하이빙(吳海兵)의 2008년 | 2008년 연초의 IPO계획 | 액티스와 우연한 만남으로 투자유치의 문을 다시 열다 | 다시 활기를 불어넣다

10장 모든 치톈인(人)이 브랜드의 대사다
적합한 사람을 찾아내다 | 솔직한 CEO가 가장 귀엽다 | 들고나는 것이 어떻게 이렇게 질서정연할 수 있는가 | 행하지 않아도 공이 남는다 | 월마트보다 창의적인 회사 | 모든 치톈인(人)이 치톈 브랜드의 홍보대사

11장 치톈, 중국 1위 호텔이 되다
치톈에서 보타오그룹으로, 새로운 브랜드 출시 | 중국 최초 인터넷호텔 브랜드 ‘iu호텔’ 출시 | iu호텔 브랜드의 경쟁우위 | 치톈, 드디어 브랜드 인지도 1위에 오르다

정난옌은 자신이 창업하고자 하는 경제형 호텔을 치톈(七天, 7 Days Inn)으로 명명했다. 일주일인 7일이 전부 경제형 호텔과 관계가 있다는 의미다. 정난옌이 치톈을 창업할 때 경제형 호텔업계는 두 맹주를 거친 상태였다.

그렇다면 치톈이 어떻게 해야 선배들과 다른 길을 가면서도 후발주자로서 더 앞서 나가는 성장의 길을 마련할 수 있을까? 정난옌은 인터넷에서 비결을 찾기로 했다. 그는 이때부터 중국 네티즌들의 소비 심리와 행동, 습관에 관한 분석을 축적하기 시작했다.

CNNIC(중국인터넷정보센터)의 통계자료를 보면, 2004~2008년은 인터넷이 중국 사회에 스며든 가장 중요한 시기였음을 알 수 있다. 중국의 네티즌은 2003년 말 7,950만 명에서 2008년 말에는 2억 9,800만 명으로 증가하여 세계 1위를 차지했다. 인터넷쇼핑인구도 7,400만 명을 기록, 전년보다 60% 성장했다.

네티즌들의 연령이 보편적으로 젊다는 것이 중국의 특색으로 부각되기도 했다. CNNIC의 자료에 따르면 10~19세 네티즌이 전체의 35.2%를, 20~29세가 31.5%를 차지했다. 정난옌은 바로 이 네티즌 집단을 장악하는 것이 한 도시나 지역의 득실 계산보다 더 중요하다고 판단했다. 다른 경제형 호텔들과 비교할 때 치텐의 고객층은 더 젊고 자주적인 소비습관을 가지고 있다. 이런 특성은 상당 부분 정난옌이 처음부터 네티즌들에 대한 관심을 갖고 연구하게 된 것과 무관하지 않다.

정난옌에게 인터넷은 고객을 모으고 회사의 특성을 형성하는 훌륭한 도구일 뿐만 아니라, 치톈을 운영하는 핵심 유지수단이었다. 치톈은 경제형 호텔 중 처음으로 예약시스템을 C/S(클라이언트/서버)구조에서 B/S(브라우저/서버)구조로 바꾼 호텔이다. 치톈은 데이터베이스를 안전하게 유지 관리하면서 객실시스템을 통째로 인터넷에 옮겨놓고 객실에 관한 거의 모든 데이터를 고객에게 실시간으로 보여주었다.

2009년 9월 치톈은 즐거운 치톈(快樂7天)이라는 자체 제작 SNS를 선보였다. 이에 대한 업계의 반응은 이해할 수 없다는 것이었다. 호텔의 수입 증대에 관심을 집중하는 다른 경제형 호텔들의 눈에는 이러한 시도가 이해하기 어려운 것이었다. 하지만 이는 1,000만(역주:2015년 현재는 9,000만)에 육박하는 치톈의 회원과 그들의 소비 잠재력이 SNS를 통해 거대한 비즈니스 기회로 연결될 수 있다는 사실을 예상하지 못했기 때문이다.

경제형 호텔업계에서 치톈은 줄곧 높은 가성비라는 강력한 우위요소로 경쟁에서 승리했다. 치톈의 가격은 다른 브랜드 호텔에 비해 확실히 실속이 있다. 현재 치톈의 가격은 150~170위안인데, 경쟁 업체들은 대개 200위안 전후의 가격대를 형성하고 있다. 이런 실속 있는 가격 외에 치톈은 보다 많은 양질의 상품과 서비스를 제공하여 고품질을 요구하는 비즈니스여행 고객들로부터 만족스럽다는 평가를 받고 있다.

치톈은 경제형 호텔은 대중 소비상품으로서 대부분의 소비자가 실용성을 중시하기 때문에 돈을 덜 쓰면서 더 편안한 휴식을 추구한다는 점을 잘 알고 있다. 이를 출발점으로 하여 원가구조를 우량화함으로써 소비자들이 똑같은 금액을 지출하면서도 더 많은 보상을 받을 수 있게 한 것이다. 그래서 치톈은 수직절단을 시행했다. 그들이 생각하기에 불필요한 부분과 서비스를 과감하게 잘라내는 한편, 진정으로 필요한 부분과 회원들에게 제공하는 서비스에 자금을 투입했다.

많은 사람들이 치톈이 객실 창문을 아주 작게 조성한 데 대해 이해할 수 없다는 반응을 보인다. 하지만 치톈의 이런 설계는 깊이 있는 조사결과를 바탕으로 한 것이다. 소비자들이 객실에 들어와서 가장 먼저 하는 3가지 일은 등을 켜고 커튼을 치고 옷을 갈아입는 것이다. 커튼을 치고 나면 창문의 크기는 소비자들에게 그다지 중요하지 않다. 경제형 호텔로서는 창문을 작게 하는 것이 원가를 낮출 수 있을 뿐만 아니라 청소 시간을 줄여 인방비로 낮출 수 있는 방법이 된다.

치톈은 헤어드라이어를 객실마다 하나씩 비치했다가 나중에는 각층 계단 입구의 공동구역에만 하나씩 비치하는 것으로 방침을 바꾸었다. 이에 대한 정난옌의 논리는 이렇다. 100개의 시설을 겨우 한두 명이 사용한다면 왜 거기에 98개를 갖추기 위한 돈을 써야 하는가? 대다수가 만족하면 소수 사람들도 자연스럽게 적응하는 법이다.

치톈은 룸서비스를 제공하지 않는 대신 서비스의 중점을 조식에 두고 있다. 치톈은 수많은 통계와 자료를 조사하고 전문가들의 의견에 귀를 기울인 결과, 조식의 본질이 양을 많이 먹는데 있는 것이 아니라 적당한 양과 구성에 있다는 것을 알게 되었다. 이에 따라 치톈에서는 건강식 표준영양조식을 마련하여 뷔페식 조식을 대체했다. 그 결과 7위안짜리 영양조식이 12~20위안이나 하는 경쟁호텔들의 조식보다 훨씬 저렴하고 고객들의 건강을 챙겨줄 뿐만 아니라 원가도 관리할 수 있었다.

수직절단은 치톈의 창업 초기에 중요한 역할을 했을 뿐만 아니라 그 뒤로 발전하고 성장하는 과정에서도 모든 부분에 영향을 미쳤다. 예컨대 정책을 결정할 때 관리계층은 항상 CEO 정난옌이 한 것처럼 가장 중요한 3가지 일이 무엇인가?를 생각한다. 3가지 일을 찾아낸 다음 계속 질문을 이어간다. 우리가 어떻게 이 3가지 일에 자원을 집중하고, 어떻게 이 3가지 일을 처리하여 보다 큰 효과와 결과를 얻을 수 있을까? 하는 것이다.

치톈의 회원조직인 치톈회는 2008년에 포인트시스템을 업그레이드했고, 그 후부터는 인터넷을 통해서 방을 예약할 때만 포인트를 적립해주고 다른 경로를 통해 예약한 경우에는 적립해주지 않기로 결정했다. 치톈이 이렇게 하기로 한 것은 조사결과 인터넷을 통해 방을 예약하는 회원수가 절반 이상이고 이 회원들만 포인트를 중시하고 있다는 사실을 알게 되었기 때문이다. 그래서 이 부분에서도 수직절단이 필요하다고 판단한 것이다.

치톈은 고객들의 소비습관에 대해서도 수직절단을 실행했다. 현재 60%가 넘는 고객들이 인터넷에서 스스로 방을 예약하고 있는데, 이렇게 됨으로써 본사 콜센터는 인건비를 줄일 수 있을 뿐만 아니라, 규모 확대에 따라 인원을 늘릴 필요도 없어 운영원가가 선형으로 증가하지 않게 되었다. 이로 인해 치톈은 호텔업 최초의 전자상거래 플랫폼을 성공적으로 추진할 수 있게 되었다.

치톈의 대외 확장에도 수직절단의 그림자가 드리워 있다. 치톈은 전국의 시장을 바둑판으로 간주하여 화동지역 등 경쟁업체들이 우위를 차지하고 있는 지역은 건드리지 않고 경제 소비능력과 시장수용 공간이 비교적 큰 중부의 2급 도시들을 공략했다. 이러한 전략은 이들 도시에서 치톈이 지명도와 영향력, 수익 면에서 경쟁업체를 크게 앞서면서 현지의 1위 브랜드로 자리매김하는 성과로 나타났다.

치톈의 경쟁하지 않고 스스로 움직이는 자발적 시스템에서 가장 돋보이는 부분 가운데 하나가 방목식 관리다. 누구나 관리와 통제를 싫어하기 때문에 지나친 상명하달식 압박은 오히려 반작용을 불러오기 십상이다. 회사가 개방된 플랫폼을 운영하고 정보를 공유하는 정보화시스템으로 직원들과 충분히 소통하고 개인의 능동성과 전문성을 발휘하게 할 수 있다면, 일이 잘못되는 것을 효과적으로 막거나 개선할 수 있을 것이다.

치톈은 방목 메커니즘을 통해 점장에게 큰 자율권을 부여하여 본사의 지시를 기다릴 필요가 없게 했다. 이와 동시에 정보화시스템을 이용하여 회사 전체가 관리나 통제, 명령이 아닌 정보 공유를 통해 돌아가게 했다. 치톈은 새로운 관리모델을 창조적으로 제시하여 회사 내부에 관철시키고 실행함으로써 다른 경제형 호텔들과 구별되는 가장 큰 차이점이 되게 했고 치톈의 가장 중요한 경영 혁신으로 만들었다.

그렇다면 점장들의 능동성을 어떻게 높일 것인가? 치톈은 2가지를 변화시켰다. 하나는 모든 부서가 분점과 연계되도록 하지 않고 4라인을 별도로 선정하여 분점과 밀접하게 연계하도록 했다. 서비스, 인사, 재무, 객실판매가 바로 그것이다. 다른 하나는 이 4라인의 관리를 지원으로 바꾸는 것이었다. 지원이라는 단어가 서로 동급임을 표방하고 본사의 매니저급에서 점장을 상대하게 함으로써 쌍방이 협상 가능하다는 점을 한층 강조했다.

이와 동시에 치톈은 교통경찰원칙 이론을 시행했다. 4라인이 교통경찰처럼 질서유지와 거시적 통제만 하도록 한 것이다. 각 분점에 대한 4라인의 협력과 지원은 거시적 통제기능에 가깝다. 다시 말해서 신호등이나 지휘봉이라고 할 수 있다. 4라인이 정립한 지표나 기준은 호텔 생존에 필수적인 조건을 반영한 것으로, 모든 분점의 자발적 관리를 유도하는 핵심이었다. 이에 미치지 못했을 때 분점을 퇴출시키는 것은 회사가 아니라 경쟁의 무대인 시장이다.

치톈이 4라인 지원 형식의 방목식 관리를 실행할 수 있었던 것은 내부에 강력한 정보화시스템이 받치고 있다는 점과도 관련이 깊다. 치톈에서는 체인운영 매뉴얼 같은 내용까지도 모두 내부 네트워크에 공개된다. 이처럼 정보를 투명하게 공개함으로써 점장들은 자신이 어떤 위치에 있는지, 부족한 부분은 무엇인지를 분명하게 알 수 있기 때문에 어떻게 개선해야 하는지도 알게 된다.

자발적으로 4라인의 지원센터에 도움을 청할 수도 있다. 자발적으로 도움을 청하지 않으면 순위가 뒤로 밀려나 퇴출 명단에 들어가게 되고, 그때는 더 수동적인 입장으로 몰리게 된다. 이리하여 점장들은 모든 일을 스스로 주도하게 된다. 분점의 예산과 경영지표, 고용 등을 모두 자신이 해결한다. 그리고 4라인은 최종적으로 순위를 매겨 뒤떨어지는 점장을 퇴출시키고, 상위 점장에게는 포상을 한다.

치톈의 요구에 맞는 점장을 양성하려면 우선 한 가지 질문에 대답해야 한다. 어떤 사람이 치톈의 점장으로 적합한가 하는 것이다. 이 문제에 대한 가장 간단한 대답은 기업가정신을 갖춘 사람이다. 치톈의 목표가 바로 기업가정신으로 점장을 복제하는 것이다.

치톈의 방목식 관리시스템에서는 점장이 경영자로 정의된다. 사회의 많은 사장들과 마찬가지다. 이 사장들은 누군가의 관리를 받지 않는다. 그런데도 왜 밤낮을 가리지 않고 일하고 잠도 못 자면서 사업을 잘 경영하려고 애쓰는 것일까? 사회가 그들을 격려하기 때문이다. 그가 잘하면 그는 사회의 인정을 받고 돈도 더 많이 벌 수 있다. 치톈이 채용한 점장들이 모두 이렇게 기업가정신을 가진 사람이라면 치톈은 그들을 관리할 필요가 없을 것이다.

치톈에서 시행하는 방목식 관리는 직원이 주관적 능동성을 발휘할 수 있게 한다. 하지만 이렇게 하려면 이를 맡아 해낼 인력자원에 대한 요구조건이 높아진다. 기존의 전통적 호텔 조직체계 안에서는 지역대표가 비교적 마음에 드는 사람을 뽑으면 된다. 채용공고를 내고 지역대표가 면접을 하면 열 명 가운데 한 명은 뽑을 수 있다. 하지만 치톈의 관리모델에서는 여러 명의 점장들을 동시에 뽑아야 했다.

새로운 사람은 뽑는다고 해도 곧바로 활용할 수 있는 것이 아니었다. 때문에 치톈은 점장 교육을 위주로 하는 부서인 치톈학원을 설립했다. 치톈학원은 점장교육반을 매달 1기씩 배출하는 속도로 예비 점장들에 대한 교육을 진행하여 표준화 제조공정과 유사한 방식으로 점장들을 제조했다.

후보자들은 면접을 통과한 후 곧바로 치톈학원의 교육단계로 들어간다. 이들 가운데는 원래 호텔업계 출신도 있지만 그렇다고 반드시 경제형 호텔이라는 업태를 이해하고 있는 것은 아니다. 따라서 1단계는 실습으로서 그들에게 호텔이 무엇인지, 경제형 호텔이란 어떤 것이지 알게 하는 것이다. 인지실습을 하는 목적은 후보자가 호텔이 무엇인지, 경제형 호텔이 무엇인지, 앞으로 자신들이 일하게 될 일은 어떤 것들인지를 알게 하는 것이다.

인지실습이 끝나면 정식으로 치톈학원에 들어가 학습과 훈련을 시작한다. 치톈의 학습과 훈련은 다시 두 단계로 나뉜다. 첫 번째 단계는 이론과정으로서, 치톈의 블루오션 전략, 수직절단, 방목식 관리, 기업문화 등의 이론과 치톈이 어떻게 호텔을 운영하는지, 점장들을 어떻게 관리하는지, 직원 관리는 어떻게 하는지, 치톈의 서비스 기준은 어떤 것들인지, 고객응대는 어떻게 해야 하는지, 고객의 불만사항은 어떻게 처리하는지, 호텔영업을 위해 갖추어야 할 면허 서류에 문제가 발생했을 때는 어떻게 해결하는지 등의 다양한 사항들을 후보자에게 가르친다.

이론과정이 끝나면 두 번째 단계는 점장 후보자의 능력을 테스트하는 과정이다. 치톈은 서바이벌 방식을 이용하여 각종 도전 미션을 통과한 인재를 선발한다. 그중에서 마케팅은 모든 치톈 점장들이 반드시 교육받아야 하는 과목이다. 기능 훈련만을 위해서가 아니라 팀워크 단련을 위해서이기도 하다.

점장 후보자들은 치톈학원에서의 학습과 훈련이 끝나면 분점에 투입되어 실무를 익히게 된다. 이때쯤이면 점장 후보자들은 이미 호텔이 무엇인지 이해하고 단체정신으로 무장이 끝난 상태가 된다. 이들 예비 점장들은 이 기간 동안 자기가 배치된 분점의 점장을 따라다니며 경제형 호텔의 실제 운영 상황을 보고 배우게 된다. 점장이 자리를 비웠을 때 그가 모든 종업원들을 이끌고 호텔을 경영하게 하고 일정기간의 훈련을 거쳐 새 분점이 생기면 그를 점장으로 파견한다.

치톈은 회원 서비스를 전담하는 기구인 치톈회를 설립했다. 치톈은 자발적이고 능동적인 정신을 추구하는 회사다. 치톈회도 이에 맞게 자발적이고 능동적인 회원관리시스템 구축을 시도했다. 이 회원시스템을 자발적이고 능동적인 시스템으로 만들기 위한 첫 번째 관문은 회원식별이었다. 치톈은 신분증을 유일한 식별코드로 취하는 방법을 택했다.

치톈이 인정하는 회원 식별코드는 신분증번호인데 신분증번호는 유일한 것이므로, 한 사람이 여러 장의 치톈 회원카드를 가지고 있다 하더라도 그중 가장 먼저 등록한 회원카드번호와 이 카드를 지급한 채널을 인정하고, 나머지 채널에서 지급한 회원카드를 또 등록하더라도 동일한 신분증번호이면 이미 등록된 회원번호로 처리하므로 중복 가입의 상황이 발생하지 않는다. 이렇게 하면 치톈은 중복 가맹에서 발생할 수 있는 관리비용을 절감할 수 있고 채널 간에도 고객을 뺏고 뺏기는 경쟁 상황을 피할 수 있다.

신분증 식별의 장점은 하나의 회원번호만이 아닌, 그 사람이 진짜 누구인지를 알 수 있다는 점이다. 회원번호만 있다고 가정하면 회원번호에 대응되는 회원이 다른 사람을 대신해 방을 예약했을 때 치톈은 이 회원 본인의 소비습관을 파악하기가 매우 어렵다. 하지만 신분증 번호와 회원번호가 완전히 일치하는 상황에서는 이 회원을 식별할 수 있다. 동시에 치톈은 이 회원의 소비상황과 투숙습관 등과 같은 상황을 관찰하고, 이처럼 유용한 정보에 근거하여 수많은 가치 있는 판단을 내릴 수 있다.

2008년 이전에는 회원들이 전화로 치톈호텔을 예약하면 포인트를 적립받을 수 있었다. 치톈이 취한 첫 번째 큰 움직임은 전화예약에 포인트를 적립해주던 제도를 없애고 자율예약 채널(사이트, 스마트폰, 문자메시지)을 통한 예약에만 포인트를 적립해주는 정책으로 바꾼 것이다.

이 결정은 내부적으로 적잖은 논란을 불러일으켰다. 논쟁을 거쳐 얻은 결론은 치톈이 가장 필요로 하는 회원은 전화예약 회원이 아니라 사이트 예약이 습관이 된 회원이며, 장기적으로 볼 때 이러한 변화는 반드시 필요하다는 것이었다.

치톈회가 이렇게 한 이유는 이런 기회를 통해 회원들과 상호 소통하면서 어떤 회원을 치톈이 소중히 여기는지 말해주고 싶었기 때문이다. 첫째, 치톈은 회원들이 온라인상에서 스스로 거래를 처리할 능력을 갖추고, 시대의 흐름을 따라가며, 새로운 개념을 받아들이고, 새로운 물건을 사용할 수 있기를 원했다. 둘째, 회원들이 포인트 적립에 대해 좀 더 민감하기를 원했다. 포인트는 매우 간단명료하게 고객의 행위를 유도할 수 있는 도구이기 때문에 포인트 적립에 대해 전혀 상관하지 않는 고객이라면 치톈이 포인트정책을 어떻게 혁신하든 아무 소용이 없기 때문이다.

일반적으로 선결제 비율을 늘리려면 은행과 협력하거나 아니면 제3자 결제방식을 통해야 한다. 하지만 이런 방법들은 모두 고객 입장에서 불편한 점이 있다. 그래서 치톈은 자체 충전시스템을 내놓았다. 회원들은 이 충전시스템을 이용하면 첫째 약간의 이익을 되돌려받을 수 있고, 둘째 회원 입장에서도 더 편리해 진다.

기존의 환불방식에서는 신용카드로 결제한 경우 예약을 취소한 뒤 신용카드로 환불되기까지 보통 15일 정도의 시간이 걸린다. 그러나 고객이 치톈이 제공하는 충전시스템을 이용하여 예약했다가 예약을 취소할 경우에는 당일에 곧바로 환불금이 회원계좌로 입금된다.

치톈은 고객이 환불을 요청하면 고객의 계좌로 곧바로 입금해주고 고객이 실시간으로 확인할 수 있게 한다. 회원들은 자신의 수요에 맞게 일정한 금액을 치톈의 본인 계좌에 넣어둔다. 그렇게 하면 사용할 때 매우 편리할 뿐만 아니라 쓰지 않은 돈은 자신의 계좌에 그대로 남아 있게 된다.

치톈이 충전시스템을 출시한 중요한 이유는 회원들의 온라인예약 선결제 비율을 높이기 위해서다. 회원들 입장에서는 이런 방식으로 하면 치톈이 돌려주는 일부 이익과 포인트, 또는 현금권 등을 얻을 수 있어 유리하다. 치톈은 회원의 충전 금액을 흡수하는 것을 목적으로 하지 않기 때문에 1,000위안아 20%를 할인해주고 2,000위안에 30%를 할인해주는 관행적인 판초이벤트는 하지 않는다.

충전시스템 출시 역시 치톈의 자발적이고 능동적인 태도에 속하는 중요한 조치다. 치톈은 고객들과의 사이에 훨씬 더 자연스럽고 자율적인 관계를 수립하기를 원한다. 생각해보면 선결제는 비즈니스 관계 가운데 가장 긴밀하고 싶은 신뢰를 바탕으로 하는 행위임을 알 수 있다. 

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