베스트 서비스 노 서비스
- 빌 프라이스 외(역: 박선영)
- ǻ
- 호이테북스
- 18000
- 2014�� 06��
베스트 서비스 노 서비스
베스트 서비스 노 서비스
최고의 서비스는 왜 노 서비스인가?
고객에게 짜릿한 경험을 선사하는 것이 어려운 일이 되어서는 안 된다. 기업은 고객 욕구를 만족시키기 위해 많은 경우 고객이 원하는 것보다 훌륭한 신제품을 생산하거나 멋진 서비스를 제공한다. 고객은 이런 제품과 서비스를 자신의 삶을 더욱 풍족하게 하고 자신의 개인적 또는 사업적 성공에 이용하고 싶어 한다. 즉, 고객은 제품이나 서비스를 최대한 이용하고 활용하기 위해 구매하는 것이다. 고객센터나 서비스센터에 연락하기 위해서 구매하는 것이 아닌 것이다.
제품이나 서비스에 문제가 생기면 고객은 전화, 이메일, 문자메시지, 실시간 채팅, 우편물, 지점 방문 등으로 자신의 요구 사항을 전달한다. 고객서비스가 제대로 제공된다면, 기업은 고객의 요구 사항에 적절히 대응하여 불편함이나 혼란, 문제를 해결할 것이다. 하지만 이것이 과연 좋은 결과일까? 우리가 생각하기에는 그렇지 않다. 이는 필요하지만 충분하지 않은 단기적 대응 방식, 즉 우리가 지칭하는 기본적인 서비스에 불과하다. 우리는 고객의 요구 사항에 얼마나 잘 대응했는지에 중점을 두고 있지 않다. 여기서 이 질문을 던진다. "애초에 고객이 왜 고객센터를 찾아야만 했는가?"
이 책에서 우리는 제품이나 서비스상의 결함이나 실수를 없애고, 고객에게 적절한 셀프서비스를 제시하여 구매 후 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 하는 방안을 제시하려 한다. 이것이 바로 우리가 주장하는 서비스하지 않은 것이 최고의 서비스다. 최고의 서비스를 제공하려면 기업의 태도, 고객의 요구 사항 처리 과정, 서비스 품질을 측정하는 기준 등에 큰 변화가 일어나야 한다. 이것은 결코 헛된 일이 아니다. 제품이나 서비스에 더 만족하는 고객들이 생기고, 이는 영업비 감소와 높은 수익, 직원들의 더 높은 업무 만족도로 연결되기 때문이다.
고객의 요구 사항이 생기지 않게 하라
불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라 - 브리티시텔레콤
2001년에 브리티시텔레콤은 고객의 연락 건수가 일일 240만 건에 달했다. 그중 반복적인 연락이 35퍼센트를 넘었고, 상당수가 불필요한 것이었다. 브리티시텔레콤은 불필요한 고객의 요구 사항을 체계적으로 줄여나가기 시작해 2004년에 이르러서는 고객의 연락 건수가 2001년보다 60퍼센트 감소한 일일 100만 건이 되었다. 고객들은 브리티시텔레콤의 서비스에 만족했고, 직원들의 업무 만족도도 높아졌다. 이 덕분에 절감된 비용은 최고의 서비스가 비용 절감에도 도움이 된다는 사실을 보여주었다.
고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라 - 이베이
이베이(eBay)는 셀프서비스를 이용하고 싶어 하는 고객의 욕구와 의향을 잘 대변하는 대표적인 기업이다. 이베이에서 고객은 판매자에게 직접 물건을 구매하고, 판매자는 여러 형태의 셀프서비스를 통해 이베이에 자신의 가게를 만드는 방법, 결제 방식 및 기타 서비스, 자신의 판매 사업을 위해 어떤 소프트웨어를 사용할 수 있는지를 배운다. 이베이는 판매자와 구매자 등급제를 운용하며, 판매자와 구매자 간의 소통 채널도 마련하고 있다. 만약 고객이 셀프서비스를 이용할 의사가 없었다면, 지금의 이베이는 존재할 수 없었을 것이다.
훌륭한 서비스 경험을 선사하라 - 유니언스퀘어카페
뉴욕의 레스토랑 경영자인 대니 메이어는 유니언스퀘어카페(Union Square Cafe)를 비롯해 손을 댄 음식점마다 잇달아 성공을 거둔 인물로, 『세팅 더 테이블(Setting the Table)』이란 자신의 저서에서 전통적 사업 접근법인 합리적 배려를 설명하면서 최고의 서비스 개념을 강조했다. 그가 자신의 레스토랑 및 케이터링 사업에 적용해 퍼뜨린 여러 요소 가운데에는 고객서비스에도 완벽하게 적용할 수 있는 것들이 있다.
첫째는 고객과 대화하면서 고객에게 뭔가를 해주는 것이 아니라, 고객을 위해서 뭔가를 해주는 것이라는 느낌을 주어야 한다는 것이다. 둘째는 새로운 아이디어를 찾고, 그 아이디어에 대해 고객의 의견을 들어야 한다는 것이다. 그리고 셋째는 고객을 모니터하는 것이 아니라 고객과 긍정적인 따뜻함, 지성, 노동관, 공감을 나눌 수 있는 직원을 고용하고 양성해야 한다는 것이다. 마지막으로 넷째는 실수를 인지하고, 인정하고, 사과하며, 그에 대응하고, 너그럽게 감싸 안아야 한다는 것이다. 이런 고객 중심적인 프로세스는 레스토랑을 예로 들면, 음식을 급하게 만들지 않고, 훌륭한 음식을 위해 시간을 할애하는 것을 의미한다. 결국 이 모든 것이 어우러져야 좋은 경험을 창조한다.
서비스는 왜 중요한가?
형편없는 서비스를 경험한 고객은 주위 사람들에게 자신의 경험을 털어놓으며 다른 기업을 찾게 마련이고, 이는 결국 기업에 엄청난 손실을 가져다준다. 반면 훌륭한 서비스를 경험한 고객 또한 주위 사람들에게 자신의 경험을 말하고, 그 기업의 서비스나 상품을 더 이용하려고 하며, 그 결과 그 기업은 비용을 절약하고 수익을 창출한다.
형편없는 서비스가 초래하는 첫 번째 영향은 수익 감소다. 많은 산업에서 형편없는 서비스를 경험한 고객은 다른 기업의 제품이나 서비스를 이용하게 마련이다. 대개 단 한 번의 경험으로 이런 결과가 일어나지는 않기 때문에 다른 기업의 제품이나 서비스 이용이 즉각적으로 나타나지 않을 수도 있다. 하지만 그런 경험을 한 고객은 결국 언젠가는 마음을 바꿀 것이다.
자사의 제품이나 서비스를 이용하지 않고 경쟁사로 옮겨간 고객을 조사했을 때, 서비스에 결함이 있다는 사실을 발견하지 못하는 경우도 있다. 고객 이탈이나 탈퇴 이유(Customer Exit)에 대한 조사는 주로 고객이 떠나는 이유를 묻는다. 그러면 많은 고객들이 "다른 기업에서 더 좋은 조건을 제시한다.", "가격이 더 저렴하다"와 같은 이유를 댄다. 하지만 고객이 새로운 선택을 하는 것은 기본적으로 기존의 서비스에 만족하지 못했기 때문이다. 형편없는 서비스 경험이 고객 충성도를 약화시켰다거나 고객이 다른 대안을 찾게 했다는 사실은 이런 조사에서 흔히 간과된다.
고객의 불만을 해결하는 데 추가적인 비용이 발생할 수도 있으며, 어떤 경우에는 법적인 비용도 유발될 수 있다. 우리가 계산해본 결과, 한 공공서비스회사에서는 반복적인 고객 요구 사항과 불만을 처리하는 데 들어간 비용이 전체 운영예산의 30퍼센트를 차지했다.
뿐만 아니라 형편없는 서비스 때문에 발생하는 눈에 띄지 않는 기타 비용도 있다. 질 낮은 서비스를 제공하는 기업의 직원들은 보통 회사에 만족하지 못하는 경우가 많고, 이는 높은 이직률로 나타나 새로운 직원을 채용하는 비용을 유발한다. 또한 이런 기업에서는 면제 비용 또는 회수 불가능한 요금을 대손상각(매출채권 및 대여금 등의 자산에 대한 청구권이 소멸되었거나 채무자의 파산, 폐업, 사망, 행방불명 등으로 채권을 회수할 가능성이 없는 경우, 더 이상 자산가치가 없는 부실채권을 비용으로 처리하는 것 - 옮긴이)하는 경우가 많고, 늘어난 우편물 발송 비용과 같이 추가 비용이 생기기도 한다. 즉, 형편없는 서비스는 대체로 높은 영업 비용을 유발한다.
2007년 2월 비즈니스 위크가 미국 내에서 고객 만족도 상위 25개 기업 중 한 곳이라고 대대적으로 보도한 직후, 젯블루 항공은 눈보라로 승객 수천 명의 발이 묶이는 일을 겪었다. 그 바람에 고객센터에 쏟아지는 고객들의 전화를 주체하지 못해서 고객 만족도가 높다는 명성에 큰 타격을 입었다. 최고경영자가 사과를 했지만, 주가는 급락했고, 결국 그는 그 자리에서 물러나야 했다.
형편없는 서비스가 수입, 비용, 브랜드에 끼치는 복합적인 영향은 어떤 사업을 하든지 좋은 서비스를 제공하는 것이 더 나은 결과를 가져온다는 점을 확실히 보여준다. 미시간대학교에서는 지난 6년 동안 고객 만족도가 기업 가치에 미치는 영향을 계량화했고, 결국 고객을 만족시키는 기업이 더 좋은 성과와 수익을 냈다는 연구 결과를 도출했다. 최고의 서비스야말로 비용을 줄이고, 수익을 증가시키며, 브랜드 가치를 상승시키는 핵심 요소인 것이다.
능동적으로 서비스하라
알래스카 항공 : 연착되고 있지만 목적지까지 모셔다 드리겠습니다
시애틀에 기반을 둔 알래스카 항공은 항공기 지연이나 결항을 알려주는 능동적인 알림 메시지 발송 서비스의 개척자다. 알래스카 항공은 지연 또는 결항을 알리는 메시지를 발송하면서 고객이 필요하다면 예약 센터와 통화할 수 있게 했다. 알래스카 항공의 영업 및 고객서비스 담당 부사장인 스티브 자비스에 따르면, "능동적인 서비스를 제공하는 것은 곧 고객을 생각한다는 의미다"라며 일정이 지연되거나 결항하면 항공사는 고객에게 자동 알림 메시지를 보냈고, 경우에 따라서는 탑승 가능한 다음 항공편을 예약해주었다.
이에 대해 스티브 자비스는 이렇게 말했다. "우리는 고객의 시간이 소중하다는 사실을 잘 알고 있습니다. 그래서 항공 스케줄에 변화가 생기면 최대한 빨리 고객에게 이 사실을 알리고, 고객이 원한다면 예약 센터와 바로 통화할 수 있도록 관련 조치를 취하고 있습니다."
그 결과, 알래스카 항공은 고객 신뢰도 조사에서 높은 점수를 받았을 뿐만 아니라 운영 비용을 줄이고, 서비스 수준도 개선되었다. 이것이야말로 진정한 윈-윈-윈이라 할 수 있다.
AOL 프랑스: 저희 모뎀을 무료로 드리겠습니다
초고속 인터넷은 최근 몇 년 사이에 많은 나라, 특히 프랑스에서 붐을 일으켰다. 프랑스에서 남들보다 발 빠르게 초고속 인터넷을 설치한 사람들은 인터넷을 편하고 빠르게 이용할 수 있었다. 한 고객은 다음과 같은 상황이 벌어지기 전까지는 자신의 ISP(인터넷제공업체)에 만족하고 있었다. 어느 날, 이 고객은 3일 동안 인터넷이 접속되지 않자 서비스센터에 연락했다. 20분을 기다린 끝에 겨우 상담원과 통화했는데, 이후 이 고객은 한 달 동안 6~7번가량 전화를 해야만 했다. 한번은 상담원과 통화하면서 한 달간 인터넷이 연결되지 않았다고 하자 이런 답변이 돌아왔다.
"네, 고객님. 이해합니다. 하지만, 고객님도 아시다시피 5년 전만 해도 아무도 인터넷을 이용하지 않았고 아무런 문제도 없었죠. 그러니 조금 더 인터넷 없이 생활하셔도 큰 문제가 되지 않을 거라고 생각합니다."
이는 고객센터가 아무런 통제권도 갖지 못한 채 매일 쏟아지는 성난 고객의 전화 수백 건을 응대만 하는 안타까운 현실을 보여주는 사례다. 이 대답을 들은 고객은 인터넷을 해지하겠다고 했다. 그런데 바로 다음날, 이 회사의 고객유지팀이 전화를 걸어서 인터넷 서비스를 해지하지 말라고 설득하며 일주일 안에 문제를 해결하겠다고 약속했다. 고객은 ISP를 바꾸려면 몇 가지 사안을 해결해야 하는 수고를 감수해야 한다고 생각해 한 번 더 기회를 주기로 마음먹었다. 하지만 문제는 끝내 해결되지 않았고, 고객은 결국 이 회사의 인터넷 서비스를 해지했다.
고객은 새로운 ISP를 찾아본 끝에 이번에는 AOL 프랑스를 선택했다. 그리고 기존에 쓰던 모뎀이 있었으므로 모뎀을 제공하지 않는 서비스를 신청했다. 이틀 후, 고객은 인터넷에 연결할 수 있는 아이디와 비밀번호가 포함된 신규 가입 패키지를 받았다. 정보를 입력했는데, 인터넷 연결이 되지 않았다. 고객은 AOL 프랑스의 고객센터에 전화해 상담원에게 문제를 설명했다. 상담원의 말대로 인터넷 연결을 재차 시도해도 연결이 되지 않았다. 상담원이 절차를 두세 가지 바꿔 계속 실행해봤지만, 여전히 인터넷은 연결되지 않았다. 그러자 상담원이 이렇게 말했다.
"죄송합니다, 고객님. 제가 계속 시도해봤는데 연결이 안 되네요. 제 생각에는 고객님께서 사용하시는 모뎀이 저희 서비스와 맞지 않는 것 같습니다. 하지만 고객님께서는 저희 모뎀을 대여하지 않고 기존의 모뎀을 사용하기를 원하신다는 것을 알고 있습니다. 저희 모뎀을 무료로 보내드릴 테니 교체해서 사용하시기 바랍니다. 이틀 안으로 저희 모뎀을 받아보실 수 있으실 겁니다. 어떠신가요, 고객님?"
이는 능동적인 서비스를 보여주는 아주 훌륭한 사례다. 분명히 AOL 프랑스의 고객센터 직원은 문제에 대한 통제권을 쥐고 이를 해결할 권한도 가지고 있었던 것이다. 이틀 후에 이 고객은 새로운 모뎀을 받았고, 모뎀을 설치하자 바로 인터넷이 연결되었다. 이 사례에서 AOL이 부담한 비용은 모뎀 값이었지만, 이런 조치를 통해 긴 상담 시간이 소요되는 기술 문제에 관한 고객의 문의를 얼마나 많이 피할 수 있었겠는가? 중요한 점은 이런 능동적인 서비스로 고객을 얻었다는 것이다.
모든 부서가 책임을 분담하라
너 자신을 알라
한 의료보험 회사의 임원들은 고객센터에 문제가 있다고 생각했다. 고객의 대기 시간이 너무 길어져 고객센터 관리자는 이 문제에 대해 해명을 해야만 했다. 본사는 문제 해결을 위한 내부 컨설팅팀을 파견해 녹음된 고객과의 통화 내용을 듣고 고객센터에 접수되는 고객 요구 사항을 파악하고 분석했다. 그 결과, 한 가지 사항이 눈에 띄게 나타났다. 많은 고객들이 "청구한 보험금이 왜 아직도 지급되지 않느냐?"고 문의한 것이다.
고객센터 상담원은 그런 고객의 전화를 받고, 시스템에서 고객의 상황을 확인한 후 보험금 처리 부서에 전화를 했다. 문제는 여기에서부터 시작이었다. 보험금 처리 부서에서는 직원이 모자라서 보험금 요청건을 처리하는 데 어려움을 겪고 있었다. 그래서 고객센터 상담원은 문의에 대한 답을 듣기 위해 최장 10분이나 기다리기도 했다. 내부 컨설팅팀이 계산해 보니 고객센터 상담원의 30퍼센트가 고객 보험금 청구 건의 처리 과정 상황을 확인하는 데 매여 있는 것으로 나타났다.
내부 컨설팅팀은 곧 고객센터에 쏟아지는 고객의 불평이 보험금 처리 부서 때문에 일어나는 것이고, 이 문제를 해결하려면 보험금 처리 부서를 개선해야 한다는 점을 파악했다. 이러한 조사 결과에 따라 이 회사는 즉시 보험금 처리 부서의 밀린 일들을 처리하기 시작했고, 한 달 후에 보험금 처리 부서와 고객서비스 부서는 고객의 문의 사항을 모두 처리할 수 있었다.
그러나 이것은 단기적인 방편일 뿐이었다. 이 회사는 장기적으로 이런 문제가 다시 일어나지 않도록 새로운 방안을 작용할 필요가 있다고 느꼈다. 그 이후 이 회사는 일일 프로세스를 정립했다. 이 개념을 토대로 청구 부서와 행정 부서가 보험금 지급에 관한 고객의 문의 사항이 접수된 그날, 바로 회신을 하는 것에 동의했다. 이로써 고객의 대기 시간은 최소화되었고, 고객은 보험금 처리 상황을 확인하기 위해 전화할 필요가 없어졌다. 이렇게 책임 주체를 명확히 하자 문제는 쉽게 해결됐다.
맥도날드, 좌우명을 따르다
맥도날드는 1957년에 정립한 품질, 서비스, 청결, 그리고 가치(QSC&V)라는 좌우명에 따라 경영을 하며 문제에 책임을 져야 할 주체를 명확히 하고 있다. 미국에 있는 맥도날드 고객만족팀은 전화, 이메일, 우편으로 들어오는 고객의 연락 사유 코드를 면밀하게 분석하고 고객의 의견을 살펴 관련 부서 및 공급 체인 협력업체에 정보를 제공한다. 기업 내부와 외부에 걸쳐진 이 협력 관계는 사안의 중요도에 따라 특정 시간 안에 고객에게 답변해야 하는 독립 가맹점과 직영점을 경영하는 관리자들에게도 실시간으로 고객의 의견을 전달한다. 고객서비스 담당인 테리 카파토스토 부사장은 다음과 같이 언급한다.
"우리가 처음 샐러드 메뉴를 출시했을 때, 고객이 양상추에 묻은 흙을 발견하고 불만을 제기한 적이 있었다. 양상추에 묻은 흙은 품질 검증 단계에서 걸러졌어야 한다. 공급 체인 관리 부서의 전문가들은 흙이 묻은 양상추가 공급된 원인을 파헤치기 위해 캘리포니아의 양상추 농장까지 확인하는 단계를 거쳤다. 농장에서 양상추를 재배하는 실태를 살펴보았더니 농장 직원들이 양상추를 흙과 너무 가까운 지점에서 자르고 있었다. 양상추를 자르는 위치를 조금 높이자 양상추에 묻은 흙은 말끔히 해결되었다. 고객은 더 이상 이 문제로 불만을 제기하지 않았고, 우리가 제공하는 훌륭한 샐러드 메뉴에 대해 칭찬하기 시작했다."
또한 맥도날드는 문제를 개선하는 데 다음과 같이 고객의 불만을 반영함으로써 운영 전반에 많은 개선과 이익을 가져왔다.
"우리가 과일과 호두 샐러드를 출시했을 때 일어난 일이다. 고객이 샐러드에 호두가 없다고 불평했다. 이에 대해 음식 개선팀이 조사한 후 냅킨, 수저, 포크 및 나이프, 그리고 호두 팩이 모두 포함되는 포장팩을 개발했다. 그리고 이와 관련해 매장 운영 방침도 샐러드를 주문하는 고객에게 포장팩을 하나씩 제공하는 것으로 개선되었다.
이 개선안은 음식의 소스나 재료가 빠진 것을 불평하는 고객들의 불만을 줄이는 데 매우 성공적이었다. 이 성공에 힘입어 맥도날드에서는 추가 재료나 토핑이 들어가는 모든 메뉴에 대해 별도의 포장팩을 제공하는 것을 새로운 기본 운영 방침으로 정했다. 그리고 이를 통해 운영 체계를 간소화하는 추가적인 이익을 얻을 수 있었다!"
고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라
아마존의 "고객님의 의견을 알려주세요."
아마존은 사용자 개인의 특성과 기호에 맞는 메뉴와 기능을 제공하는 프로그램으로 유명하다. 이 프로그램은 진정으로 고객이 무엇을 원하고 고객에게 무엇이 필요한지 알고 있다고 생각하게 한다. 추천 엔진(이 엔진은 "x 상품을 구매하신 고객들은 y와 z도 구매하셨습니다"라고 알려줌으로써 y와 z 상품에 대한 구매도 촉진한다)이 바로 이 프로그램의 대표적인 예다.
아마존의 설립 초기부터 제프 베조스는 "상품 카테고리를 만들 수 있도록 도와주세요"라는 메시지를 보내 고객의 의견을 기다렸다. 또한 DVD를 많이 구매한 고객들에게 감사하다는 내용의 이메일을 보내거나 새로운 상품 카테고리를 개설한다는 뉴스를 모든 고객에게 알리는 등 고객과의 소통을 위해 많은 노력을 기울였다.
어느 날 아마존은 장남감과 전자 제품 카테고리를 동시에 만들기로 했다. 힘든 작업이었지만, 아마존의 유능한 IT와 웹 디자인 부서의 노력으로 무리 없이 진행할 수 있었다. 기존의 상품 카테고리와 마찬가지로 제프 베조스는 마케팅, 홍보, 고객서비스 부서의 도움으로 고객에게 새로운 상품 카테고리를 알리는 이메일을 작성했다. 그리고 부서 책임자들이 돌아간 후, 그는 다음과 같은 결정적인 문구를 추가하기로 했다. "이 두 개의 새로운 상품 카테고리에 대해 어떻게 생각하시는지 알려주세요." 그러자 몇 주 사이에 엄청난 양의 이메일이 쏟아졌다. 이메일은 다음과 같이 세 가지 주제로 분류되었다.
1. "왜 도서 판매업에서 벗어나는 겁니까?" 이런 종류의 의견은 핵심 상품 카테고리를 강화하고, 새로운 시도에 대해 시간을 두고 고객과 소통할 필요가 있다는 사실을 알려준다.
2. "제프, 고마워요. 아마존에서 장난감을 구매할 수 있기를 기다리고 있었어요." 이런 종류의 의견은 새로운 상품 카테고리를 지지하는 의견이다.
3. "x와 y 상품은 언제쯤 아마존에서 구입할 수 있나요?" 이런 종류의 의견은 경청할 필요가 있다.
많은 고객이 새로운 상품과 상품 카테고리를 요청한 의견을 참조한 결과, 아마존은 다음 두 가지 상품 카테고리를 추가로 만들었다. 주방 및 식기류, 그리고 의류와 액세서리였다. 또한 아마존은 고객이 구매를 원하는 상품에 대해 더욱 원활하게 의견을 전달할 수 있도록 웹 사이트에 다양한 양식을 마련했다. 40개가 넘은 상품 카테고리와 매년 수백 억 달러가 넘는 매출액을 기반으로 아마존은 고객의 의견에 귀 기울이고 즉각적으로 고객을 만족시키기 위해 민첩하게 움직이고 있다.
고객의 소리 경청하기의 선두주자 트레이더조
미국의 유명한 친환경 유기농 식료품 소매점인 트레이더조는 시장조사를 하지 않고 웹 사이트의 셀프서비스만으로 고객의 의견을 경청하는 방법을 택하고 있다. 그 결과, 「패스트컴퍼니」의 전문가 패널로부터 최고의 경청자로 꼽혔다. 이 잡지는 다음과 같이 선정 이유를 밝혔다. "트레이더조의 모든 판매 상품은 고객의 의견과 고객의 소리에 귀 기울인 결과다."
고객의 요구 사항이나 질문에 관심을 기울인 이 회사는 관련 법규가 생기기 전부터 제품 라벨에 알레르기 반응에 대한 설명을 넣었으며, 고객이 특정 상품에 대해 언급하면 재빨리 상점에 해당 상품을 가져다 놓았으며, 지역 수요에 대비한 적절한 재고를 구비하기 위해 점장에게 자율권을 부여했다. 그리고 점장과 직원들은 일선 영업 현장에서 매우 후한 환불 정책을 펼쳤으며, 매장 내에서 시식 행사도 실시했다. 이는 고객의 소리를 귀담아듣고 그에 대응하는 방안을 재빨리 실행한 또 다른 형태라고 볼 수 있다.
훌륭한 서비스 경험을 선사하라
효과가 있고 그럴 만한 가치가 있다
최고의 서비스라는 가치를 얻기 위해 다국적 기업이 되거나 새롭게 떠오르는 산업에 종사할 필요는 없다. 업계 8위 정도인 호주의 의료보험 회사 ahm을 보자. 보험 상품은 각종 규제가 많은데다 보험 상품과 서비스를 이해하는 것도 어렵다. 하지만 보험만큼 개인적인 상품도 없다. ahm은 2006년 연차보고서에서 "훌륭한 서비스를 통해 회원님을 생각합니다"라는 제목의 글을 두 페이지에 걸쳐 할애했다. 여기서 ahm은 고객들에게 자사가 훌륭한 서비스를 제공하는 것을 목표로 한다고 밝혔다.
"ahm은 전화를 통해서든 저희가 제공하는 치과 및 안과 치료를 통해서든 웹 사이트를 통해서든 회원들에게 훌륭한 서비스를 제공하는 것에 자부심을 가지고 있습니다. 회원들을 상대로 진행한 2006년 시장조사에서 네 명 중 한 명이 10점 만점의 점수를 주셔서 서비스 부분에서 가장 높은 점수를 받았습니다."
그리고 ahm은 고객들이 왜 전화를 했는가에 대한 상위 다섯 가지 이유도 밝혔다. 청구를 전화로 빠르고 쉽게 요청할 수 있는 텔레클레임에 대한 연락(8만 2,100건)에서 보험료 납입, 납입 사항 확인 및 납입 방식 변경과 같이 납입에 대한 연락(2만 2,515건)까지 보고서에 명시했다.
또한 이 보고서는 온라인 거래가 6.9퍼센트 증가한 사실을 전하며 웹 기반 서비스의 개선 사항도 알려주었다. 이는 ahm이 고객이 왜 연락했는지를 이해하고, 고객의 요구 사항에 제대로 대응하고 있다는 것을 보여주었을 뿐만 아니라 고객이 서비스를 더욱 쉽게 이용할 수 있게 하고, 서비스를 개선하기 위해 모든 노력을 할 준비가 되어 있음을 나타냈다.
다음은 최고의 서비스를 제공하기 위해 투자하는 것이 헛된 일이 아니라는 사실을 증명하는 고객의 의견들이다.
* Zappos.com : "정말 훌륭한 서비스다. 이제까지 경험한 온라인 쇼핑 사이트 중에 최고다. 처음에는 신발을 온라인으로 주문한다는 사실에 회의적이었다. 하지만 Zappos.com은 그들이 내세운 안전한 쇼핑이라는 약속을 충실히 이행했다. Zappos.com은 주문 후에 다른 곳에서 더 싸게 파는 것을 발견했을 때 그 차익만큼을 할인해달라고 요구하는 이메일을 발송할 필요도 없이 고객센터에 전화하면 바로 가격 비교를 통해 최저 가격으로 제공하는 유일한 사이트다. 정말 좋은 서비스다."
* 로지텍과 굿 테크놀로지 : "결함 있는 제품을 무료로 교환해주었을 때, 나는 로지텍의 서비스에 만족할 수밖에 없었다. 또한 굿 테크놀로지는 우리 기업의 상황에 맞는 제품을 제작하기 위해 부단히 노력했다. 이 두 기업이 훌륭한 서비스를 제공했기 때문에 나는 이 기업들을 자주 언급하게 된다."
* 에그 : "수수료도 저렴하고 손색없는 서비스를 제공하기 때문에 나는 어디서든 에그를 추천한다. 대출을 고려하는 사람들에게도 주저없이 에그를 추천한다. 빠른 심사와 24시간 이용할 수 있는 서비스는 굳이 다른 업체를 찾을 필요가 없게 한다."
훌륭한 서비스를 제공하라
어떤 기업도 고객의 요구사항이 애초에 생기지 않게 할 수는 없으며, 직원이 응대하는 서비스 채널을 없애려고 해서도 안 된다. 문제는 언제든지 발생할 수 있기 때문이다. 고객이 웹 사이트 이용을 완강히 거부할 수도 있고, 청구서에 "전화하실 필요가 없습니다. 답은 이미 여기에 나와 있습니다"라고 명시해도 전화를 걸 수 있기 때문이다. 고객이 상품이나 서비스를 이용하는 과정에서는 상담원과의 연결이 꼭 필요한 경우가 있으므로 기업은 이런 경우에 철저히 대비해야 한다. 만약 제대로 준비하고 있다면 다음과 같은 반응이 나올 것이다.
저는 닌텐도 Wii가 출시되던 2006년 11월 19일 제품을 구입했습니다. 드라이브 소리가 조금 크다고 느꼈지만, 원래 그러려니 생각했습니다. 하지만 몇 주가 지나자 드라이브 소리가 점점 커졌습니다. 게임 디스크가 손상되지는 않았지만, 진동 소리가 게임 소리보다 크게 들려 신경에 거슬리기 시작했습니다. 제 아들은 Wii를 가지고 비디오 게임뿐 아니라 다른 여러 가지 프로그램을 하고, 매일 저녁 저와 아들은 몽키볼이나 마리오 파티를 한 라운드씩 하는 것이 습관이 되었습니다. 상황이 이래서 아들에게 Wii를 수리하기 위해 몇 주 동안 수리 센터에 맡겨야 한다고 말하고 싶지 않았습니다. 드디어 이번 주말, 저희가 여러 가지 야외 활동을 계획하는 틈을 타 Wii를 수리 센터에 맡기기로 했습니다.
그래서 웹 사이트에 나온 고객센터 전화번호를 보고 전화를 걸었습니다. 상담원은 전화번호를 확인하더니 "지금 계신 곳이 워싱턴인가요?"라고 물었습니다. "사실 전 레드먼드(닌텐도 미국 총괄 지사가 있는 곳)에 있어요"라고 대답했습니다. "아, 그러세요? 그러면 제품 회수 승인을 하고 배송 라벨 뽑는 절차는 다 무시하고, 그냥 가지고 계신 제품을 가지고 저희 닌텐도로 오세요"라고 상담원은 말했습니다. 5분 후 저는 닌텐도의 미국 총괄 지사 앞에 서 있었습니다.
"아, 그런데 30분 정도는 기다리셔야 해요. 정말 죄송해요"라고 여성분은 말했습니다. 사실 저는 수리한 제품을 다시 받는 데는 적어도 2주가 걸릴 것이라고 예상했는데 말입니다! 그 25분 동안 고객센터에서 제 모든 Mii(닌텐도 Wii에서 본인의 얼굴을 게임 캐릭터화하여 게임에 적용하는 기능) 친구들과 저장되어 있던 게임을 옛 콘솔에서 새 콘솔로 옮겨놓았습니다. 그 여자분은 또한 제가 모은 500포인트도 쇼핑 채널에 잘 들어갔는지 확인해주었습니다. 그리고 0달러가 찍힌 청구서를 보여주면서 Wii가 보증 기간 내에 수리된 것으로 처리되었다고 설명했습니다. 또, 제가 Wii 제품을 거의 3개월 전에 구입했는데도 보증 기간을 수리한 날부터 15개월로 다시 설정해주었습니다.
저는 정말 닌텐도에 최고의 찬사를 보내고 싶습니다. 닌텐도에서 받은 고객서비스는 제가 이제까지 경험한 서비스 중에 최고였습니다.
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