히든 챔피언 글로벌 원정대
- 헤르만 지몬(역주: 배진아)
- ǻ
- 흐름출판
- 30000
- 2014�� 04��
히든 챔피언 글로벌 원정대
히든 챔피언 글로벌 원정대
경영 서머리 - 히든 챔피언이 전하는 핵심 교훈
이 경영 서머리는 히든 챔피언이 전달하는 가장 중요한 교훈들을 요약한 것이다.
1. 글로발리아(Globalia)는 국내시장에만 국한되지 않고 세계시장을 무대로 활동하는 기업들에게 어마어마한 성장원동력을 제공한다.
2. 미국과 유럽은 2025년에도 여전히 가장 거대한 시장으로 자리매김할 것이다. 여기에 아시아, 그중에서도 특히 중국이 세계경제를 구성하는 제3의 극으로서 가세하게 될 것이다. 2050년이 되면 아프리카 인구가 지금의 2배로 늘어나게 되고, 이와 함께 아프리카는 세계경제에서 더욱 중요한 역할을 차지할 것이다.
3. 독일어권 기업들은 미래에 펼쳐질 전 세계적인 경쟁에 대비하여 가장 뛰어나게 무장되어 있다. 독일어권에는 세계 나머지 지역에 있는 히든 챔피언들을 모두 합한 것보다 더 많은 수의 히든 챔피언들이 존재한다. 그들은 대규모 위기마저도 노련하게 극복해냈다.
4. 히든 챔피언들은 세간에 존재가 거의 알려져 있지 않지만, 세계 및 유럽 전역에서 탁월한 시장 입지를 보유하고 있다. 그들은 최고 수준을 발판으로 삼아 그 같은 입지를 확보했다.
5. 이런 기업들은 성장과 시장지배권을 겨냥한 극도로 야심찬 목표를 품고 있다.
6. 성장은 단번에 돌풍을 일으키며 이루어지기보다는 오히려 지속적으로 이루어지며, 상당히 안정적인 양상을 띤다.
7. 히든 챔피언들에게 시장지배권이란 최대 시장점유율, 그 이상의 것을 의미한다. 그들은 기준 및 벤치마크 설정을 통해서 고객과 경쟁업체 그리고 시장을 이끌어가고자 한다.
8. 세계 정상이 되는 길은 오직 집중과 깊이뿐이다. 히든 챔피언들은 협소한 시장에 집중하는 한편, 깊이를 통해서 유일무이한 제품을 만들어낸다.
9. 집중은 시장의 규모를 축소한다. 반면 세계화는 시장의 규모를 확대하는 동시에 풍성한 규모의 경제(Economies of Scale)를 실현 가능하게 한다. 그러므로 집중과 세계화는 히든 챔피언 전략을 구성하는 필수불가결한 양대 기둥이다.
10. 세계화에도 불구하고 히든 챔피언들은 자체제작에 우선권을 두는 원칙을 충실하게 고수한다. 그들은 제3자가 아닌 지점이나 자회사를 통해서 직접 영업활동을 추진한다.
11. 히든 챔피언들은 고객들과 긴밀한 관계를 유지한다. 히든 챔피언들의 고객친화성은 대기업보다 5배나 더 높다.
12. 히든 챔피언들이 R&D에 투자하는 규모는 독일 산업체 평균의 2배에 이른다. 그들이 직원 1,000명당 보유한 특허 건수는 대기업보다 5배나 더 많다. 반면 특허 1건당 소요비용은 대기업보다 5배나 적다.
13. 히든 챔피언들은 그들이 보유한 경쟁우위를 시장에서 철저하게 관철시킨다. 그들은 최근 몇 년 동안 컨설팅과 시스템 통합 부분에서 모방하기 힘든 새로운 경쟁우위를 창출했고, 이를 통해서 새로운 경쟁자들이 부딪히는 진입장벽을 높였다.
14. 시장 포화 현상이나 높은 시장점유율로 인해 성장한계에 부딪쳤을 때, 히든 챔피언들은 그들의 고유한 역량에 부합하는 범위 안에서 유연하게 사업을 다각화한다.
15. 히든 챔피언들은 높은 수익을 올린다. 다년간에 걸친 그들의 매출수익은 독일 기업 평균의 2배를 웃돈다. 히든 챔피언들은 높은 자기자본비율을 갖추고 있다.
16. 전통적인 히든 챔피언들은 단일제품 단일시장 기업들로, 군살없이 날씬하고 기능적인 조직으로 사업을 꾸려나간다. 사업체나 관련 시장이 점차 복잡해짐에 따라 그들은 일찌감치 사업부 조직 형태로 갈아탔다.
17. 히든 챔피언들은 고성과 조직과 다름없다. 그들은 직원들의 능력과 관련하여 막강한 무장체제를 갖추었으며, 직원들의 이직률과 질병으로 인한 결근율이 매우 낮다.
18. 히든 챔피언 수장들은 인품을 비롯해 그들이 맡은 사명에 대한 집중과 목표에 매진하는 태도, 용기, 지구력, 타인에게 영감을 불어넣는 능력을 통해서 두각을 드러낸다. 사장들의 직무기간은 평균 20년으로, 대기업보다 3배나 더 길다. 그들은 젊은 시절에 최정상의 자리에 오른다.
히든 챔피언들은 그때그때 유행하는 경영방식에 흔들리지 않고, 그들 앞에 놓인 궤도를 충실하게 걸어간다. 앞으로도 계속 그들의 원칙을 충실하게 지켜나간다면 글로발리아, 즉 미래에 펼쳐질 글로벌한 세계에서도 번영을 구가할 것이다. 지속적인 성공을 위한 비밀 처방 같은 것은 존재하지 않는다. 그들은 그저 다른 기업들보다도 더욱 철저하게 건전한 인간의 이성을 활용할 뿐이다. 그러나 이것은 간단하면서도 매우 어려운 일이다!
글로발리아, 세계화된 미래
성장의 동력은 세계화
세계화는 불과 몇 년 전에 시작되어 그 속도가 점점 더 빨라져왔다. 세계인구 1인당 세계수출액은 매우 설득력 있는 세계화 지표다. 세계인구 1인당 세계수출액은 1900년에 6달러라는 낮은 수준에서 출발한 후 그 수치가 23으로, 4배 가까이 늘어나기까지 자그마치 50년의 세월이 소요되었다. 양대 세계대전이 국제무역 구조를 파괴하면서 무역 발전을 수십 년 전으로 후퇴시켜버렸기 때문이다. 그러나 1980년까지 30년 동안에는 매우 강력한 성장이 이루어져 437이 되었다. 그 후 2000년에 985를 기록할 때까지, 1인당 세계수출액이 2배 가까이 늘어나는데는 고작 20년밖에 걸리지 않았다. 그리고 2010년에 이르러서는 이전의 1인당 세계수출액 수치가 이미 높은 수준이었음에도 불구하고 다시금 2배 이상 증가해 2,160을 기록했다.
지난 30년 동안 상품교역량 외에 또 다른 세계화 지표들도 강력하게 성장해왔다. 예를 들면, 국경을 초월한 국제금융거래나 국제관광객 수의 증가를 들 수 있다. 국제금융거래는 1980년 이후 9배 이상 증가했고, 국제관광객 수 또한 1980년과 비교해 6배 이상 증가했다.
심지어 2007년에 시작되어 2009년에 세계무역량을 22퍼센트나 감소시킨 세계 금융위기조차도 이러한 상승세를 꺾지 못했다. 2012년 에른스트&영이 발표한 연구 결과를 살펴보면 다음과 같은 대목을 발견할 수 있다. "위기는 세계화를 중단시키지 못했다."
글로발리아를 향해 점점 더 빠른 속도로 달려가는 기차에 몸을 싣고 적극적으로 진군하는 히든 챔피언들은 그 안에서 자신의 성장을 위한 강력한 동인을 얻는다. 그들에게 세계화는 진정한 의미에서 성장의 원동력이며, 앞으로도 오랫동안 그러할 것이다.
미래 시장에 대한 분석과 예측
중국과 인도 : 중국과 인도 두 나라 인구의 합은 26억 명으로, 42억 명 아시아 인구의 62퍼센트를 차지한다. 중국과 인도는 비슷한 인구 수 때문에 자주 함께 거론되고 비슷한 부류로 간주되곤 한다. 하지만 이것은 아주 큰 착각이다. 세계경제에서 두 나라가 차지하는 역할과 발전 상태 그리고 사회적 상황을 모두 고려하면 이 두 나라는 극도로 판이한 양상을 보인다는 사실을 알 수 있다.
사실 중국과 인도는 오늘날보다도 35년 전에 경제적으로 더 비슷했다. 1960년대 두 나라의 1인당 수입은 비슷한 수준에 머물러 있었는데, 그 후 중국의 1인당 수입은 9배 늘어난 반면 인도는 고작 6배 늘어나는 데 그쳤다. 2010년을 기준으로 중국의 1인당 국내총생산은 4,382달러로 1,632달러에 불과한 인도의 1인당 국내총생산을 2.5배나 앞질렀다. 양국의 격차는 더 크게 벌어지고 있다. 이런 추세는 향후 10년 동안 지속될 것으로 보인다.
인도에서는 예나 지금이나 빈곤 문제가 큰 골칫거리다. 2010년 옥스퍼드 빈곤 및 개발 프로젝트팀이 UN과 공조하여 새롭게 개발한 빈곤지수에 따르면, (총 28개의 인도 주들 가운데) 8개의 인도 주에 거주하는 빈민이 아프리카 26개국에 거주하는 빈민을 모두 합한 것보다도 더 많은 것으로 밝혀졌다. 또한 인도에서는 영양실조에 시달리는 사람들의 수가 계속해서 증가하는 것으로 파악되었다.
게다가 현대적인 사회기반시설에 대한 접근성도 모순적인 면을 내포한다. 그 결과 "많은 인도인들이 화장실보다 휴대폰을 더 많이 이용한다"라는 말이 있을 정도다. 그런데 인도는 명실상부한 미래 소프트웨어 및 IT 중심지가 아닌가? 바로 이 부분에서도 현실적인 판단이 필요하다. 일자리가 있는 5억 2,400만 명의 인도인 가운데 IT 분야에 종사하는 사람은 고작해야 220만 명, 그러니까 0.4퍼센트밖에 되지 않는다. 전체적으로 인도인의 93퍼센트가 공식적인 경제영역 외부에서 일하고 있다.
국제교역 부문에서 드러나는 차이도 현저하다. 2010년 중국은 1조 5,780억 달러 규모의 상품을 수출하면서 수출 1위 국가의 자리를 차지했다. 반면 2010년 인도의 수출 규모는 2,200억 달러로 중국의 7분의 1에도 못 미쳤다. 중국이 182억 달러의 무역수지 흑자를 기록한 것과는 대조적으로 인도는 48억 달러의 무역수지 적자를 기록했다. 이 수치들은 두 나라가 세계경제에 완전히 다른 방식으로 편입되어 있음을 보여준다. 인도의 서비스 수출을 고려한다고 하더라도 근본적으로 이 그림은 바뀌지 않는다.
두 나라는 인구 연령구조가 완전히 다르다. 중국은 13억 5,000만 명의 인구를, 인도는 12억 명의 인구를 보유하고 있다. 그러나 인도는 인구의 약 31퍼센트, 그러니까 3억 7,000만 명 정도가 15세 이하고, 중국은 겨우 2억 6,000만 명, 즉 전체 인구의 약 19퍼센트 정도가 15세 이하다. 중국은 급속하게 노령화하고 있다. 몇십 년 후에는 인도 인구가 중국 인구보다 더 많아질 것이다. 인구 면에서 보면 중국이 아니라 인도가 미래의 시장이라고 할 수 있다.
사회적인 여건과 인력자원에서 드러나는 차이점은 한층 더 심각하다. 중국의 수입 격차가 인도의 수입 격차보다 훨씬 더 두드러진다. 중국의 지니계수는 46.9이고, 인도의 지니계수는 36.8이다. 참고로 독일의 지니계수는 28.3이다. 이렇듯 극단적인 수입 격차는 수입은 절대적으로 낮지만 분배 불평등이 심하지 않은 경우와 비교해 사회적인 폭발을 불러일으킬 소지가 더욱 크다. 중국이 지금까지 노령보험체계를 갖추지 못한 것도 문제다. 당연히 인도는 중국보다 더 심각하다.
두 나라의 교육 수준에서도 차이가 매우 크다. 중국의 문맹자 비율은 17퍼센트에 불과한 반면 인도의 문맹자 비율은 자그마치 40퍼센트에 이른다. 그러나 역으로 최고 대학교육에서는 인도 사람들이 앞서 있다. 인도에 있는 7곳의 공과대학에서는 매년 약 4,000명의 공학사가 배출된다. 이들은 약 20만 명에 이르는 지원자들 중에서 선별된 사람들이다. 이 졸업자들 가운데 다수가 미국으로 건너가 그곳에서 마련된 후진 학자 양성을 위한 파이프라인을 채운다. 현재 운영분석, 통계학, 금융, 마케팅 같은 분야에서 활동하는 전체 미국 대학교수의 3분의 1이 인도 출신이다. 인도는 세계적 수준의 지적자원을 공급하는 대규모 공급주체인 셈이다. 그러나 거기에는 필연적으로 어두운 면이 있게 마련이다. 다음 인용문을 보면 그 사실을 잘 알 수 있다.
"인도는 자신이 이룩한 이 놀라운 업적을 매우 자랑스러워한다. 그러나 사실상 인도는 유일한 희망인, 다국어를 구사하는 저 번뜩이는 글로벌 인재들을 잃어버릴 위험에 처해 있다."
세계는 평평하지 않다
수십 년 전부터 진행된 세계화 과정을 통해 무역에 걸림돌이 되는 수많은 장애물이 제거되었다. 제도적인 장벽의 측면에서는 국제 상품교역과 시장 정복이 50년 전보다 훨씬 더 수월해졌다. 어떤 측면에서 보면 세계가 평평해졌다고도 말할 수 있을 것이다. 「뉴욕타임스」 특파원 토머스 프리드먼은 『세계는 평평하다』라는 책에서 이런 발전의 결과물을 간결하게 설명했다. 프리드먼은 철의 장막 붕괴와 인터넷, 자유무역협정 및 그와 유사한 요소들을 세계를 평평하게 만든 힘으로 간주한다. 이런 힘들은 의심할 여지없이 세계의 내부적인 조정에 기여했다.
세계 곳곳에서 맥도널드와 스타벅스를 마주치고, 미국 호텔체인에서 숙박을 하고, TV에서 미국 시리즈물을 시청하고, 인터넷에서는 구글과 페이스북을 이용하여 서핑을 하는 미국인은 모르긴 해도 세계를 실제보다 더 평평하게 느끼는 것 같다. 게다가 그들은 전 세계 어디에서나 그들의 모국어를 사용하여 아무 어려움 없이 지낼 수 있다.
학계에서는 수년 전부터 세계화에 대해서 표준화 전략으로 대응해야 할 것인지 아니면 분화 전략으로 대응해야 할 것인지를 놓고 토론이 벌어지고 있다. 그러나 실제로 모든 세계화 전략은 혼합된 형태를 취한다. 그리고 이 부분에서는 히든 챔피언들이 대기업들에 비해서 상대적으로 큰 장점을 지니고 있다. 히든 챔피언들은 아주 세세한 부분에 이르기까지 모든 것이 철저하게 계획된 상태로, 전 세계에 펼쳐져 있는 경직된 시스템에 대한 의존도가 훨씬 덜하기 때문이다. 실패로 돌아간 대기업들의 수많은 세계화 시도를 살펴보면 과도한 표준화를 주요 실패 원인으로 꼽을 수 있다(독일과 한국에서 실패를 맛본 월마트가 전형적인 예다).
세계는 평평하지 않다. 심지어 글로발리아조차도 절대적으로 평평한 세계가 되지는 않을 것이다. 그리고 이런 사실이 유효하게 통용되는 한, 히든 챔피언들이 몸소 보여주는 것처럼 세계화를 성공적으로 성취하려면 표준화와 차별화가 적절하게 균형을 이루어야 한다.
히든 챔피언, 그들은 누구인가
어떤 기업이 히든 챔피언일까?
1. 세계시장 톱 3 기업이거나 대륙 1위 기업이다. 시장 입지는 전반적으로 시장점유율에 의거하여 결정된다. 한 기업의 시장점유율을 정확하게 모르는 경우에는 상대적인 시장점유율(자체시장점유율/가장 강력한 경쟁자의 시장점유율)을 이용한다. 시장점유율과 관련해서는 시장 전체에 대한 점검보다는 각 기업이 제시한 자료를 근거로 삼는다.
2. 매출액은 50억 유로 이하다. 2005년 30억 유로였던 매출액 상한선이 50억 유로로 상향되었다. 우리는 2005년 이후의 기업 성장을 참작했다. 히든 챔피언의 전형적인 특징들을 내보이는 수많은 기업들이 그 사이에 이 정도 규모로 성장했다.
3. 세간의 인지도가 낮다. 이것은 정확하게 수량화할 수 있는 특징이 아니다. 그러나 질적인 측면에서 고려 대상 기업의 90퍼센트 이상이 이 조건을 확실하게 충족시키고 있다.
히든 챔피언의 개요
히든 챔피언을 분석하기 위해서 우리는 매우 다양한 자료를 근거로 광범위한 지식 기반과 데이터 기반을 구축했다. 25년에 걸쳐 수집한 히든 챔피언 리스트, 기업보고서 중에 공개적으로 접근 가능한 정보, 각종 팸플릿, 회사 홈페이지, 연방정부 전자관보, 심층설문조사, 무엇보다도 수백 차례에 걸친 방문과 개인적인 접촉, 컨설팅 프로젝트 등이 바로 그런 자료에 속한다.
우리가 임의로 추출한 표본을 기준으로 살펴보면, 히든 챔피언의 평균 매출액은 3억 2,600만 유로다. 4분의 1에 해당하는 기업들은 매출액 규모가 5,000만 유로 이하였다. 30퍼센트에 이르는 기업들이 매출액 1억 5,000만~5억 유로 사이를 기록하면서 가장 큰 집단을 형성한다. 이 범주에 속하는 기업들은 직원 수가 대략 500명에서 2,500명 사이로, 규모가 비교적 큰 전형적인 중소기업이다.
히든 챔피언의 3분의 2 이상, 그러니까 정확히 69퍼센트가 산업재 부문에서 활동하고 있다. 그리고 5분의 1이 소비재 생산에 몰두하고 있다. 히든 챔피언 아홉 중 하나가 서비스업계에서 활동한다. 이런 결과에 따르면, 독일어권 기업들이 오직 기계와 설비 부문에서만 세계시장을 선도한다는 생각은 잘못된 것이다.
다른 대다수 국가들은 수출 범위가 흔히 몇몇 부분에만 집중되어 있지만, 독일은 이보다 훨씬 더 광범위하다. 예컨대 일본의 경우, 수출 물량의 대부분이 자동차와 소비재 전자제품에 할당되어 있다. 한국도 이와 비슷하지만, 한국의 경우에는 선박이 추가된다. 미국과 러시아는 무기 납품이 수출에서 큰 부분을 차지한다. 또한 러시아(천연가스, 석유), 아랍 국가들(석유), 혹은 호주(광산) 등 적지 않은 국가에서 우리는 수출이 천연자원에 집중되어 있는 현상을 발견할 수 있다. 그에 비하면 독일의 수출 산업은 근본적으로 훨씬 더 광범위하고 다각화되어 있다.
히든 챔피언들의 연령 구조도 관심의 대상이다. 히든 챔피언들의 평균 연령은 66세다. 히든 챔피언들은 그들이 활동하는 업계 내부에서도 곧잘 생존의 명수로 입증되곤 한다. 예컨대 1989년만 하더라도 독일에는 20곳의 압핀 제조업체가 있었다. 그 가운데 2012년까지 살아남은 곳은 아른스베르크의 고트샬크(Gottschalk) 단 한 곳뿐이다. 이 회사는 세계시장 선도기업일 뿐만 아니라, 유럽에서 이 자그마한 제품을 제작하는 유일한 회사기도 하다.
모두 합쳐서 히든 챔피언의 38퍼센트가 설립된 지 100년이 넘는데, 이것은 고도의 생존 능력을 입증해주는 확실한 증거나 다름없다. 1897년에 처음 만들어진 다우존스 인덱스(Dow Jones Index)에 최초로 편입된 30개의 주식회사 가운데 오늘날까지 여기에 남아 있는 기업은 GE 단 한 곳뿐이다. 1897년의 히든 챔피언들 가운데 오늘날에도 여전히 기업 목록에 올라 있는 회사가 얼마나 많은지는 정확하게 알 수 없다. 그러나 100년 이상 된 기업이 차지하는 비율이 높다는 사실만으로도 이미 히든 챔피언들의 생존비율이 대기업보다 훨씬 더 높다는 사실을 추측할 수 있다.
히든 챔피언의 사례
우치 : 당신의 자동차에 부착된 번호판을 누가 만들었는지 한 번이라도 곰곰이 생각해본 적이 있는가? 지겐(Siegen)에 있는 우취(Utsch)는 이 부문 세계시장 선도기업이다. 우취 홈페이지를 방문하면 다음과 같은 문구를 발견할 수 있다. "세계화가 하나의 개념으로 변모하기 오래 전에 이미 우취에게 그것은 일상이었다." 이것은 결코 과장된 말이 아니다. 세계 120개국 이상에서 우취의 자동차 번호판을 찾아볼 수 있다. 500명의 직원과 2억 5,000만 유로의 매출액을 보유한 우취는 이미 오래 전부터 글로발리아의 상황에 정통해 있다.
델로 : 소비자들은 미처 알아차리지 못하지만, 에어백 센서 또는 EC 카드나 여권에 내장된 칩 등 수많은 영역에서 델로(Delo) 접착제는 필수 불가결한 요소로 자리 잡고 있다. 특히 스마트카드 같은 신기술 영역에서 델로는 세계적으로 주도적인 위치를 점하고 있다. 전 세계 칩 카드 4개 중 3개에 델로 접착제가 숨겨져 있다.
벨포르 : 벨포르(Belfor)는 화재 및 수해로 인한 피해, 폭풍 피해 복구 업계에서 세계시장을 주도하고 있다. 10억 유로에 육박하는 매출액과 족히 5,000명에 이르는 직원을 거느린 벨포르는 가장 강력한 경쟁업체를 이미 2배 이상 앞질렀다. 이 회사는 이런 특수한 서비스를 전세계에 제공하는 유일한 회사다.
사리아 : 사리아(Saria)의 시장을 명확하게 구분하거나 정의하는 것은 불가능하다. 매출액 8억 유로, 10개국 110곳의 지사에 4,000명의 직원을 거느린 독일 베스트팔렌 소재의 이 회사는 동물 부산물과 생활쓰레기 처리 및 활용 부문에서 유럽시장을 선도하고 있다. 이 기업은 ReFood(음식물 쓰레기 처리), KFU(뼈, 동물 지방, 껍데기), Schnittger(피부와 가죽), SecAnim(동물 몸통 처리) 등의 상호를 내걸고 사업을 운영한다.
그들이 드러나지 않는 이유
해당 시장에서 전 세계적으로 혹은 유럽 전역에서 압도적인 시장 입지를 점유한 히든 챔피언들이 왜 은밀하게 숨어 있을까? 가장 흔한 이유는 히든 챔피언들의 제품이 좀처럼 소비자들의 눈에 띄지 않기 때문이다. 히든 챔피언들 가운데 다수가 완제품이나 최종 서비스 단계에서는 더는 식별이 불가능한 제품들, 즉 기계가 부속품, 소프트웨어 혹은 각종 공정들을 제공한다. 그러니까 소위 정체성이나 고유한 특징을 통째로 잃어버리는 제품들을 제공하는 것이다. 이런 식으로 히든 챔피언들은 가치창출사슬의 배후 지역이나 배후 부문에서 활동을 펼친다.
또 다른 이유는 히든 챔피언들의 과묵함 때문이다. 언젠가 최고 수준을 보유한 세계시장 선도기업의 사장이나 현재 어느 저명한 협회에서 회장직을 맡은 인물이 내게 다음과 같은 내용의 편지를 보내왔다. "우리 회사에 대한 공개적인 언급은 반갑지 않은 일인 동시에 세간에 알려지지 않으려고 하는 저희의 노력에 위배되는 일입니다." 그의 회사는 결코 보잘것없는 영세업체가 아니다. 그 기업은 직원 수만 7,000명이다. 그런가 하면 시장선도주자인 동시에 약 1만 명의 직원을 보유한 어느 전자업체 사장도 내게 다음과 같은 내용을 전해왔다. "당신의 관심은 너무나도 반갑지만, 이런 기업 리그에 서면으로 또 공식적으로 편입되는 것은 전혀 달갑지 않습니다."
히든 챔피언들의 은밀한 행보는 그들이 시장에서 점유한 입지의 우월함과는 전면적으로 모순되는 일이다. 히든 챔피언들은 결코 다리를 질질 끌면서 힘겹게 세계화 과정을 뒤쫓는 것이 아니다. 바로 그들이야말로 세계화의 원동력이다. 그들은 매출액과 경쟁력을 크게 증강시켜왔다. 무엇보다도 인상적인 것은 끈기와 지속성이다.
끈질기게 혁신에 매달려라
모방이 아닌 혁신을 통해서만 세계시장 선도기업이 될 수 있다. 그리고 혁신을 추구하는 불굴의 자세와 지속적인 개선을 통해서만 최정상에 머무를 수 있다. 히든 챔피언들은 탁월한 혁신가들이다. 중요한 것은 획기적인 혁신이 아니다. 이런 종류의 혁신은 대략 10년에서 15년에 한 번꼴로 일어날 뿐이다. 그보다는 하나씩 떼어놓고 보면 보잘것없을지 모르지만 하나하나가 합쳐져서 최소 수준을 만들어내는 그런 점진적인 개선이 오히려 더 중요하다.
혁신이란 무엇인가
혁신은 반드시 고객의 이익을 증대하거나 기존의 혜택을 더 저렴한 가격으로 제공해줄 수 있어야만 한다. 이상적인 경우, 혁신은 이 두 가지 효과를 모두 창출하는 데 기여한다. 일상적으로 혁신이라고 하면 우리는 주로 기술과 새로운 제품을 연상한다. 실제로 히든 챔피언들에게 기술은 혁신력의 핵심적인 요소를 형성한다. 산업용 체인 부문 세계시장 선도기업인 RUD는 이렇게 말한다. "기술혁신 주도권은 예로부터 우리의 사업 전략과 비전의 중요한 요소로 자리매김해왔습니다." 기술 주도권은 종종 경쟁업체들보다 시간적으로 앞서나갈 수 있는 우위를 선사한다.
혁신은 흔히 가치창출사슬을 연장하는 데도 도움이 된다. 예컨대 전자공구 부문 세계 1인자인 보쉬 파워 툴스(Bosh Power Tools)는 대형 건축시장에 숍인숍(Shop-in-Shop, 매장 안에 또 다른 매장을 만들어 상품을 판매하는 매장 형태) 개념을 도입하고, 이런 종류의 상점을 700개 이상 운영하고 있다. 2011년 보쉬가 이런 상점들을 통해서 올린 매출액은 14퍼센트 증가한 반면 이런 혁신적인 모델이 결여된 건축시장에서 올린 매출액은 고작 6퍼센트 증가하는 데 그쳤다. 이 개념은 전자상거래 분야로도 확대되었다. 그리하여 보쉬는 2011년부터 온라인 숍인숍을 운영하고 있다.
판매혁신과 제품혁신은 보쉬 파워 툴스의 성장에 크게 기여했다. 보쉬의 무선 드라이버 IXO는 현재 전 세계에서 가장 많이 판매된 전자공구다. 2011년 유럽 건축시장에서 대량으로 판매된 전자공구 20개 중 16개가 보쉬 제품이었다. 심지어 독일에서는 20개 중에 19개가 보쉬 제품이었다. 2002년 25퍼센트였던 유럽시장점유율이 2011년에 이르러 35퍼센트로 늘어났다.
활발하게 돌아가는 혁신의 기계
한 기업의 혁신 능력은 연구개발 비용, 특허 수, 전체 매출액에서 신제품이 차지하는 비율 등 다양한 지표에 의거해 측정할 수 있다. 그런데 경제에 정통한 사람들 사이에서조차도 기업의 혁신 활동에 대한 그릇된 관념이 떠돌고 있는 듯하다. 이것과 관련해 독일경제연구소(IW)가 실시한 조사에서 상황을 명확하게 설명해준다.
업계 전체에서 활동하는 3,171개 기업을 대상으로 설문조사를 실시했다. 그런 다음 조사 대상 기업들을 혁신기업과 비혁신기업으로 분류했다. 이때 지난 3년 동안 새로운 제품이나 공정을 도입한 적이 있는 기업을 혁신기업 범주에 포함시켰다. 설문에 참여한 기업 가운데 약 30퍼센트가 비혁신기업 범주에 속했다. 지난 3년 동안 새로운 제품이나 공정을 도입하여 혁신기업으로 인정받은 기업은 고작해야 70퍼센트밖에 되지 않았다. 경제계 전반에 걸쳐 혁신이 결코 자명한 일이 아니라니, 그야말로 정신이 번쩍 드는 사실이 아닐 수 없다. 경제계의 약 3분의 1은 혁신을 꾀하는 대신 케케묵은 방식과 오래 전부터 내려오는 제품을 이용하여 계속 사업을 이끌어가고 있다. 비혁신기업 가운데 4분의 3은 R&D 활동을 전혀 하지 않는 것으로 드러났다. 이른바 혁신기업 중에서도 26퍼센트는 이따금씩만 연구개발을 추진할 뿐이다. 지속적으로 연구개발을 추진하는 기업은 고작해야 40퍼센트에 불과했다.
경쟁우위를 관철하라
과도한 경쟁을 피하라
경쟁자의 면면을 파악하는 것은 필수적인 일이다. 그리고 경쟁적합성 함양을 위한 트레이닝 파트너로서 경쟁자를 이용하는 것은 매우 유익한 일이 될 수 있다. 그러나 경쟁 강박관념에 사로잡혀서는 안 된다. 특히 대부분의 히든 챔피언들이 활약하는 소수 독점 시장에서는 경쟁지향적인 태도와 공격적인 태도를 취할 위험성이 매우 크다. 지몬-쿠허&파트너스가 전 세계 기업을 대상으로 가격 책정 연구를 실시한 결과, 약 4,000개의 응답 기업 가운데 46퍼센트가 가격 전쟁을 치르고 있다고 답했다. 그리고 그 가운데 83퍼센트가 가격 전쟁을 유발한 장본인이 자신이 아니라 경쟁업체라고 주장했다.
경쟁업체에 맞서는 몇몇 기업가들과 매니저들의 격앙된 모습을 보고 있노라면 경쟁이 곧 전쟁이라는 생각이 들기도 한다. 그런데 실상 경쟁은 전쟁이 아니다. 전쟁은 언젠가는 끝이 나지만, 경쟁은 결코 끝이 나지 않는다. 군대가 서로 맞붙어 싸우는 전쟁터에는 고객이 없다. 군사적인 임무는 일상적인 업무와는 거의 공통점이 없다. 사업을 할 때에는 고객을 확보하여 계속 유지하는 것이 목적이다. 따라서 적을 무너뜨리고 승리를 거두려 시도하거나 도주병들을 잡으려고 하지 않는다. 과도한 경쟁지향적 태도나 지나치게 공격적인 태도는 해가 될 수 있다.
어떤 히든 챔피언은 이렇게 말했다. "우리는 경쟁업체와 우리 자신을 비교하지 않습니다. 그저 경쟁업체들이 우리를 예의 주시할 뿐입니다." 또 다른 히든 챔피언도 비슷한 견해를 피력했다. "우리의 기준은 경쟁업체가 아닙니다. 우리는 우리 자신만의 기준을 책정합니다." 경쟁자를 모방하는 것으로는 시장주도권을 손에 넣을 수 없다. 이와 관련하여 과거 프라운호퍼 연구소 소장을 지낸 한스-위르겐 바르네케 교수는 이렇게 말한다. "문제해결책을 자신의 기업에서 찾는 것이 아니라 경쟁업체에서 찾는 악순환에 한번 빠져들면, 기존의 문제해결책을 모방하는 데 집중합니다. 그러면 영원히 2인자로 머무르게 됩니다."
다른 사람이 남긴 발자국을 그대로 따라 걷는 사람은 결코 그 사람을 추월할 수 없는 법이다. 물론 경쟁업체를 관찰하는 행위나 경쟁지향적인 태도가 모방과 동일한 것은 아니다. 그러나 과도한 경쟁지향적 태도는 결코 정상에 이르는 길이 아니다. 그보다는 자기 자신의 전문적인 역량과 고객들에게 우선적으로 관심을 기울이는 편이 훨씬 더 효과적이다. 히든 챔피언들은 이런 방법으로 그들이 활동하는 시장에서 최고 자리에 올랐고, 또 그들의 시장지배권을 방어할 수 있는 가장 탁월한 기회를 손에 넣었다.
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