인문교양

■ 책 소개 

한 권의 책으로 만나는 하버드 최고의 전략 강의 

전 세계 0.1% 글로벌 리더에게만 허락된 하버드 최고의 전략 강의를 한 권으로 엮은 책. “당신은 전략가입니까?”라는 다소 충격적이고 당황스런 질문으로 시작되는 이 수업은, 100년의 경영역사 속에 살아 숨 쉬는 상황별, 질의응답식 강의다. 매해 3주간, 총 3년 동안 진행되는 이 장기 프로젝트의 참가자들은 수업에서 얻은 아이디어와 전략을 자신의 경영현장에 직접 도입하고, 그 결과를 바탕으로 전략을 수정하거나 다시금 새로운 전략을 창출해가는 과정을 반복한다. 이를 통해 진짜 전략가로 성장하게 되는 비법이 공개되어 있다. 

■ 저자 신시아 A. 몽고메리 

경영전략에 있어 세계적인 석학이자 하버드경영대학원의 명교수. 전 세계 0.1퍼센트 리더들에게만 허락된 최고의 전략 강의로 유명하며 그녀의 수업을 듣기 위해 매년 수십 개국의 글로벌 리더들이 하버드를 찾고 있다. 20년간 하버드경영대학원에서 교수로 재직해온 그녀는 최근까지 하버드경영대학원 전략부의 수장으로 일해 왔고, 현재 경영학과 팀켄 교수(Timken Professor)로 있다. 

신시아 몽고메리는 지난 7년간 하버드경영대학원에서 가장 명망 있는 과정으로 손꼽히는 EOP(Entrepreneur, Owner, President) 프로그램의 전략 강의를 진행했으며 하버드 MBA 코스에 기여한 공로를 인정받아 그린힐상(Greenhill Award)을 수상하였다. 그녀의 전략 수업은 개강 이후 지금까지 ‘최고의 강의’로 손꼽히며 많은 참가자들로부터 앵콜 강의 요청을 받아왔다. 졸업 후 각자의 나라로 돌아간 후에도 참가자들은 그녀를 자주 방문해 자신이 몸담고 있는 회사의 컨설팅을 요청하고 있다. 철저한 현실을 바탕으로 이론을 추출해내고, 이것을 현장에 적용하여 새로운 전략을 창출하게 만듦으로써 수업 참가자들이 스스로 전략가로 성장할 수 있게끔 유도함으로써 세계 각지의 리더들로부터 “오늘의 시대에 가장 적합한, 살아있는 전략 수업”이란 극찬을 받고 있다. 

또한 몽고메리는 전략과 경제학 분야에서 방대한 작품을 남겼다. 「하버드비즈니스리뷰 Harvard Business Review」의 최고 집필진 중 한 명인 그녀는 이 외에도 「파이낸셜타임스 Financial Times」「아메리칸이코노믹리뷰 American Economic Review」「랜드저널오브이코노믹스 Rand Journal of Economics」「전략경영저널 Strategic Management Journal」「경영과학Management Science」 등 수많은 학술 저널과 잡지에 연구내용을 기고하고 있다. 특히 지난 2008년 1월 「하버드비즈니스리뷰」에 실은 논문 “리더십에 전략을 더하라(Putting Leadership Back into Strategy)”의 내용은 이 책의 핵심 아이디어가 되었다. 신시아 몽고메리는 수십 년간 포춘 500대 기업에서 주요한 전략 컨설팅을 해오고 있으며 현재 매사추세츠 주 캠브리지에 살고 있다. 

http://cynthiamontgomery.com 

■ 역자 이현주 

서울대학교 서양사학과를 졸업하고 매일경제신문사 편집부에서 근무했다. 현재 인트랜스번역원 소속 전문번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로 『증오의 세기』『끌어당김』(공역) 『슈퍼클래스』『브레인 어드밴티지』『위대한 연설 100』『상식의 실패』『하이퍼 컴피티션』『탐욕 주식회사』『유혹과 조종의 기술』『혁명적으로 지식을 체계화하라』『위닝포인트』『채우고 장전하고 발사하라』 등이 있다. 

■ 차례 

추천의 글 - 변화된 경영환경, 당신은 전략가가 되어야 한다 

저자의 글 - 하버드경영대학원 최고의 전략강의에 당신을 초대합니다 

제1강 수업의 시작 : 지금 우리에게 필요한 리더십은 무엇인가? 

제2강 전략적 사고능력 테스트 : 당신은 전략가인가? 

제3강 패망의 분석 : 실패했다면 그 이유는 무엇인가? 

제4강 성공의 절대요건 : 당신은 어떤 목적을 갖고 있는가? 

제5강 가치창출 시스템의 역할 : 목적을 어떻게 현실로 바꿀 것인가? 

제6강 본격적으로 전략 수립하기 : 당신의 전략은 무엇인가? 

제7강 전략의 역동적 진화 : 전략가의 역할은 어디까지인가? 

제8강 완벽한 전략가가 되는 법 : 전략가로 성공하기 위해 지금 무엇을 해야 하는가? 

특별부록 - 리더들이 가장 궁금해하는 몇 가지 질문 

전략가를 꿈꾸는 리더들에게 추천하는 책 

저자의 당부 

감사의 글 

Endnote 

SPECIAL REPORT 

McKinsey Quarterly - 전략가는 기업을 어떻게 이끌어가는가 

Strategy+Business - 선구자적인 사상가 인터뷰 : 신시아 몽고메리 인터뷰

당신은 전략가입니까

수업의 시작 : 지금 우리에게 필요한 리더십은 무엇인가?

리더십과 전략은 불가분의 관계에 있다

오늘날 많은 리더들이 리더십과 전략 간의 지속적이고 밀접한 관계를 이해하지 못한다. 리더의 직무에 속하는 이 두 가지 측면은 한때 단단하게 연결되어 있었지만 점점 멀어져갔다. 이제 경영자들은 전문가의 도움을 받아 산업을 분석하고 경쟁우위 확보를 위한 포지션을 취한다.

대체적으로 전략은 전문가의 업무, 혹은 연간 기획과정에 한정된 업무가 되어버렸다. 이런 시각에서는 일단 전략을 확인하고 다음 조치를 상세히 설명하고 나면 전략가가 할 일은 끝난다. 이후에 할 일은 계획을 실행하고 기업이 확보한 지속 가능한 경쟁우위를 지키는 일뿐이다. 그런데 그렇게 될 경우 실제로 전략을 만드는 과정은 그날그날의 경영으로부터 분리되기가 쉽다. 리더가 할 일은 한 차례 전략을 생각해내거나 컨설팅 업체에 전략 수립 작업을 맡기고 그 전략이 훌륭한지 확인하는 것뿐이다.

일단 전략이 대단히 훌륭하다면 전략가는 조직이 여기서 저기로 옮겨가는 엄청난 실행상의 과제를 어떻게 이행할지, 그 과정에서 조직이 축적하는 학습내용을 어떻게 이용할지 걱정할 필요가 없어진다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 우리는 전략이 목적이나 해결책이 아니라는 사실을 잊고 말았다. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니다. 그것은 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다. 한 마디로 전략가를 필요로 하는 것이다.

전략가는 어떤 기회는 무시하고 또 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. 컨설턴트의 전문지식과 신중한 판단은 분명 도움이 될 수 있지만 최종적으로 기업의 진로를 정하고 그 진로를 끊임없이 다듬는 일상의 선택을 내려야 할 책임은 전략가에게 있다.

당신은 전략가입니까? 이는 기업의 리더라면 반드시 답해야 하는 질문이다. 전략은 모든 기업에게 근본적으로 중요하기 때문이다. 당신과 직원들이 아무리 열심히 일해도, 기업문화가 아무리 훌륭해도, 회사 제품이 아무리 좋아도, 당신의 동기가 아무리 고상해도 기업의 전략을 제대로 세우지 못하면 당신이 하는 모든 일은 위험하다.

전략적 사고능력 테스트 : 당신은 전략가인가?

내가 만약 매스코의 최고경영자라면?

당신이 성공한 기업 매스코 코퍼레이션(Masco Corporation)의 최고경영자, 리처드 머누지언이라 생각해보자. 당신은 수중에 있는 많은 현금을 새로운 사업에 투자해야 할지 말지를 결정해야 한다. 투자를 포기하면 새로운 방향으로 성장하거나 앞으로 수천 만 달러의 수익을 올릴 기회를 놓칠 수 있다. 하지만 과감한 투자가 잘못된 것일 경우 10~20억 달러를 손해볼 수도 있다. 어떤 선택을 내리든 당신은 그 결과를 감수해야 한다.

전략적 사고 1 : 먼저 기업을 생각하라

때는 1986년이다. 매스코는 11억 5,000만 달러 규모의 성공한 기업으로 29년 연속으로 수익 증가를 기록한 지 얼마 되지 않았다. 매스코가 판매하는 제품에는 수도꼭지, 부엌 및 욕실 수납장, 자물쇠와 건축용 철물 등 다양한 가정용품이 포함되어 있다. 매스코는 앞으로 몇 년 동안 20억 달러의 잉여현금 흐름이 발생할 것으로 기대한다. 그들은 내구소모재 부문의 프록터앤갬블(P&G)이 되려는 구상을 갖고 있다. 그런 그들의 눈에 들어온 것은 미국 가구사업이었다. 그들은 잠자듯 조용한 가구산업에서 수익을 내는 지배기업의 위치를 확보하기 위해 기회를 엿보고 있다.

매스코는 특허받은 혁신기술을 이용해 손잡이 한 개로 뜨거운 물과 차가운 물이 모두 작동되는 수도꼭지를 만들어 성공했다. 매스코는 기본적인 제조에서 유통, 마케팅에 이르기까지 여러 부문에서 혁신을 이룬 기업이었다. 매스코는 업계 최초로 델타(Delta)와 피어리스(Peeress) 브랜드로 브랜드 인지도를 쌓았고, 속이 보이는 포장을 도입하기도 했다. 또한 DIY 채널을 통해 소비자에게 수도꼭지를 직접 판매하는 일도 처음 시도했으며 올림픽 기간 중에 수도꼭지를 광고하기도 했다.

매스코는 미투상품(me-too products: 경쟁사의 주력 브랜드를 모방한 유사상품) 업계를 재편하고 과감하게 차별화를 시도함으로써 매스코가 전통적인 능력을 새로운 방식으로 적용할 수 있으며, 모험을 감수하고 그 모험을 성공시키고자 하는 의욕이 가득함을 입증했다. 머누지언은 이런 능력을 이용해 가구사업에 변화의 바람을 불어넣을 수 있기를 희망했다.

전략적 사고 2 : 업계를 분석하라

당시 미국의 가구산업은 140억 달러 규모로 크게 돈이 되지는 않았다. 운송비가 많이 들고 생산성은 낮으며 가격이 떨어지다 보니 가구산업은 연간 2퍼센트 정도의 성장률을 보여주고 있었고 매출수익률은 평균적으로 4퍼센트 수준이었다. 가구 제조업체는 2,500곳이 넘었지만, 판매의 80퍼센트가 400개 업체에서만 이루어졌다. 대부분의 업체가 영세했고, 많은 업체가 가족기업이라 여러 세대에 걸쳐 지켜온 가족의 생계수단을 버리길 주저했다. 설상가상으로 판매와 수익은 경기순환에 영향을 받았고, 신규 주택 착공이나 기존 주택 판매와 같은 광범위한 경제요인에 좌우되었다.

대부분의 가구 구매는 자유재량에 의해 이루어졌고 쉽게 연기할 수 있었다. 대체물이 많은 탓에 고객 확보 기회를 놓고 치열한 경쟁이 벌어졌다. 경쟁업체들이 새로운 혁신과 디자인을 빠르게 훔쳐갔기 때문에 혁신기업들이 누릴 수 있는 우위도 금세 사라지고 말았다. 브랜드 인지도가 거의 형성되지 않았다는 사실도 괴로운 점이었다. 고객은 가구에 대해 많이 알지 못했고, 알고 싶은 마음도 없었다. 광고도 거의 이루어지지 않았다. 고객 리서치에 따르면 미국 성인 중 가구 브랜드를 하나라도 댈 수 있는 사람은 많지 않았다. 가구산업은 마케팅 문제 외에도 비효율과 극심한 제품 다양성, 주문에서 배달까지의 시간이 길다는 점 등 골치 아픈 문제투성이였다.

위기 앞에서 Yes를 외치는 사람들

여기서 정말 중요한 문제는 가구산업에 문제가 있는지의 여부가 아니라 그 문제가 의미하는 바다. 이 모든 문제들은 적절한 능력을 지닌 용감한 기업에게는 오히려 기회가 될 것인가? 아니면 외부인들에게 멀리 떨어져 있으라고 경고하는 붉은 깃발인가? 당신은 어떻게 생각하는가?

하버드 경영대학원의 EOP(Entrepreneur, Owner, President) 수업을 듣는 경영자들에게 가구사업에 뛰어들 것인가의 여부를 물어보면 대부분 큰 소리로 예스라고 답한다. 그들은 그러한 문제들 때문에 위협받는 게 아니라 반대로 힘을 얻는다. 실제로 대부분의 경영자들이 이렇게 말한다. "도전이 있는 곳에 기회가 있잖아요."

기회인가 경고인가, 역사가 말해주는 현실

매스코는 가구산업에 진출했다. 그것도 아주 과감하게. 매스코는 2년에 걸쳐 헨리던(Henredon, 고가 브랜드)을 3억 달러에, 드렉셀 헤리티지(Drexel Heritage, 중가 브랜드)를 2억 7,500만 달러에 사들였다. 그리고 렉싱턴 퍼니처(Lexington Furniture, 중저가 브랜드)를 2억 5,000만 달러에 인수했다. 이 세 업체의 매출을 합하자 매스코는 미국 가구산업에서 두 번째로 큰 업체가 되었다. 매스코는 후속조치로 3개 대륙, 10개국에서 제조활동을 하고 있던 유니버설 퍼니처 리미티드(Universal Furniture Limited, 저가 브랜드)를 5억 달러에 사들였다.

또한 조립식 개념을 도입했는데, 이는 저비용 국가에서 부품을 제조하여 컨테이너로 미국의 5개 지역으로 옮긴 뒤 조립하는 방식이었다. 이제 매스코는 세계 최대의 가구회사이자 거의 모든 가격대의 제품을 갖춘, 몇 안 되는 기업 중 하나가 되었다. 매스코는 총 15억 달러로 10개 업체를 인수했고, 따로 2억 5,000만 달러를 들여 그 업체들의 제조시설을 업그레이드하고 새로운 마케팅 프로그램에 투자했다.

뜻밖에도, 매스코의 순이익은 무려 30퍼센트가 줄어들었고 32년간 이어졌던 실적 상승은 끝이 났다. 2년 뒤 가구사업의 영업이익은 8,000만 달러, 매출은 14억 달러를 기록하면서 6퍼센트의 영업마진을 기록했다. 이에 반해 회사의 나머지 부분의 영업마진은 14퍼센트였다.

여러 해 동안 고전을 면치 못한 매스코는 마침내 가구사업을 매각하기로 했다. 수많은 협상이 실패로 돌아간 뒤 매스코는 6억 5,000만 달러의 손실을 감수하고 가구사업을 매각하는 데 성공했다. 모든 것이 끝나자 매스코의 최고경영자 머누지언은 다음과 같은 사실을 인정했다. "가구사업 진출은 아마도 내가 지난 35년 동안 내린 최악의 결정 중 하나였을 것이다."

패망의 분석 : 실패했다면 그 이유는 무엇인가?

매스코가 빠진 함정의 실체

매스코의 경영자들은 매스코가 가진 훌륭한 관리제조 능력 덕분에 새로운 전선에서도 승리를 거둘 것이라 생각했다. 수도꼭지업계에서 큰 성공을 안겨준 전략이 가구산업에서도 동일한 결과를 가져오길 희망했다. 하지만 어떤 면에서는 비슷했던 두 산업에는 분명 다른 부분이 존재했고, 매스코는 그 점을 감지하지 못했다.

매스코가 고가, 중가, 저가 등 세 가지 가격대에서 가구업체를 사들인 조치는 다양한 영역의 상품을 생산함으로써 시간과 노력을 줄일 수 있고, 상당한 규모의 경제가 발생할 거라는 믿음을 반영했다. 그 방식은 다양한 상품을 한 공장에서 만들어 동일한 유통망을 통해 판매하고, 동일한 배관공에 의해 설치하고, 집안 내 여러 장소에서 사용하려는 동일한 고객에 의해 구매되는 수도꼭지 산업에서는 성공했다.

하지만 가구산업의 제조, 유통, 소매, 고객은 최고급품 시장에서 저가품 시장에 이르기까지 극적일 정도로 다르기 때문에 규모의 경제를 달성하기가 훨씬 어렵다. 할인점 가구는 대량 생산되고 대량 판매되는 반면, 고가의 가구는 대체로 사람의 손으로 만들고 전문 소매점을 통해 유통된다. 가격과 품질이 양극단에 속하는 제품을 모두 구매하는 고객은 거의 없으며, 한 소매점에서 그런 제품들을 한꺼번에 찾을 수도 없다.

비슷하게 가구산업에서 규모의 경제를 얻기는 힘들었다. 매스코가 시장지배기업이 된 후에도 시장점유율은 7퍼센트에 불과했다. 이에 비해 수도꼭지산업에서 매스코는 30퍼센트의 시장점유율을 기록했다. 7퍼센트라는 점유율로는 그렇게 많은 경제적 이득을 얻을 가능성이 적었다. 특히나 그토록 많은 제조공장과 유통채널, 가격대로 분산되어 있다는 점에서 더욱 그랬다.

다른 가구제조업체와 마찬가지로 매스코의 운명은 가구업계의 극심한 상품 다양성과 높은 운송비용, 경기순환성에 의해 방해를 받았다. 이런 요인들이 복합적으로 작용할 경우, 공급망을 효율적으로 관리하거나 노동을 자본설비로 유리하게 대체하기가 무척이나 어려워지기 때문이다. 이 문제들을 처리할 강력한 방법이 없다면 제조업체는 언제나 그 문제들에 의해 휘둘리기 십상이다.

무엇보다 매스코는 수도꼭지산업에서의 성공이 준 최대의 교훈을 배우는 데 실패했다. 매스코는 손잡이가 하나인 상품과 워셔가 없는 상품 덕분에 고객 니즈를 처리하는 독특한 경쟁우위를 얻을 수 있었다. 매스코가 수도꼭지산업에서 했던 모든 일은 그 중요한 차별성 때문에 가능했다. 매스코는 기능성이 결정적으로 중요한 시장에서 명백한 상품상의 우위를 갖고 있었다. 하지만 기능보다는 패션에 의해 더 많이 좌우되는 가구산업에서는 그런 핵심적인 우위를 갖고 있지 못했다. 매스코에게는 가구산업의 불리한 경쟁요인이 중력처럼 잡아당기는 힘에 반격을 가할 강력한 한 방이 없었다.

성공의 절대요건 : 당신은 어떤 목적을 갖고 있는가?

매스코의 실패, 이케아의 성공

매스코의 리처드 머누지언처럼 이케아(IKEA)의 설립자 잉그바르 캄프라드도 가구사업에 종사했지만 그의 이야기는 달라도 한참 달랐다. 1943년 그의 나이 열일곱에 시작된 가구사업은 2010년에 매출 231억 유로, 순이익 25억 유로, 매출총이익률 46퍼센트를 기록했다. 그러나 그 수치는 소비자에 대한 이케아의 강력한 지배력을 정확히 담아내기에는 턱없이 부족하다. 「비즈니스위크」는 다음과 같이 지적했다.

"이케아는 사람들의 삶까지는 아니더라도 최소한 그들의 생활방식을 관리하는 최고의 기업이다. 이케아 세상은 현대적인 디자인과 저렴한 가격, 익살스러운 홍보활동, 어떤 조직이나 기업도 발휘할 수 없는 열정을 중심으로 돌아가는 나라다." 캄프라드는 머누지언이 실패한 업종에서 어떻게 성공했을까? 그는 중요한 차이를 만들어냄으로써 자신의 기업을 구축했다. 그는 머누지언처럼 업계의 경쟁요인을 무시한 것이 아니라 그 요인들 한가운데서 번창하고 가치를 더해줄 수 있는 기업을 만듦으로써 성공했다.

우리는 남다른 목적을 갖고 있다

잉그바르 캄프라드에게 직접 이케아가 하고 있는 것의 본질을 설명해달라고 요청한다면, 그는 뭐라고 얘기할까? 그는 직접 이런 말을 한 적이 있다. "우리는 개념(concept) 기업이다." 더 나아가 그는 이케아를 이끌어가는 발상을 다음과 같이 설명했다. "이케아는 가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있을 정도의 낮은 가격에 디자인이 훌륭하고 기능성이 높은 다양한 가구제품을 제공한다." 이런 발상은 많은 사람들에게 더 나은 일상생활을 안겨주려는 이케아의 목적에 부합된다.

목적이란 것은 이케아나 여타 다른 기업이 스스로를 설명하는 가장 기본적인 방식이다. 이것은 기업이 존재하는 이유, 기업이 세상에 제공하는 독특한 가치, 자기 기업이 남과 다른 점, 그것이 왜, 누구에게 중요한지를 의미한다.

저가 전략만이 이케아를 만들어낸 것은 아니다. 저가는 목표가 아니라 목적을 위한 수단이었다. 다시 말하면 대다수 사람들에게 더 나은 일상생활을 안겨준다는 의미가 있는 염가인 것이다. 그렇다면 같은 가구산업에 진출한 매스코의 목적은 무엇이었는가? 사실 매스코에겐 목적이 없었다. 그들은 가구산업에 진출하면 일종의 규모의 이익을 얻게 될 것이고, 전문 경영기술과 능력이 턱없이 부족한 산업에 본때를 보여줄 수 있을 거란 희미한 신념만을 갖고 있었다. 반대로 이케아의 명료하고 강렬한 목적은 시장의 오래된 요구를 만족시켰고, 독특한 틈새시장을 만들어냈으며, 이케아의 고객들에게 크게 중요한 의미를 가졌다.

본격적으로 전략 수립하기 : 당신의 전략은 무엇인가?

전략바퀴로 한눈에 파악하기

가치창출 시스템이 기업의 목적을 어떻게 뒷받침하는지 시각적으로 표시하고 기록하기 위해 전략바퀴라는 오랜 방식을 이용할 수 있다. 전략바퀴는 당신이 어떻게 이길 수 있는지를 그림으로 제시한다. 중심의 원에는 목적, 당신 기업이 존재하는 이유를 적는다. 다른 업체보다 잘 하거나 다르게 할 수 있는 것을 의미한다. 원의 가장자리는 활동과 자원으로 구성되어 있다. 이는 당신이 그 약속을 지킬 수 있도록 만드는 것이 무엇인지를 보여준다. 예를 들면 연구개발, 정보 시스템, 인사, 조달, 제조, 판매와 유통, 마케팅과 서비스, 제품과 표적시장, 재무 등이 있을 수 있다.

모든 조직은 각자의 목적을 갖고 그 목적을 수행하기 위해 독특한 활동을 펼친다. 따라서 가치창출 시스템과 전략바퀴는 조직마다 다를 수밖에 없다. 전략바퀴의 가장자리에 자리할 항목들도 기업마다 다를 것이다. 예를 들어 어떤 기업에서는 연구개발이 중요한 반면, 다른 기업의 전략바퀴에서는 연구개발이 언급조차 되지 않을 수 있다.

필리핀의 사업가, 아마블 미구엘 아길루즈 4세는 전략바퀴를 만드는 과정을 통해 자신의 사업을 총체적인 관점에서 볼 수 있었다. 2002년 아길루즈는 잉크포레스(Ink For Less)를 세워 주문자상표가 부착된 프린터 카트리지보다 더 저렴한 대체상품을 판매하기 시작했다. 당시 1인당 국민소득이 2,600달러 정도인 국가에서는 이런 상품이 몹시 필요했다.

오늘날 그의 회사는 잉크, 토너 카트리지, 토너, DIY 리필 킷을 비롯하여 지속적인 공급 시스템과 관련 상품 및 서비스를 다양하게 판매하고 있다. 필리핀의 대표적인 공급업체가 된 잉크포레스는 600개가 넘는 대리점을 보유하고 있고 프랜차이즈 영업 또한 확장하고 있다.

아길루즈의 전략바퀴 중심에는 경쟁력 있는 가격에 즉시 이용할 수 있고 100퍼센트 믿을 수 있는 품질의 잉크 리필 서비스라는, 잘 만들어진 명확한 목적이 있다. 그 목적을 중심으로 시스템을 세우다 보니 기업의 모든 요인이 회사 전체에 어떻게 기여할 수 있는지를 다시 생각하게 되었다.

물론 가격정책은 중요하다. 현재 그의 고객은 25달러나 30달러짜리 카트리지를 리필하는 데 6~8달러를 지불하거나 75달러짜리 토너 카트리지를 리필하는 데 16달러 정도를 지불한다. 따라서 아길루즈는 원가에 영향을 미치는 물류 등의 요인들에 특별히 관심을 갖는다. 매출원가도 중요하다. 아길루즈는 매출원가율을 한 자릿수로 유지하려고 애쓴다. 이런 원가 규율 덕분에 그는 경쟁의 위협에 공격적으로 대응해야 할 때 가격 인하를 단행하는 유연성을 갖출 수 있었다.

잉크 카트리지를 리필하는 일은 특별히 최첨단 기술이 필요한 작업이 아니다. 그럼에도 불구하고 아길루즈는 연구개발이 회사 전략의 기초여야 함을 깨달았다. 연구개발 없이는 프린터 제조업체에 대항하거나 아길루즈보다 가격을 낮게 책정할 수도 있는 소규모 경쟁자들과 겨룰 수가 없을 것이다. 연구개발 덕분에 잉크포레스는 정교하지 않은 다른 업체들보다 더 나은 서비스를 제공할 수 있다. 회보와 비디오 영상을 매장에 정기적으로 보내 대리점 관리자와 기술자들이 새로운 카트리지와 새로운 프로세스에 대비할 수 있게 해주기 때문에 고객이 가져오는 어떤 카트리지도 그들을 난처하게 만들지 못할 것이다.

지난 9년 동안 잉크포레스의 매출 증가율은 연평균 15퍼센트를 기록했고 수익은 훨씬 더 빠르게 증가했다. 하지만 더 중요한 것은 잉크포레스는 단순히 스스로를 위해 가치를 획득한 것만이 아니라는 사실이다. 그들은 잉크포레스라는 회사가 존재하지 않았을 때보다 고객의 삶을 더 업그레이드하는 데 기여했다.

전략가들이 흔히 저지르는 실수

신중하게 다듬은 전략과 그 전략을 담아내는 선언서는 기업의 방향과 우선적으로 처리해야 할 사항을 정해주고 기업의 활동을 이끌어간다. 또한 당신이 당신의 이야기를 대외적으로 전달하는 데도 도움을 준다. 설득력 없는 전략과 선언서는 그 반대의 일을 한다. 이런 함정을 피하라.

① 지나치게 포괄적이다. 단순히 서적 출판업에 종사한다든지, 철강업이나 스포츠 마케팅에 종사한다는 표현은 알려주는 것이 거의 없다. 그 분야에서 당신의 독특한 점은 무엇인가? 스스로에게 이렇게 물어라. 고객이 당신의 전략 선언서를 읽고 당신을 알아볼 것인가? 직원들은 어떤가? 픽사(Pixar)는 영화를 만든다고 말하지 않았다. 대신 잊지 못할 등장인물과 모든 연령대의 관객에게 어필하는 가슴 따뜻한 이야기로 컴퓨터 애니메이션 영화를 개발했다고 말했다.

② 트레이드오프가 없다. 당신은 모든 사람에게 소중할 수 없다. 그런데 많은 설득력 없는 전략과 전략 선언서가 암묵적으로 그렇다고 주장한다. 그런 전략은 통하지 않는다.

③ 표현이 공허하고 진부하다. 믿을 수 있는 세부 내용이 뒷받침해주지 않는 장대한 선언서는 공허하다. 뛰어난 선두나 현저한 같은 표현은 구체적인 내용을 전해주지 못한다. 전략 선언서는 기업이 특히 무엇을 잘 하는지 구체적으로 담겨 있을 때 신뢰성을 얻는다.

④ 방법을 잊어버린다. 설득력 없는 다수의 선언서들은 무엇을 열렬히 말하지만, 어떻게는 잊어버린다. 기업이 경쟁우위를 실현할 수 있게 해주는 중요한 활동과 자원을 언급하지 않는 것이다. 읽는 사람은 그 방법을 통해 당신이 하는 일을 신뢰할 수 있게 된다. "우리는 저가 생산업체이다"와 "우리는 듀퐁의 독점적인 기술을 이용하려 세계 최대의 이산화티타늄 공장을 운영하는 저가 생산업체이다" 중 어떤 표현이 더 설득력 있는가?

⑤ 고객을 배제시킨다. 당신이 누구를 만족시키는가가 당신의 이야기에서 중요한 부분이다. 그것은 당신이 활동하는 경기장을 규정할 뿐 아니라 당신이 하는 일이 정말로 중요한지를 궁극적으로 결정해줄 사람이 누구인지도 말해준다.

⑥ 대단히 흐리멍텅하다. 초안 상태의 전략 선언서는 대부분 확신도, 영감도 없이 계속 웅얼거리기만 한다. 전략 선언서를 쓰고자 한다면 먼저 스스로에게 묻고 그 답을 찾아보라. 이 기업을 위해 일하고 싶은가? 이 기업의 물건을 사고 싶은가?

전략의 역동적 진화 : 전략가의 역할은 어디까지인가?

스티브 잡스가 아니라도 누구나 전략가가 될 수 있다

지금 당신은 이렇게 생각하고 있을지도 모른다. 그래, 나도 전략이 역동적이어야 한다는 사실은 이해했어. 그리고 애플이 전략상의 성공작이라는 사실도 인정해. 스티브 잡스가 애플을 완전히 호전시켜놓았지. 하지만 솔직하게 말해보자고. 그는 스티브 잡스지만, 나는 아니야. 그리고 내 회사도 애플이 아니라고.

물론 당신 생각은 맞다. 잡스는 오직 한 명밖에 없었다. 하지만 그의 성공 스토리에서 주목할 만한 부분을 살펴보면, 그가 타고난 전략가는 아니라는 사실을 알 수 있다. 그는 엄청난 실수를 저질렀고, 결함이 있는 제품을 출시하기도 했다. 또한 한 기업을 몰락의 지경까지 끌고 갔고, 본인도 다른 회사에서 쫓겨나기까지 했다. 다른 사람들과 똑같이 그도 전략가가 되는 법을 배워야 했다. 잡스 역시 회사를 계속 전진시키기 위해서는 에너지와 동기가 있어야 했다. 그는 많은 전략가들과 마찬가지로 하던 일을 계속 하면서 자기 개혁을 하라는 심오하고 지독한 역설과 씨름해야 했다.

전략가인 당신은 조직을 보살피고 조직의 갈 길을 안내하고 기업의 중심인 목적 자체가 변할 때도 선택을 내려야 하는 동시에 매일, 그리고 해마다 기업의 중심으로 돌아가는 선택 또한 내려야 하는 사람이다. 전략을 이끌어나가는 일은 쉴 틈 없는 책무이다. 어느 날 그냥 잠자리에서 일어나보니 자기 회사가 새로운 경쟁우위를 갖고 있다거나 기업의 목적이 하룻밤에 바뀐 사실을 알게 되는 일도 없다. 오히려 기업의 목적은 업계 상황이 변하기 때문에 달라질 것이다. 그리고 사람들의 취향이 변하기 때문에 달라질 것이다. 회사 직원들이 바뀌고 그들이 새로운 기술과 장점을 회사에 안겨주기 때문에도 기업의 목적은 달라질 것이다. 결국 기업의 목적은 전략가인 당신이 그렇게 하라고 요청했기 때문에 달라질 것이다.

이제 유일하게 지속 가능한 전략은 변화를 예상하는 전략임을 인정했다면, 기업이 가야 할 방향으로 기업을 이끌어가는 전략가가 될 만반의 준비가 된 것이다.

특별부록 - 리더들이 가장 궁금해하는 몇 가지 질문

저는 비영리조직을 운영합니다. 이 책에서 제시된 개념이 저와 얼마나 관련이 있을까요?

훌륭한 조직은 어떤 조직에게도 중요합니다. 전략의 중심에서 조직에게 중요한 차별성을 안겨주고 조직이 중요한 일을 특별히 잘 할 수 있게 해주는 것이 목표입니다. 이렇게 할 수 있는 전략을 가지는 것은 벤처기업뿐 아니라 비영리조직에도 똑같이 중요하지요.

비영리조직은 가혹한 경쟁을 안 해도 된다고 생각하거나 그런 조직이 일하는 방식이나 추구하는 가치는 다른 조직과 달리 끊임없이 평가되지 않을 거라고 추측하는 것은 큰 잘못입니다. 상황은 정반대입니다! 이 분야의 경쟁도 다른 어떤 분야만큼이나 치열하고, 대부분의 비영리조직은 재원이 부족한 상태에서 더욱 빡빡한 예산 하에 운영되고 조직 자체와 고객, 그리고 그들의 활동에 자금을 제공해주는 사람들 간의 관계가 훨씬 더 산만하게 얽혀 있는 편입니다. 이 때문에 그만큼 더 명료함과 효율성이 요구되지요.

비영리조직을 이끌어가는 리더는 자신이 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인지를 의미하는 조직의 목적을 제대로 이해해야만 합니다. 그리고 인색할 정도로 그 목적에 딱 맞는 조직을 세워야만 합니다. 이는 사람들이 최고의 조직에 요구할 수 있는 측정기준 또한 필요로 한다는 의미이기도 하지요. 이 모든 것이 당신이 이끄는 조직 모습의 일부분이 됩니다. 그러니 그것을 신중하게 연마하길 바랍니다. 그렇게 하면 당신의 조직은 더욱 강해질 뿐 아니라 조직의 이야기를 알아야 하는 모든 사람들에게 당신의 이야기를 전달하는 데 도움이 될 것입니다.

얼마나 자주 전략을 다시 논의해야 합니까?

상대적으로 안정된 환경에서는 커다란 변화가 자주 일어나지 않을 수도 있습니다. 하지만 공식적으로 전략은 1년에 한 번 정도 정기적으로 다시 논의해야 합니다. 이런 논의는 미미한 코스 조정이나 일부 요소들의 수정을 야기할 수 있고, 종종 당신이 이미 하고 있는 일의 효율성과 유효성을 크게 높여주기도 합니다. 내부에서든 외부에서든 빠르게 변화가 이루어지는 시기에는 이런 검토가 공식적으로 이루어지지 않거나 더 빈번히 이루어질 수 있으며 더욱 의미 있는 변화를 일으킬 수도 있습니다. 어떤 시나리오든 이런 검토가 시간을 투자할 만한 결과를 낳으려면 대담하고 철저해야 하며, 당신의 기업이 시장에서 어떻게 해내고 있는지와 개선을 위한 기회에 대해 거리낌 없이 논의하는 자리가 되어야 합니다.

공식적인 절차 외에 기업의 장기적인 번영과 생명력을 가장 많이 책임지고 있는 한 기업의 리더는 전략의 관점에서 한 기업에 발생하는 모든 일을 살펴야 합니다. "이 사건과 활동, 기회, 위협은 우리에게 무슨 의미가 있는가? 그런 것들은 우리가 누구이고 왜 중요한지에 대해 무슨 얘기를 해주는가? 우리는 어떻게 반응해야 하는가?" 이런 참여는 일정표에 따라 이루어질 수 없습니다. 그것은 지속적으로 이루어지며 끊임없는 주의를 필요로 합니다.

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