아웃사이드 인 전략
- 조지 데이. 크리스틴 무어먼(역주: 김현정. 감수: 이명우)
- ǻ
- 와이즈베리
- 20000
- 2013�� 11��
아웃사이드 인 전략
아웃사이드 인 전략
관점의 변화: 아웃사이드 인 방식으로 바라보기
아웃사이드 인 전략
지난 10년 동안 성공적으로 주주 가치를 창출해 왔다고 칭송받아 온 기업들도 대부분 힘든 시기를 보내고 있다. 빚더미에 깔려 허우적대고 있어 소비자들이 다시 지갑을 열려고 마음먹는 시기에 맞춰 새롭게 투자할 계획 같은 것은 아예 세우지도 못한다. 시장 가치를 기준으로 따졌을 때 2000년 세계에서 가장 규모가 큰 것으로 여겨졌던 25개의 기업 중 오늘날에도 같은 규모를 자랑하는 기업은 8개에 불과하다.
하지만 똑같이 힘겨운 상황에서 기업 활동을 하고 있음에도 불구하고 예산 삭감에 과도하게 집착하는 경쟁 업체들과 반대로 일부 기업은 시장 점유율과 매출, 이윤을 늘리고 좀 더 많은 고객 가치를 창출해 내는 데 성공했다. 물론 이 기업들이 주식 투자자들로부터 가장 큰 사랑을 받은 기업이 아닐 수도 있다. 뿐만 아니라 이런 부류의 기업이 모두 지난 10년 동안 가장 높은 수익률을 기록한 기업 목록 상위에 랭크된 것은 아닐 수도 있다. 하지만 이 기업들은 모두 장기간에 걸쳐 가치를 구축하는 방법을 찾아냈다. 이들은 어떤 해에는 세계 1위 기업으로 이름을 떨칠 만큼 큰 성공을 거두었다가 이듬해에는 곧장 경쟁에서 밀리는 반짝 성공을 거둔 기업이 아니다.
이 기업들이 성공할 수 있었던 것은 피터 드러커가 이야기한 기업의 목적, 즉 고객을 창출하고 유지하는 데 충실했기 때문이다. 이들은 지속적으로 뛰어난 고객 가치를 창출하기 위해 노력한 덕에 기업의 목적을 달성할 수 있었으며 고객 가치를 통해 엄청난 이윤을 거머쥘 수 있었다.
필자들은 격변하는 환경에도 불구하고 꾸준히 성장한 기업들의 눈부신 성과를 설명해 주는 패턴과 공통점을 찾아내기 위해 이런 부류의 기업들을 오랜 기간에 걸쳐 유심히 관찰했다. 이런 기업들을 연구한 결과 지속적으로 뛰어난 고객 가치를 창출하고 장기적으로 경제적 이윤을 내고자 하는 모든 기업 경영자에게 도움이 될 만한 세 가지 매우 중요한 교훈을 찾아냈다.
· 이 기업들은 인사이드 아웃방식이 아니라 아웃사이드 인 방식으로 전략에 접근한다. 다시 말해, 이 기업들은 자사의 내부적 상황에 중점을 두고 전략을 수립한 다음 그 전략에 맞춰 시장을 공략하는 것이 아니라 시장 상황을 고려해 전략을 수립한다.
· 이 기업들은 시장에 대한 심층적인 통찰력을 바탕으로 아웃사이드 인 관점을 발전시키고 관리한다.
· 아웃사이드 인 전략을 채택한 조직에서는 조직을 구성하는 모든 부분이 고객 가치 창출과 유지, 고객 가치를 통한 이윤 창출에 집중한다.
아웃사이드 인 기반 전략 설계
시장에 관한 통찰력이 없으면 아웃사이드 인 관점을 갖고 있다 하더라도 성공을 보장할 수 없듯이 고객 가치 창출 및 수익성 증대라는 목표를 달성하고 강화하기 위한 의식적인 노력이 없으면 시장에 대한 통찰력과 아웃사이드 인 전략을 갖고 있더라고 성공을 장담할 수 없다.
필자들이 이 책을 통해 집중적으로 살펴보고자 하는 대상이 바로 이런 행동이다. 시장의 선도 업체들과 그럭저럭 힘겹게 앞으로 나아가고 있는 다른 기업들을 구별 짓는 것이 바로 이런 행동이기 때문이다. 필자들은 이런 행동을 4대 고객 가치 요건(the four customer value imperatives)이라 일컫는다. 이런 행동이 기업의 성공에 중대한 영향을 미친다. 뿐만 아니라, 기업의 최고 경영진이 반드시 지켜야 할 요건이기도 하다. 조직 최상부에서부터 4대 고객 가치 요건에 지속적으로 관심을 쏟기 위해 노력하지 않으면 강력한 구심력을 갖고 있는 인사이드 아웃 접근 방법에 삽시간에 굴복하고 머지않아 시장 입지가 약화되는 고통을 겪는다.
4대 고객 가치 요건
첫 번째 요건은 독특하고 매력적인 고객 가치 제안을 바탕으로 고객 가치 리더가 돼라는 것입니다. 이를 위해서는 시장 내 어떤 지점에서 공세를 펼치고, 목표 고객에게 어떤 가치를 제시하고, 어떻게 가치를 전달할지 세심하게 선택해야 한다.
모든 기업은 장기적인 목표와 단기적인 목표 사이에서 적절한 균형점을 찾아야 한다. 이를 위해서는 단기적으로 높은 수준의 경제적 이익을 얻고, 고객 가치 리더십을 유지하고, 중·장기적으로 결과를 도출하는 데 도움이 되는 혁신 포트폴리오에 투자해야 한다. 이것이 바로 두 번째 고객 가치 요건 고객을 위해 새로운 가치를 혁신하라다.
고객 가치와 혁신이 기업에 보탬이 되려면 가치 있는 고객 자산 및 브랜드 자산으로 전환돼야 한다.
세 번째 요건은 고객을 자산으로 활용하라는 것이다. 이를 위해서 먼저 자사에 충성심을 갖고 있는 고객을 선별하고 양성해야 한다. 또한 경쟁 업체의 공세로부터 이들을 보호하여 고객과의 관계 심화 및 확대를 통해 해당 고객 자산을 적극 활용해야 한다.
탄탄한 브랜드는 고객을 끌어들이고 유지하는 역할을 하기 때문에 적극적인 관리가 필요하다. 따라서 네 번째 요건은 다름 아닌 브랜드를 자산으로 활용하라다. 이를 위해서는 일관성 있는 투자를 통해 브랜드를 강화하고, 브랜드가 희석되고 침식되지 않도록 보호해야 한다. 또한 인접 시장 및 국제 시장에서 새로운 기회를 확보하기 위해 브랜드를 충분히 활용해야 한다.
4대 고객 가치 요건: 아웃사이드 인 방식으로 운영하기
고객 가치의 리더가 되는 방법
어떤 고객 가치에 집중할 것인가?
성능 가치 리더십
성능 가치 리더에게 가치 제안이란 최고의 제품이나 서비스를 제공하는 것을 의미한다. 또한 성능 가치 리더는 대개 가격을 높게 책정한다. 성능 가치 벡터상에서 경쟁 기업들보다 앞서려면 뛰어나거나 독특한 기능, 특징, 디자인(혹은 셋 중 하나)과 더불어 우수한 품질을 제공할 수 있도록 혁신을 위해 쉼 없이 노력해야 한다. 이를 위해서는 고객이 선택 가능한 최고의 대안이라고 생각하며 입증 가능한 편익과 성능을 전달하는 제품과 서비스를 만들기 위한 기술을 갖고 있어야 한다. 또한 이런 제품과 서비스를 만드는 데 주력해야 한다.
가격 가치 리더십
가격 가치 리더는 성능 혁신이나 고객과의 밀접한 관계 구축에 주력하지 않는다. 대신 이들은 시장의 중간 부분을 겨냥한 믿을 만한 제품이나 서비스를 최고의 가격에 제공한다. 최고의 가격이 최저가를 의미하는 경우는 드물다. 대신 최고의 가격은 고객에게 가장 낮은 총 생애 주기 비용을 제시한다.
엄격한 비용 관리
가격 가치 리더는 규모의 경제를 통해 비용을 절감하기 위해 다량의 표준화된 제품을 판매한다. 하지만 규모만으로는 충분하지 않다. 종류를 제한하고 제품 라인이 필요 이상으로 확장되는 것을 막으려면 좀 더 엄격한 질서가 필요하다. 다시 말해, 간접비를 줄이고 검소한 문화가 뿌리내리도록 만들어야 한다. 가격 가치 리더인 기업이 소유한 시설은 대부분 소박하다.
이 같은 특징은 고객에게 명료한 신호를 전달한다. 절차가 매우 표준화돼 있고 비용 또한 엄격하게 통제된다. 가격 가치 벡터에서 최소한 경쟁 패리티 수준을 유지하려면 모든 기업이 비용을 통제해야 한다. 하지만 가격 가치 리더는 좀 더 철저하고 엄격하며 비용 변화를 쉽게 용인하지 않는다.
관계 가치 리더십
관계 가치 리더들은 여러 가지 공통점을 갖고 있다. 첫째, 최우수 고객과 매우 긴밀한 관계를 갖고 있다. 또한 공통의 이해와 상호 간의 약속을 토대로 하는 상호 신뢰가 존재한다. 관계 가치 리더들은 고객의 비즈니스나 인생에 대해 잘 알고 있다. 둘째, 관계 가치 리더들은 단순히 핵심 제품을 제공하는 차원을 넘어 고객 정보 및 훈련, 상호 보완적인 제품, 지원 서비스, 자금 조달 등 고객의 필요에 의한 다양한 서비스를 제공한다. 다시 말해, 관계 가치 리더들은 규모가 아니라 범위를 놓고 경쟁한다. 셋째, 관계 가치 리더의 고객들은 자신의 요구에 맞게 수정된 제품이나 서비스를 제공받고 있다고 생각한다. 관계 가치 리더가 고객의 요구를 온전히 반영한 제품이나 서비스를 제공할 수도 있고 단순히 개인화된 제품이나 서비스를 제공할 수도 있다. 한 마디로 가격 가치 리더가 사용하는 천편일률적인 접근 방법이 아니다.
이와 같은 공통점도 있지만 고객 가치 리더가 각 시장에서 관계 가치를 전달하는 방식에는 커다란 차이가 있다. 수백만에 이르는 고객을 아우르는 대중 시장을 공략하는 피델리티 인베스트먼츠 같은 기업들은 고객 관계 관리 접근 방법을 활용한다. 롤스로이스 같은 기업들은 매우 높은 가치를 갖고 있는 소수의 고객에게 복잡한 시스템을 판매하며 종합 솔루션 관리 접근 방법을 활용한다. 물론 두 가지 접근 방법을 적절히 석어서 사용하는 기업도 많다.
두 번째 요건: 고객을 위해 가치를 혁신하라
시스코, 나이키, GE, 3M, 테스코, 아마존 같은 기업들은 자체 성장을 통해 경쟁 기업보다 빠르게 매출을 늘릴 수 있는 뛰어난 역량을 갖고 있음을 증명했다. 이와 같은 고객 가치 혁신가들이 경기가 좋을 때건 나쁠 때건 경쟁 상대보다 뛰어난 성적을 낼 수 있는 이유는 무엇일까?
이들이 뛰어난 성장 기록을 세우는 데 도움이 되는 첫 번째 요인은 심층적인 시장 통찰력 및 예지력이다. 시스코 시스템스의 CEO 존 챔버스의 이야기를 들어 보자. "고객은 언제나 실제로 사용되는 기술과 관련해 좀 더 많은 지식을 갖고 있다. 따라서 대부분의 기업은 경쟁 상황이나 소위 기술 신조(technology religion)가 불리는 것을 바탕으로 전략을 결정한다. 첫 번째는 시장이 어떻게 변화하고 있는지 알려 주는 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것이고 두 번째는 이와 같은 시장의 변화를 포착하는 것이다."
둘째, 고객 가치 혁신가는 좀 더 포괄적으로 혁신에 접근한다. 이들은 자사가 활용할 수 있는 가능성을 좁은 범위의 제품 혁신으로 제한하기보다 모든 성장 가능성을 고려한다. 이들은 변화하는 시장의 요구를 파악하고 충족시키기 위한 노력을 강조함으로써 인사이드 아웃 사고방식(좀 더 뛰어난 특징과 기능을 갖춘 제품을 개발할 것을 강조하는 방식)의 한계를 극복한다. 서비스와 고객 경험이 중시되는 탈공업화 시대를 살아가는 고객 가치 혁신가들은 하나의 제품에 주목하는 방식이 지나치게 제한적이라는 사실을 잘 알고 있다. 비즈니스 모델 혁신은 반도체 부문의 기술 혁신 못지않게 기업의 수익성에 커다란 보탬이 된다.
셋째, 고객 가치 혁신가는 지속적인 혁신을 장려하는 데 도움이 되는 분위기를 조성한다. 외부 중심적인 문화, 경영진의 확고한 의지, 적절한 보상 구조 등이 이런 분위기에 영향을 미친다. 혁신적인 문화는 신뢰를 바탕으로 한다. 다시 말해, 사람들이 자신의 아이디어가 높이 평가받으며 자신이 떠올린 아이디어를 추진하는 것이 안전하다는 사실을 잘 알고 있어야 혁신적인 문화가 생겨날 수 있다. 최고 경영진이 성장 전략에 온전히 몰두하는 경우에만 이런 문화가 번성한다. 그렇다고 프로젝트의 세부적인 부분까지 하나하나 관리해야 한다는 뜻은 아니다. 경영진은 지나친 간섭은 자제하되 프로젝트 진행 과정에서 적극적이고 협력적인 역할을 수행해야 한다. 그래야만 다른 사람들에게 위험을 감수해도 좋다는 허락의 뜻을 전하고 적절한 인센티브 방안 및 측정 지표를 마련할 수 있기 때문이다.
세 번째 요건: 고객을 자산으로 활용하라
2000년, 세계 뮤추얼 펀드 시장을 선도하던 피델리티 인베스트먼츠의 지위가 불확실해 보였다. 피델리티 인베스트먼츠는 자사와 똑같은 펀드 상품을 판매하는 풀 서비스 금융 기관과 이트레이드(E·TRADE)같이 저가를 앞세워 시장을 공략하는 온라인 중개업체 사이에서 이러지도 저러지도 못하고 있었다. 하지만 피델리티는 성공적으로 선두 자리를 되찾았다. 회생 전략을 위해 도입한 세 가지 중요한 행보가 피델리티의 회생에 도움이 됐다.
첫째, 피델리티는 관계 가치 제안을 앞세워 평생 동안 투자 솔루션을 제공하는 신뢰할 만한 공급자 입장에서 고객에게 뛰어난 경험을 선사하겠다고 약속했다.
둘째, 피델리티는 고객층을 세분화해 수익성이 가장 높은 고객에게 차별화된 서비스를 제공했다. 피델리티는 다양한 고객 세분화 방안을 연구한 끝에 관리 자산 순가치를 기준으로 삼기로 했다. 관리 자산 순가치라는 지표에서 가장 높은 점수를 받은 부유한 투자자들(피델리티 고객 중 약 10%)은 개인 투자 활동을 직접 통제하기를 원했다. 지표도 단순했다. 직원(지표를 바탕으로 실행하는 주체)들이 지표를 쉽게 이해할 수 있었으며 지표는 피델리티의 수익성에 영향을 미치는 고객 수익성과도 밀접하게 연관돼 있었다.
셋째, 피델리티는 각기 다른 부류의 고객을 각기 다른 방식으로 대하기 시작했다. 피델리티는 세분화 계획을 활용해 고객을 여러 단계로 나누고 예상되는 고객 생애 가치에 걸맞은 서비스 수준을 설계했다. 피델리티는 시장 통찰력에 투자해 고객 수익성 데이터를 확보했으며 이 데이터를 토대로 고객 확보 비용과 유지 비용을 분리했다. 두 가지 비용을 분리하자 생애 가치 추정치의 정확도가 높아졌다. 피델리티는 200만 달러가 넘는 순자산을 보유한 투자자들이 높은 수준의 전문성을 갖춘 개인 투자 담당자의 도움을 받을 수 있도록 배려했다. 반면 200만 달러 이하의 순자산을 보유한 투자자에게는 전담 상담사를 배치하지 않았으며 여러 상담사 중 누군가로부터 조언을 구하고 은퇴 컨설턴트의 도움을 받도록 했다. 피델리티는 연령, 생활 주기 단계 등을 기준으로 서비스를 좀 더 세분화했다. 피델리티가 활용한 전략의 핵심은 가장 가치 있는 고객과 직접 접촉하는 동시에 이들에게 심층적인 인터넷 기반 투자 조언을 제공한 것이다.
피델리티는 전혀 차별화되지 않은 서비스를 버리고 고객의 특성이 반영된 차별화 서비스를 제공하기 위해 자사가 고객에게 어떤 가치를 제공하고자 하며, 어떤 구매자 및 잠재 고객을 장기적인 고객으로 양성해야 하는지 명확하게 이해해야만 했다. 이와 같은 변화를 위해 피델리티는 고객 유지 및 세그먼트별 수익성을 기반으로 인센티브를 재설계하고 각 세그먼트를 관리하는 팀을 중심으로 서비스 조직을 완전히 재구성해야만 했다.
많은 돈을 투자하고 노력을 기울일 만한 가치가 있는 일이었을까? 피델리티는 비공개 기업이기 때문에 수익을 보고하지 않아도 된다. 하지만 1998년부터 2006년까지 피델리티의 고객 지갑 점유율이 30%에서 54%로 증가했으며 고객 이탈률이 11%에서 6%로 하락한 사실은 널리 알려져 있다.
네 번째 요건: 브랜드를 자산으로 활용하라
1985년, 색깔 표시가 돼 있는 정맥혈 채취용 플라스틱 관을 생산하는 벡턴 디킨슨은 대형 병원 구매 팀으로부터 자사 제품에 표시돼 있는 배큐테이너(Vacutainer)라는 브랜드 대신 병원의 이름을 제품 브랜드로 사용하라는 압박을 받았다. 벡턴 디킨슨에게 압박을 가한 고객은 전체 시장의 10%를 차지할 만큼 덩치가 큰 고객이었지만 벡턴 디킨슨은 자사의 브랜드명을 지켜 내기 위해 필요하다면 해당 고객을 포기할 생각이었다. 벡턴 디킨슨은 배큐테이너라는 브랜드명이 자사의 품질과 혁신을 상징한다고 여겼다. 물론 이런 생각은 옳았다. 배큐테이너라는 브랜드가 없으면 그 제품이 벡턴 디킨슨의 제품이라는 사실을 사람들이 알아차리지도 못할 테고, 높은 가격을 받을 수도 없고, 결국 차별화가 제대로 이뤄지지 않을 것이라고 판단했던 것이다. 끝내 굴복하지 않은 굳은 의지로 벡턴 디킨슨은 시장 리더 자리를 지켜낼 수 있었다.
고객 가치 리더들은 경쟁 기업을 무너뜨리고, 고객의 관심을 사로잡으며, 고객의 신뢰를 얻는데 도움이 되는 가치 제안을 갖고 있다. 피델리티 인베스트먼츠는 신뢰할 만한 투자 솔루션을 제공하며 엔터프라이즈 랜터카(Enterprise Rent-A-Car)는 우리가 고객님을 모시러 갑니다라는 가치 제안을 내세운다. 고객이 특정 브랜드를 신뢰하고 효용을 느낀다면 브랜드는 땅에 박힌 말뚝처럼 강력한 역할을 한다. 즉 브랜드를 근거로 자사가 제시한 가치 제안에 대해 확고한 위치를 다지게 되는 것이다.
이런 권리를 확보한 기업은 효과적이고 수익성 있는 방식으로 브랜드를 활용할 수 있다. 고객과 마찬가지로 브랜드도 가치 있는 경제적 자산이 될 수 있다. 가치 있는 브랜드는 기업의 매출과 비용에 영향을 미친다. 세 번째 요건에서 살펴본 충성심 있는 고객의 행동이 브랜드에 영향을 미치는 경우도 있다. 비고객 및 직원들과 관련된 독립적인 효과가 브랜드에 영향을 미치는 경우도 있다.
브랜드와 고객 자산은 여러 가지 공통점을 갖고 있다. 다시 말해, 강력한 브랜드 신뢰도는 고객을 끌어들이는 데 도움이 되고, 긍정적인 소비 경험은 브랜드를 강화하는 데 도움이 된다. 사실 가치 있는 고객과 가치 있는 브랜드는 함께 가는 존재다.
안타깝게도 최고 경영진이 브랜드를 가치 있는 자산으로 대하지 않는 경우가 많다. 무엇이 문제일까? 관리자들은 낮은 비용, 적은 재고 등이 수익에 도움이 된다는 사실은 이해하면서 강력한 브랜드 역시 수익에 도움이 된다는 사실은 깨닫지 못했다. 뿐만 아니라 브랜드는 장비나 공장과 달리 대차 대조표에 기록되지 않는다. 따라서 브랜드의 장기적인 가치가 저평가되고 브랜드에 돈을 쓰는 것이 투자가 아닌 비용으로 여겨지는 것이다. 관리자들은 이런 이유 때문에 상황이 나빠지면 브랜드에 대한 투자를 줄이고 지출을 줄여 회계 장부상의 이윤을 늘리고 싶은 유혹을 느낀다.
브랜드가 자산 대접을 받지 못하는 마지막 이유는 브랜드 가치가 결국 고객의 머릿속에 있는 것이기 때문이다. 브랜드 관리를 위해 기업이 취하는 모든 행동은 고객의 생각을 구축하고, 강화하고, 희석시키고, 훼손할 수 있다. 단기적인 가격 중심 거래, 품질이 낮은 원재료, 핵심적인 고객 서비스 활동을 품질이 낮은 대행업체에 아웃소싱하는 행위, 고객이 전혀 납득할 수 없는 방식으로 브랜드를 새로운 카테고리로 확장하는 행위 등 근시안적인 행동은 브랜드 가치를 파괴한다. 하지만 고객과 끊임없이 접촉하고 시장 중심적인 브랜드 지표를 활용하는 기업에서 일시적으로 이런 효과가 관찰되는 경우도 있다.
브랜드를 충분히 활용하는 기업(브랜드 자산 관리자)은 세 가지 근본 원칙을 준수한다. 첫 번째이자 가장 중요한 원칙은 브랜드 자산 관리자가 고객 가치를 지키는 고객 가치 리더가 되었다는 것이다. 둘째, 브랜드 자산 관리자는 좀 더 많은 이윤을 창출하기 위해 지속적으로 브랜드를 구축, 보호, 활용한다. 셋째, 브랜드 자산 관리자는 포괄적인 브랜드 지표 계기판을 활용해 이런 행동을 지원한다.
전략과 리더십: 아웃사이드 인 방식으로 실천하기
시장 통찰력과 고객 가치 요건
시장에 관한 심층적인 통찰력은 아웃사이드 인 방식으로 전략에 접근하기 위한 원동력이자 고객 가치 요건의 촉매제다. 물론 시장 통찰력의 가치를 제대로 이해하지 못한 기업이 많다. 누군가가 힘겨운 노력을 통해 일단 통찰력을 찾아내면 통찰력은 모든 것의 토대가 되고 당연하게 받아들여지는 경우가 많아 통찰력의 전략적 역할이 간과될 수도 있다. 하지만 시장 통찰력이 없으면 아웃사이드 인 사고방식을 활용하건 고객 가치 요건을 활용하건 뛰어난 고객 가치나 이윤을 얻기 힘들다.
네덜란드 기업 에네코 에너지(Eneco Energie)는 가장 규모가 크고 가장 중요도가 높은 고객이 무엇을 필요로 하는지 조사했으며, 심층적인 통찰력을 바탕으로 천연가스 산업에서 더 이상 가격 경쟁을 벌이지 않게 됐다. 에네코 에너지의 주요 고객층은 세계적으로 유명한 네덜란드의 꽃 재배용 온실을 운영하는 업체들이었다. 이런 기업들은 단순히 연료만을 필요로 하기보다 각 온실 내의 온도를 추적하고 통제할 방법을 찾고자 했다. 에네코는 천연가스를 공급하는 동시에 이런 시스템을 제공할 수 있었다. 에네코는 고객의 심층적인 요구를 포괄적으로 이해한 덕에 단순히 연료를 공급하는 차원에서 벗어나 고객에게 포괄적인 서비스를 제공할 수 있었다. 이 같은 노력을 기울인 결과, 에네코는 고객으로부터 한층 강력한 충성심을 확보하고 좀 더 높은 가격을 책정할 수 있게 됐다.
시장 통찰력을 기반으로 전략을 수립하면 많은 도움이 된다. 그럼에도 불구하고 대부분의 기업은 지속적으로 시장 정보를 수집하고 이해하며, 시장 정보를 토대로 행동하는 데 익숙하지 않다. 시장을 이해하는 역량을 개발하기 위해서는 시장 통찰력을 약화시키는 몇 가지 중요한 문제를 개선해야 한다.
첫째, 인사이드 아웃 기업은 시장을 이해하는 체계적인 역량을 갖고 있지 않은 경우가 많다. 시장 통찰력에 우선순위를 두지 않거나 이미 시장에 대해 충분히 잘 알고 있다는 자신감에 사로잡혀 더 이상 고객을 좀 더 정확하게 이해하기 위해 노력할 필요가 없다고 생각하기 때문이다. 기술 혁신에 집중하는 기업들은 특히 테드 레빗이 엔지니어들에게 들려준 의견(소비자들은 예측 불가능하고, 다양하며, 변덕스럽고, 어리석고, 근시안적이며, 고집스럽고, 성가시다)에 동의한다. 물론 과장된 표현이다. 하지만 그만큼 시장이 복잡하며 시장을 제대로 이해하기 위해서는 꾸준한 노력을 기울여야 한다는 의미가 포함돼 있다.
두 번째 장애물은 핵심적인 시장 통찰력 활동을 아웃소싱하거나 지원 부서에 맡기는 행태다. 이런 방법을 활용하면 기업의 영향력이 약화되며, 고객의 이야기에 귀 기울이고 고객의 행동에 대처하는 과정에 조직 전체를 참여시킬 수 있는 기회를 허투루 낭비하게 된다. 아웃사이드 인 기업은 모든 직원을 정보 수집원으로 활용하고 이들의 통찰력을 높이 평가한다.
셋째, 인사이드 아웃 기업은 고객 정보를 수집한 후 공유하지 않는다. 그러므로 흩어져 있는 여러 점을 연결해 고객 경험에 대한 360도 입체적인 관점을 확보하지 못한다. 이런 기업에서는 고객의 모습을 입체적으로 이해하지 못하고, 단편적인 그림들로 고객을 파악한다.
반면 아웃사이드 인 기업은 시장 통찰력에 투자하고 시장 통찰력을 통해 이윤을 얻는다. 아웃사이드 인 기업은 심층적인 시장 통찰력 없이 전략을 개발하는 것은 조준하지 않고 목표물을 향해 총을 쏘는 것이나 다름없다는 사실을 잘 알고 있다. 아웃사이드 인 기업은 체계적인 시장 통찰력 향상을 위해 투자하며 고객, 경쟁 기업, 경로 파트너, 시장에서 작용하는 다양한 힘에 대해 통찰력 있는 질문을 던지고 답하는 방법을 배운다.
고객 가치를 토대로 경쟁하기 위한 조직적 요인
아웃사이드 인 조직이 갖춰야 할 역량
고객 가치 요건을 토대로 경쟁하려면 문화와 구조, 지표, 인센티브가 매우 중요하다. 하지만 고객 가치 요건은 이윤 추구를 극대화하려면 각 요건에 도움이 되는 역량을 구축해야 한다. 역량이란 가치 요건에 따라 움직이기 위한 일련의 행동을 포함하는 조직 차원의 프로세스를 뜻한다. 이런 단계는 개별 관리자가 소유하는 것이 아니며 CEO의 기분에 따라 결정되는 것도 아니다. 이런 단계는 전략을 토대로 하며 조직 차원에서 규정되고 평가된다.
필자들은 이 책의 첫 부분에서부터 줄곧 각 요건을 실행하는 데 도움이 되는 역량을 구축하기 위해 기업이 어떤 노력을 기울여야 하는지 구체적으로 설명해왔다. 예컨대 고객 자산 관리 역량은 고객을 평가하고, 선택하고, 개발하고, 보호하고, 활용하는 능력에 달려 있다.
이런 역량이 기업의 변치 않는 특징으로 발전하기 위해서는 다음과 같은 조건이 충족돼야 한다.
· 반드시 갖춰야 할 기본적인 요인이라는 믿음: 역량이 뿌리를 내리고 특색을 갖기를 바란다면 모든 관계자가 해당 역량이 갖추면 좋을 것이 아니라 반드시 갖춰야 할 것이라는 믿음을 갖고 있어야 한다.
· 다양한 기능 부문을 아우르는 조화: 제 기능을 발휘하는 역량은 기능 부문을 지배한다. 각 영역에 가장 좋은 것이 아니라 각 고객에게 가장 도움이 되는 것에 초점을 맞춰야 한다.
· 공식적/비공식적 업무에 반영: 기업의 일상적인 업무 단계와 절차에서 역량이 드러나면 자연스레 학습 곡선이 형성된다. 학습 곡선이 형성되면 고객 가치 요건 관리를 위한 효율성과 유효성이 개선된다.
· 지원 구조 및 인센티브 시스템에 자리 잡은 영향: 역량이 지원 구조 및 인센티브 시스템에 자리를 잡으면 모든 직원이 올바른 순서대로 진행되는 행동을 논리적이며 타당하다고 여기게 된다. 또한 모든 지표가 같은 방향을 가리키며 반드시 해야 하는 행동이나 특정한 행동이 중요한 이유에 대해서 혼란이 생기거나 논쟁이 벌어지지 않는다.
· 경쟁 기업이 쉽게 모방하기 어려운 역량: 이런 식으로 조직 내에서 확고하게 자리를 잡은 역량은 직원들의 심성 모형 및 행동에 영향을 미친다(물론 눈에 보이지 않는 방식으로 영향을 미치는 경우가 많다). 또한 역량의 영향을 받은 심성 모형과 행동은 기업의 일상 운영 활동에 또다시 영향을 미친다. 경쟁 기업들이 무슨 일이 벌어지고 있는지 알아차릴 수도 있다. 하지만 쉽게 모방하기는 힘들다. 제아무리 유능한 직원이라 하더라도 여러 요소를 하나로 묶어 주는 접착제 역할을 하는 것이 무엇인지 명확하게 이해하기는 힘들 수도 있다. 따라서 무작정 다른 회사의 역량을 모방하거나 다른 기업으로부터 이런 역량을 가진 사람을 스카우트하려고 시도하더라도 원하는 결과를 얻지 못할 가능성이 크다.
필자들은 이 책의 전반에 걸쳐 아무리 가치 요건에 따라 경쟁하더라도 시장 통찰력이 없으면 아무런 도움이 되지 않는다는 점을 누누이 강조했다. 통찰력이 없다는 것은 곧 핵심 재료가 없는 것과 같다. 고객 가치 요건과 시장 통찰력을 토대로 경쟁하는 역량은 가장 뛰어난 기업들이 공통적으로 갖고 있으며 경쟁 기업들이 가장 모방하기 어려운 역량이다.
실천
아웃사이드 인 방식으로 조직을 관리해야 한다고 말하는 기업이 많다. 하지만 실제로 아웃사이드 인 사고를 실행하기 위해 노력하는 기업은 드물다. 문화와 인센티브, 역량을 완벽하게 정렬시켜야만 아웃사이드 인 방식을 실천에 옮길 수 있다. 뿐만 아니라 마케팅 부서에 전적으로 일임하기에는 마케팅이 너무나 중요한 것처럼, 아웃사이드 인 사고 역시 최고 경영진에게만 맡겨 둬서는 안 된다. 조직을 구성하는 모든 부분이 아웃사이드 인 역량을 만들기 위해 노력하고, 이런 노력과 정렬 상태를 유지하도록 만드는 것은 기업을 이끌어 나가는 모든 리더의 핵심이다.
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