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보스 프리

절망의 바다에서 상상하기

무엇을 보느냐가 어떻게 바꿀 것인가를 결정한다

우리는 단절의 시대에 살고 있다. 당신이 다른 사람보다 일을 조금 더 잘 한다거나 과거의 업무방식과 조금 색다르게 일하는 데 만족하고 있다면 성공할 수 없다. 내가 알고 있는 가장 효율적인 경영자들은 비슷한 사고방식이 가득한 세계에서 유일하고 독특한 아이디어를 받아들여 경쟁의 조건을 다시 정의하려고 노력한다. 이것이 바로 거대한 변화의 시기에 리더들이 직면한 도전과제다. 즉, 당신은 다른 기업이나 조직이 보지 못하는 무엇을 볼 수 있는가?

이를 달리 표현하면 최고의 리더들은 뷔자데의 능력을 발휘하고 있는 사람들이다. 우리 모두는 낯선 환경을 보고 있지만 과거에 언제 본 적이 있는 것처럼 느끼는 데자뷔(기시감)를 경험한 적이 있을 것이다. 뷔자데는 데자뷔의 반대 현상이다. 즉, 친숙한 환경을(수십 년 동안 일해온 분야나 수년 동안 취급했던 제품을) 보면서 마치 처음 보는 것처럼 대하는 것이다. 이런 신선한 시각으로 미래를 보는 독특한 관점을 개발하는 것이다. 당신이 무엇을 보느냐가 어떻게 변하는가를 결정한다. 그렇다면 변화를 추구하는 리더들은 다음과 같은 질문을 할 것이다. 어떻게 해야 처음 보는 것처럼 볼 수 있을까?

핵심은 기업과 조직의 리더들이 어려운 시기에 변화를 이끌어내기 위해서 어떻게 뷔자데 사고방식을 적용할 것인가이다. 예상하지 못한 변화도 바로 이 과정에서 나타난다. 뷔자데의 장점은 조직이나 기업이 현재의 상황을 이해하고 미래를 대비하는 방법을 다시 생각하게 해준다는 것이다. 때로는 과거를 다시 해석하고 재발견하는 것이 미래의 탁월한 성공전략을 수립하는 데 필요한 자신감과 명료함을 가져다주기도 한다.

뷔자데를 구현하는 방법은 다양하다. 역사와 전통은 새로운 경쟁자들이 모방할 수 없는 목적의식의 영원한 토대가 될 수 있고 변화무쌍한 시기에 지혜를 얻을 수 있는 저수지와 같은 역할을 할 수 있다. 또 경쟁자들이 따라올 수 없는 전문지식의 원천이자 시대의 변화에 뒤떨어지지 않는 확실한 원칙을 상기시켜주는 역할도 한다.

어디를 보느냐가 무엇을 보느냐를 결정한다

리더들은 근본적인 변화를 이끌어내기 위해 자신이 잊고 있었던 사실을 - 현재와 연결될 수 있는 목적의식과 급변하는 시장에서 탁월한 결과를 가져올 수 있는 전문지식과 기술의 보고 - 재발견하기 위해 과거를 철저히 연구할 수 있어야 한다. 하지만 이것이 뷔자데를 실현하는 유일한 방법은 아니다. 리더들은 동료들이 놓치고 있는 문제점들을 찾아내기 위해 기업이나 산업계의 벽을 넘어설 수 있어야 한다. 문제들을 마치 처음 대하는 것처럼 볼 수 있는 방법 가운데 하나는 다양한 분야에서 아이디어를 찾아내는 것이다.

현재의 명성을 얻기 위해 커머스뱅크는 전례 없는 개혁을 잇달아 도입했다. 휴무가 없는 7일 영업, 고객들에게 가장 인기를 끈 무료 동전계수기 서비스 등 와우 부서(Wow! Department)가 고안한 수많은 특이한 경험을 고객들에게 제공했다.

커머스뱅크의 리더십 팀은 전통적인 은행들을 벤치마킹하거나 경쟁자들을 벤치마킹하는 접근법을 무시했다. 이들은 커머스뱅크를 시티 그룹이나 뱅크오브아메리카, 또는 웰스파고와 비교해 평가하지 않았다. 대신 스타벅스, 타깃, 베스트바이 같은 거대 유통사들의 영업방식에 주목했다. 커머스뱅크의 창업자인 버논 힐은 나에게 "모든 위대한 기업들은 자신들이 속해 있는 산업을 재편시켰다. 그래서 우리는 멍청한 은행들을 모방하지 않는다. 대신 훌륭한 소매 회사들을 벤치마킹하고 있다"고 말했다. 예를 들어, 커머스뱅크는 토요일과 일요일을 포함해 일주일에 70시간에서 80시간 정도 영업한다. 힐은 "이것은 세상에서 가장 단순한 아이디어다. 하지만 오늘날 은행업계에서는 이단적 영업방식이다"라고 말했다. 은행가들이 나에게 묻는 첫 번째 질문이 "일요일에 직원을 어떻게 근무시키는가?"이다. 나는 "월마트도 일요일에 영업한다. 쇼핑몰 직원들도 일요일에 근무한다. 휴일 근무가 힘들다고 하지만 얼마나 어렵겠는가?"라고 대답했다.

중요한 것은 친숙하지 않은 분야에서 아이디어를 찾아내는 것이 단순히 한 산업 분야에서 효과적인 방법을 다른 산업 분야로 이전하는 것이 아니라는 점이다. 이것은 한 산업 분야에서 가능한 것이 무엇인지를 새롭게 생각하는 것과 다름없다. 자신의 분야 밖에서 영감을 얻는 것보다 상상력을 자극하는 더 좋은 방법이 있을까?

인터폴(Interpol, 국제형사경찰기구) 사무총장인 론 노블은 독창적이고 대담한 사고의 소유자였고 단호한 변화의 주도자였다. 노블의 진짜 과제는 단지 인터폴을 급변하는 세계에 적합하도록 개혁하는 것을 넘어 인터폴의 역할을 다시 정립하는 것이었다. 노블은 "인터폴은 수배된 사람들을 전 세계에 통보해주는 일을 독점하고 있었다. 그러나 적색경보 발령에 너무 많은 시간이 걸렸고 그래서 오히려 우리가 개선할 수 있는 일들이 상당수 있었다. 그래서 우리는 인터폴의 역할을 확대하고 모든 경찰관들이 즉각 알아볼 수 있는 방법을 찾아내야 했다"고 말했다.

구체적으로 그는 세계 모든 사람들이 생활의 일부로 여길 정도로 의존하고 있는 구글과 구글 검색 엔진의 신속성에 주목했다. 경찰관들이 신속하게 답을 원하는 문제들은 어떤 것이며 인터폴이 그런 답을 찾아주는 검색 엔진을 어떻게 개발할 수 있을까?

노블은 "인터폴의 브랜드로 구글처럼 검색이 쉽고 정부 관리들이 믿을 수 있는 데이터베이스를 만들면 어떤 일이 벌어질 것 같나요?"라고 내게 물었다. 이것이 소수의 인원과 제한된 예산으로 인터폴이 이룩한 성과다. 대부분의 회원국들이 국경통제절차의 문제점들에 대해 이상하리만큼 무관심했다. 인터폴은 2002년에 10개국의 협조를 받아 3000개의 데이터베이스를 구축하고 서비스에 들어갔다. 2009년 중반을 기준으로 인터폴의 데이터베이스는 140개 국가 1500만 건으로 증가했다. 2002년에는 출입국을 담당하는 관리들과 경찰들의 인터폴 데이터베이스 검색횟수는 수천 건에 불과했지만 2009년에는 검색횟수가 1억 건을 돌파했다. 북경 올림픽을 앞둔 시점에서 중국 혼자 검색한 횟수가 100만 건에 달했다. 데이터베이스 검색 프로그램의 출발에 부정적이었던 미국은 현재 매달 수백만 건의 검색 서비스를 이용하고 있다.

통곡의 벽 뛰어넘기

극단적으로 말도 안 되는 것을 상상하라

기업의 모험이든 아니면 기업 내부의 변화를 추구하는 일이든, 새로운 어떤 것을 실행하거나 아무것도 없는 상태에서 시작하는 것은 언제나 위험하고 두려운 일이다. 이런 모험은 불확실성이 높고 변수도 많아서 잘못될 확률이 크다. 특히 실수할 여지가 적은 환경에서는 더욱 위험하다. 하지만 불확실성이 크고 빠르게 변화하는 시대에 성공을 방해하는 것은 너무 많은 실험과 변화가 아니라 변화를 거부하고 현실에 안주하는 것이다. 한정된 숫자의 고객을 붙잡기 위해 비슷한 상품과 서비스를 가지고 기업들이 서로 경쟁할 경우 특히 그렇다. 같은 분야에서 다른 사람들과 같은 방식으로 일하면서 당신이 남들보다 더 잘한다고 생각하는 이유는 무엇인가?

레이 데이비스는 1994년에 움프쿠아의 CEO로 취임했는데 당시 움프쿠아는 오리건 남부 지역의 로즈버그 타운 인근 지역에 보잘 것 없는 6개 지점을 거느리고 있었다. 자산규모도 1억 4000만 달러로 적은 수준이었다. 데이비스가 CEO로 취임한 이후 움프쿠아는 가장 유망한 지역은행 가운데 하나가 되었다.

지난 15년 동안 이룩한 움프쿠아의 성장은 움프쿠아가 판매하는 금융상품과 거의 관련이 없다. 움프쿠아가 판매하는 금융상품들도 다른 은행과 비슷하기 때문이다. 예금을 받고 신용카드를 발급하고 근저당을 설정하고 기업고객과 부동산금융업체에 신용을 제공하는 등 경쟁 은행들과 비슷한 상품을 판매한다. 움프쿠아와 다른 은행의 차이점은 고객 사이의 상호교감을 차별화하려는 노력이다. 데이비스는 이를 다음과 같이 표현했다. "당신이 누군가를 데리고 와서 눈을 가린 다음 어떤 은행에 보내서 눈가리개를 풀어주면 99퍼센트는 나는 어떤 곳에 있는 한 은행에 있다고 말한다. 우리는 그들이 눈가리개를 풀었을 때 나는 움프쿠아에 있다라고 말하기를 바란다. 우리는 고객들이 다른 곳에서 느끼는 것과 비슷한 그런 은행 업무를 경험하기를 원하지 않는다."

기존 체제를 거부하는 움프쿠아의 교훈은 간단하다. 모든 면에서 "상당히 훌륭하다"는 것으로는 더 이상 충분하지 못하다. 무엇인가 최고가 되어야 한다. 가장 우아하고, 가장 다양한 서비스를 제공하고, 고객의 요구에 가장 잘 반응하고 가장 고객 중심적이어야 한다. 지난 수십 년 동안 많은 기업과 리더들은 중용을 택하는 관행과 전략에 안주해왔다. 중간지대는 고객들이 몰려있고 기업들이 안심할 수 있는 곳이기 때문이다. 수많은 변화와 압력, 기술들이 넘치는 새로운 비즈니스 세계에서 중간지대에 안주하는 전략으로는 아무것도 성취할 수 없다.

그들이 아닌 우리로 이야기하라

빠르게 성장하고 있는 다비타(Da Vita)는 미국 신장투석 환자의 3분의 1에게 신장투석 서비스를 제공하는 회사다. 신장투석은 심적으로 고통스럽지만 금전적으로도 환자들을 힘들게 한다. 다비타와 다른 신장투석 기관들은 의학의 발전, 정부의 규제, 의료보험산업의 관행, 비용은 낮추고 치료효과를 높이라는 끝없는 요구의 높은 파고를 헤치고 항해해야 한다. 다비타 환자의 80퍼센트 정도는 기본적인 치료비용도 제대로 보상해주지 못하는 것으로 알려진 민간의료보험 메디케어(Medicare)에 의존하고 있다. 그래서 대부분의 신장투석 센터들은 비용을 최대한 통제하고 의약품 처방과 부가치료 서비스로 수익을 내야만 한다. 그리고 일정 기간 동안 소수의 환자들의 의료비를 부담해주는 민간의료보험사의 혜택에 의존하고 있다.

하지만 이런 어려움에도 불구하고 다비타는 생존에 성공했다. 1999년 다비타의 CEO로 취임한 켄트 서리는 대단히 저돌적으로 행동했다. 당시 다비타는 자본이 고갈돼 거의 파산 직전 상태로 내몰려 미국증권거래위원회의 조사를 받고 있었다. 서리의 취임 이후 다비타는 제로베이스에서 모든 것을 다시 시작했다. 1999년 다비타의 매출은 14억 달러였고 5640만 달러의 적자를 기록하고 있었다. 이후 10년도 안 돼 매출은 57억 달러로 증가했고 이익도 3억 7400만 달러로 급증했으며 주가도 60달러로 껑충 뛰었다.

우리는 굉장히 어려운 여건에도 불구하고 탁월한 성과를 달성한 다비타에 두 가지 질문을 던졌다. 신장투석 치료 과정이 힘들고 고통스러움에도 불구하고 다비타 투석 센터는 어떻게 활발하고 생기 넘치는 분위기를 유지할 수 있었을까? 경제적 여건이 좋지 않은 상황에서 다비타는 어떻게 성장, 수익, 주주가치 측면에서 탁월한 성공을 거둘 수 있었을까? 이런 질문에 대한 대답은 독특하고 극단적인 아이디어들을 기반으로 한 다비타만의 비즈니스 설계능력에 있다. 그리고 금전적 계산을 넘어 개인적인 인간관계와 환자에 대한 애착을 중심으로 만들어진 조직이라는 장점 덕분이다.

장기적인 성공은 결국 고객과 동료에 대한 세심한 배려에 달려있다. 리더들이 긴급하게 해결해야 하는 문제는 경쟁자와 자신을 어떻게 차별화할 것인가가 아니라 어떻게 직원들의 마음을 하나로 묶을 것인가이다.

다니엘 핑크는 『드라이브』에서 클린턴 대통령 시절 노동부 장관을 지낸 로버트 라이시에 대한 일화를 소개했다. 라이시는 전국을 순회하며 성공한 기업들을 방문했는데, 나름의 기업진단을 위해 대명사 시험이라는 비공식적인 방법을 활용했다. 그는 사무실과 공장을 둘러보면서 동행자에게 기업과 기업문화에 대해 간단한 질문을 던졌다. "만약 동행자가 그들(they 또는 them)이라는 3인칭을 사용해 대답하면 그 기업은 평범한 회사로, 우리(we 혹은 us)라는 대명사를 사용해 대답하면 차별화된 회사라고 판단하는 식이다." 라이시의 주장에 따르면 우리라는 대명사를 사용한 회사는 직원들과 정보를 공유하고 있으며, 회사에 대한 공동소유의식을 증명한다는 것이다. 중요한 것은 우리 회사인가 아니면 그들의 회사인가다. 나는 라이시의 주장에 또 다른 필수요소를 더하고자 한다. 그것은 바로 직원들 사이에 공유된 정서다. 정확하게 말하자면 조직의 발전과 행복이 아닌 상호간의 발전과 행복에 대한 것이다.

다비타의 임직원들은 다른 어떤 기업보다 이런 사실을 잘 알고 있다. 다비타의 핵심 기업문화 중 하나인 "모든 것은 말하고 있다(Everything Speaks)"는 라이시가 말한 내용을 잘 반영하고 있다. 즉, 시설상태, 동료들의 의사소통방식, 개인의 친절한 행동이나 이기적인 행동 등 아주 사소한 문제들에서조차 전체 조직의 건전성에 대한 중대한 신호를 발견할 수 있다는 것이다. 다비타의 기업문화 중 우리가 주목해야 할 또 다른 것은 "허풍이 아닌 증거로 말하라(No Brag, Just Fact)"이다. 서리와 그의 동료들은 근무환경이 열악한 기업의 상당수가 직원들의 헌신수준을 과장되게 판단한다는 사실을 알아냈다. 다비타가 처한 유일한 문제는 직원들의 환자에 대한 헌신과 그 헌신을 이끌어내는 기업문화가 임시방편적이었던 것에 있다.

서리는 "리더라면 테크놀로지나 재정 문제를 다루는 것처럼 기업의 인간적 측면 또한 창의적이고 철저하며 엄격하게 다뤄야 한다"고 주장했다. 그는 "물론 결코 쉽지 않은 문제다. 하지만 직원들이 직장에서 어떤 행동을 하는지, 직원들의 행동을 강화하기 위해 어떤 시스템과 절차, 언어가 필요하며, 그것을 어떻게 창조할 수 있는지 방법을 찾지 못하면 결코 목적을 달성할 수 없다"고 덧붙이며 다음가 같이 마무리했다. "우리는 매일 힘든 현실에도 불구하고 서로를 다르게 대하기를 원한다. 우리는 환자들을 돌보는 것과 같은 정성으로 서로를 보살펴주기를 바란다."

누가 당신을 성공으로 이끄는가?

보스로부터 세상을 자유롭게 하라

오르페우스 오케스트라의 연주가 다른 오케스트라와 차별화되는 가장 중요한 이유는 오케스트라의 운영방법 자체가 일반적인 오케스트라와 매우 다르기 때문이다. 오르페우스는 지휘자 없이 공연을 한다. 오르페우스 오케스트라는 1972년에 설립된 이후 세계적인 오케스트라로 부상할 때까지 탁월한 음악 실력만큼 리더십에 대한 특이한 접근법으로 두각을 나타냈다. 오르페우스는 정확한 기준, 까다로운 관객, 신랄한 비평가들이 존재하는 음악 세계에서 권위의 가장 큰 상징인 지휘자 없이도 성공했다.

오르페우스의 단원들은 누군가가 작품을 해석하는 가장 좋은 방법이나 공연을 빛내는 방법 또는 독주를 하는 방법에 대한 해답을 제시해줄 것으로 기대하지 않는다. 전체는 부분을 합친 것 이상이라는 이론을 기본으로 모든 단원들이 아이디어를 제안하기 때문이다. 오르페우스는 상명하달식의 방식을 거부하고 대신 동료들과 협의를 통해 정책을 결정한다. 즉, 오케스트라의 주인인 연주자들이 중요한 결정을 하는 것이다. 오르페우스는 다양한 재능과 경험, 생각을 가진 개인 연주자들의 모임이다. 이런 집합체가 아름답고 성공적인 음악을 만들어내고 있다.

동료들의 조용한 천재성과 고객들의 집단지성, 잠재적인 다른 모든 협력자들의 드러나지 않은 천재성을 일깨우기 위해 필요한 것은 무엇일까? 자존심을 조금 더 버리고 브레인스토밍에 대해 보다 현명한 접근법을 취하는 것이다. 숨겨진 능력을 일깨우기 위해서는 리더십에 대한 새로운 사고방식이 필요하다. 이것은 급변하는 세계에서 경쟁상대를 이기는 유일한 방법은 그들보다 앞서 생각해야 하고 가장 성공한 리더들은 출신배경이나 직책, 그리고 지위를 가리지 않고 가장 많은 사람들로부터 아이디어를 얻는 것을 중요하게 생각하는 사람이라는 사실을 분명하게 인식하는 것이다.

압도적인 통제력을 갖고 있는 외로운 천재(유명한 지휘자)가 일반적인 교향악단의 세계에서 오르페우스 오케스트라는 집단지성의 힘을 확실히 깨닫고 있다. 1970년대 초 이후 오르페우스의 발전은 자유가 권력보다 더 중요하다는 사실을 알려주고 있다. 하지만 집단의 지성을 일깨우는 과정은 리더십이 실재로 어떻게 작용하는지에 대한 보다 철저한 분석과 과거 명령과 통제의 리더십보다 협력에 대한 더 큰 헌신이 필요하다는 사실을 상기시켜주고 있다. 제임스 트라우브는 오르페우스와 오르페우스의 영향력과 관련해 「뉴요커」에 기고한 글에서 "자유는 비효율적이다. 오르페우스는 2시간짜리 콘서트를 위해 30시간을 준비한다. 다른 오케스트라보다 3배의 시간을 투입하는 것이다. 그리고 오르페우스만의 독특한 소리를 내는 방법과 관련해 단원들의 의견이 일치할 때까지 수많은 고통스러운 노력이 수반된다. (…) 목표에 대한 합의를 이끌어내기 위한 이 같은 과정은 음악의 화음을 맞추는 과정에서도 똑같이 반복된다"라고 말했다.

오르페우스가 지휘자 없이 연주하는 것이 리더가 없다는 뜻이 아니다. 오히려 그 반대다. 하버드대학교의 리처드 해크먼은 오르페우스를 누가 이끌 것인지가 오르페우스의 단원들이 무엇을 공헌할 수 있는지와 함수관계에 있다고 주장했다. 그는 "오케스트라 단원들은 지난 수년 동안 정기적으로 함께 연주했기 때문에 각자의 특징과 약점을 너무도 잘 알고 있다. 그리고 그들은 공적인 목적으로 공개적으로 이 점을 지적한다. 예를 들어 모차르트의 피아노 콘체르토와 로시니의 서곡을 연주한다고 가정해보자. 단원들은 모차르트와 로시니를 책임지고 있는 각각의 특정 단원들의 말에 귀를 기울인다. 현대 음악가의 곡을 연주할 때도 마찬가지로 그 곡을 책임지고 있는 특정 단원의 말을 경청한다. (…) 이것이 바로 단원들의 지식과 기술, 경험을 낭비하지 않는 오르페우스의 조화라고 할 수 있다"라고 설명했다.

이것은 리더에게 많은 것을 요구하지 않겠다는 기업과 리더의 약속이다. 리더는 일반 직원들이 조직에 더 많은 것을 공헌할 수 있도록 관리해야 한다. 일반 직원의 재능과 열정, 아이디어는 리더가 아무리 똑똑하더라도 혼자서는 발휘할 수 없는 일종의 그룹 지니어스이기 때문이다.

우리 모두는 하나의 크고 아름다운 두뇌다

쓰레드리스(Threadless)는 의류를 판매하는, 새로울 것이 전혀 없는 오래된 형태의 기업이다. 하지만 쓰레드리스는 완전히 새로운 방식으로 비즈니스에 접근했다. 쓰레드리스의 온라인 카탈로그에 있는 모든 의류는 고객들이 제공한 디자인을 바탕으로 만들어진 제품이다. 쓰레드리스는 이미 100만 명 이상의 회원을 확보하고 있으며, 매달 회원수가 2만 명씩 증가하고 있다. 이들은 홈페이지에 고객들이 올린 디자인들을 선택하고, 쓰레드리스는 매주 일곱 개의 새로운 디자인을 제품화한다.(최종결정은 쓰레드리스 직원들로 구성된 팀이 내리는데, 창의성과 상업성을 가장 큰 기준으로 한다.) 이렇게 만들어진 티셔츠는 15∼17달러의 가격으로 판매되는데, 최종적으로 선택된 디자인에는 2000달러의 현금과 함께 500달러의 상품권이 주어지고, 상품이 출시되면 추가적인 보상이 이루어진다.

쓰레드리스의 서른다섯 명의 직원은 한 달에 10만여 점의 티셔츠를 판매하는데, 이는 연간으로 환산했을 때 약 100만 장이 넘는 엄청난 양이다.

쓰레드리스는 브랜드 인지도는 상당히 높다. 세계의 젊은이들은 쓰레드리스를 기업이자 온라인 커뮤니티, 그리고 하나의 감성으로 받아들인다. 하버드 경영대학원의 사례연구에 따르면 쓰레드리스는 2000년 11월 출범 이후 4만 2000명의 디자이너들로부터 약 15만 건의 디자인을 제공받은 것으로 나타났다. 그리고 회원들의 선호도 투표도 8000만 건에 달했다. 쓰레드리스는 150만 명에 이르는 트위터 팔로워들이 참여한 트위터 티도 추진했는데, 후보로 선정된 티셔츠 디자인을 팔로워들이 선택하는 것이다.

"쓰레드리스의 성공을 위해 어떤 리더십 원칙을 개발했는가?" 쓰레드리스의 공동창업자 중 한 명인 제이콥 디하트에게 이런 질문을 한 적이 있다. 그는 이렇게 대답했다. "우리는 4가지 원칙을 준수한다." 그러면서 그는 자신의 원칙을 자세하게 설명했다. "우리는 회원 공동체가 콘텐츠를 만드는 것이라고 생각한다. 광고를 할 필요도 없다. 그저 공동체가 스스로 형성되도록 내버려둔다. 우리는 회원들의 조언을 참고해 몇 가지 특징을 추가할 뿐이다. 우리는 회원들에게 참여에 대한 보상을 제공할 뿐이다." 바꿔 말하면 쓰레드리스는 티셔츠에 대한 아이디어만 수집하는 것이 아니라는 것이다. 쓰레드리스는 쓰레드리스를 사랑하는 회원들의 온갖 아이디어에 귀를 기울이고, 회원들간의 상호교류에서 얻어진 훌륭한 아이디어들에 상품화의 기회를 제공하는 것이다.

쓰레드리스의 사례에서 우리가 주목해야 할 것은 무엇인가? 첫 번째는 성공을 위해 반드시 수많은 직원이 필요한 것은 아니라는 사실이다. 특히 당신을 위해 기꺼이 많은 일들을 도와주고 싶어 안달 난 협력자들과 열정적인 지지자들로 구성된 공동체가 있다면 더욱 그렇다. 수천 또는 수만 명의 재능 있는 젊은 디자이너들의 창의성에 맞설 수 있는 디자인 팀이 있을까? 게다가 이 디자이너들은 자신의 작품을 스스로 홍보한다. 실제로 이들 가운데 일부는 뛰어난 재능을 바탕으로 자신의 디자인을 여러 차례 제품화해 나름의 지지자들과 열정적인 팬을 확보한 유명인사가 되었다.

우리는 서로 다른 재능을 가진 많은 사람들이 다양한 방식으로 조직에 공헌할 수 있다는 또 한 가지 중요한 교훈을 명심해야 한다. 쓰레드리스는 회원들의 투표를 통해 선택된 간결하고 재미있는 슬로건을 티셔츠 디자인으로 활용했다. 타이프 티라고 부르는 이 티셔츠는 새로운 구매자를 추천하거나 입소문 홍보에 대한 증거로 활용하는데, 쓰레드리스는 타이프 티를 입고 찍은 사진을 홈페이지에 올리면 현금처럼 사용 가능한 포인트를 제공한다. 쓰레드리스는 회원 스스로 재고 물량을 통제하는데, 이는 쓰레드리스의 한정 생산에 대한 고객 차원의 대응이라고 할 수 있다. 회원들은 직접 각 티셔츠의 사이즈 별 재고가 얼마나 남았는지 항상 업데이트하는데, 아직 구매를 결정하지 못한 소비자들에게 재고가 바닥나기 전에 주문하라는 일종의 경고인 셈이다. 또한 투표를 통해 판매가 종료된 티셔츠를 다시 생산하도록 요구할 수 있다.

인기 있는 티셔츠를 한정 생산하는 이유는 무엇일까? 쓰레드리스의 공동설립자인 제이크 니켈은 쓰레드리스의 정책에 대해 이렇게 말했다. "이 디자인은 정말 잘 팔리니까 소비자들이 더 이상 사지 않을 때까지 계속 만들어야 한다는 태도는 예술가들에게 도움이 되지 않는다. 또한 우리 회사의 입장에서도 바람직하지 않다. 회사의 운영 원칙이 분명히 존재하고, 우리는 그 원칙을 준수해야 한다. 고객은 여전히 쓰레드리스를 신뢰하지만, 고객들은 쓰레드리스가 커뮤니티를 보호하기 위해 얼마나 노력하고 있으며, 신뢰를 얼마나 소중하게 생각하고 있는지 잘 모른다. 신뢰라는 것은 아주 쉽게 무너질 수 있다."

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