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누가 진짜 인재인가

진짜 인재를 어떻게 알아볼 것인가?
인재를 찾고 이들의 재능을 개발하는 일은 잘못하면 잠재성은 없으나 인재로 뽑히지 못한 직원들을 소외시킬 우려가 있다. 또 새로운 역할 모델이 필요한 일을 진행할 때 예기치 않은 문제가 생길 수도 있는데 인재들에게만 업무를 맡기려 할 경우 일이 곤란해질 수 있다. 인재를 알아보는 접근 논리에 기본적인 오류가 있기 때문이다. ‘우리가 인재를 보는 순간 그의 재능을 알아볼 수 있다’는 전제를 너무 맹신한 탓이다. 우리가 인재를 첫눈에 알아보는 게 불가능하다면 과연 어떻게 해야 할까?

인재를 찾을 때 가장 처음 보는 것은 무엇일까? 인상, 성격, 태도, 동기부여, 행동양식을 보아야 할까? 다시 말해 다방면에서 꾸준히 성공한 사람인지 봐야 할까? 비즈니스 세계에서 인재란 다윈의 진화론에 입각해서 알아볼 수 있다. 천부적인 재능을 타고난 인재는 여러 번의 시련을 이겨내고 살아남는다. 그리고 마침내 정상에 오른다. ‘인재가 갖추어야 할 자질’이 없는 사람은 결국 밑으로 떨어지기 마련이다. 이와 같은 관점에서 명실상부하게 인재로 인정받은 사람들이 기업의 최고경영자에 오른다 해도 놀라운 일은 아니다. 이들은 최고가 되기까지 중간에 겪게 되는 작은 실수들에 개의치 않는다. 최후의 승리자가 된 이들은 스스로를 슈퍼 영웅으로 여긴다. 우리는 이들을 절대로 정복할 수 없는 무적 영웅으로 칭한다.

일 자체로 최고 사원의 행동양식 정의하기
인재를 알아보는 출발점은 바로 일(job) 그 자체에서 시작한다. 체조경기를 예로 들어보자. 선수가 10점 만점을 얻으려면 평소에 연습한 일정한 스텝을 밟아야 한다. 이때, 다양한 움직임이 가능하지만 선수 개인은 구체적인 스텝을 연습한 완벽한 체조를 선보이며 점수를 쌓아간다. 직원도 일을 완벽하게 수행하면서 일상의 스텝을 밟아갈  때 비로소 10점 만점, 즉 최고 사원이 될 수 있다. 최고 사원을 정의하는 기준은 수행자의 재능에만 국한되지 않는다. 즉 직원이 X를 수행하고 그 다음 Y, Z 작업을 수행하면서 최고가 될 수 있는 것이다. 과거에 일련의 작업을 이미 수행한 직원도 있을 것이다. 중요한 것은 명시된 시간 동안 직원에게 요구된 활동량을 수행하는 것이 중요하다.

체조 선수가 수행해야 하는 ‘일’인 운동처럼 말이다. 기업의 수많은 업무가 체조와 다른 점이 있다면 구체적인 행동양식이 자세하게 명시되지 않았다는 점이다. 행동양식이 구체화되어 있어야 각 업무마다 최적의 성과를 거둘 수 있다. 따라서 우리는 기업이 구체적인 행동양식을 파악할 수 있도록 조직적인 틀을 마련해야 한다.

이러한 접근법은 직원의 현재 능력과 미래의 발전 가능성을 결정 짓는다. 그 결과, 직원은 최상의 업무 성과를 얻기 위해 필요한 구체적인 행동양식을 갖춘 능력을 발휘할 수 있으며 새로운 일에 도전할 수 있다. 이 부분을 이미 인식했다면 앞으로 다음 두 가지 과제를 실천해야 한다. 먼저, 직원에게 일을 거뜬히 수행할 수 있는지 물어본 다음 실제 행동을 할 수 있는지 테스트해 보는 것이다. 직원이 그 다음 절차를 수행할 수 있는지 물어본 후 긍정적인 마인드로 직원의 성과를 지켜보라. 또 직원이 적극적으로 일을 할 수 있도록 동기를 부여할 수 있는지 자문해 본 후 긍정적인 마인드로 직원의 행동을 지켜보자.

다시 한 번 말하지만 진짜 인재는 행동양식으로 결정될 수 있다. 진짜 인재라면 해당 업무가 요구하는 행동양식을 수행하며 불필요한 일은 과감히 배제할 줄 안다. 즉 시간과 에너지를 낭비하는 일을 과감히 버릴 수 있는 직원, 회사가 세운 목표를 달성할 수 있는 일을 열심히 하는 직원이 진정한 최고 사원이다. 또한 앞으로 최고가 될 수 있는 직원 역시 행동양식으로 잠재성을 확인할 수 있다. 당신은 직원이 업무에 필요한 행동양식을 실천할 수 있도록 기회를 제공하며 업무 절차를 습득할 수 있도록 지원을 아끼지 않아야 한다.

인재를 어떻게 붙잡아둘 것인가?
최고 인재를 붙잡아 두기 위한 업무 조건
최고 사원이 일터에서 가장 원하는 것은 바로 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 얻는 것이다. 따라서 회사가 직원에게 기대하는 것이 무엇인지 직원 스스로 잘 알아야 할 필요가 있다. 회사가 원하지 않은 업무를 수행한다면 당신은 결코 진짜 인재가 될 수 없다. 우리는 수년간 3만 명에 가까운 사람들과 함께 일해 왔다. 그러면서 이들이 무슨 일을 하는지 그리고 직원이 원하는 것과 회사가 원하는 것이 일맥상통하는지 알아보았다. 그 결과, 업무 성과가 좋지 않은 이유는 바로 직원의 행동양식이 업무가 직접적으로 요구하는 사항과 일치하지 않기 때문이라는 사실이 드러났다. 직원이 회사가 원하지 않는 일을 하는데 결과가 좋게 나올 리 만무했다.

최상의 업무 성과를 이뤄내는 직원은 본인의 행동양식이 업무가 요구하는 행동양식과 가장 가까운 사람이다. 일을 효과적으로 수행하기 위해 업무마다 반드시 필요한 행동양식이 있다. 이때 당신이 업무가 요구하는 일을 하지 않는다면 당연히 성과가 나쁠 수밖에 없다. 반대로 업무가 요구하는 일을 한다면 호전된 성과를 얻을 수 있다. 간단하지만 명백한 이 논리는 누구나 자기 것으로 수용할 수 있다.

누구나 업무 성과가 일련의 결과를 만들고, 그 결과가 결국 성공을 이룬다는 생각에 동의한다. 하지만 업무 성과와 결과만으로 성공에 이르기에는 부족하다. 이와 함께 업무 성과와 결과에 대한 이해가 필요하다. 또 다른 직원의 도움이나 협력 없이는 대부분의 업무가 진행될 수 없으므로 상호 간의 협력관계도 잘 유지해야 한다.

업무 성과는 낮고 갈수록 저조한 이유에 대해 조사한 결과 직원들이 업무 시간의 75% 이상을 보내는 동안 회사가 본인에게 무엇을 기대하는지조차 정확하게 파악하지 못했다는 대답을 들었다. 이들은 회사가 무조건 시키는 일(즉 업무를 수행하고 목표를 달성해야 한다는 것)에 대해서는 잘 알고 있다. 그러나 이들이 매니저 및 중요한 역할을 맡고 있는 동료들과 좋은 관계를 유지하면서 업무 성과에 대한 구체적인 결과를 의논하고, 어떤 행동양식이 해당 업무에 필요한지 논의하지 않는다면 좋은 결과를 기대할 수 없다.

* 최고 사원을 붙잡을 수 있는 기업
- 동료들끼리 회사에 대해 강한 자부심을 느끼도록 유도한다.
- 직원 한 사람의 업무 성과가 많은 사람들에게 긍정적인 영향을 끼칠 수 있는 환경을 조성한다.
- 기업 내 통합과 공정성에 대한 가치를 견고하게 하는 핵심적인 기준을 정한다.

직장에서 최고 사원이 바라는 것은 무엇일까? 한마디로 최고 사원은 최선을 다해 업무를 수행할 수 있는 기회를 얻고 싶어한다. 따라서 인재를 붙잡고 싶다면 업무 그 자체에서 해답을 찾을 수 있다. 최상의 업무 성과를 얻는 직원들은 보통 해당 업무에 필요한 행동양식과 근접하게 행동하는 사람들을 말한다.

단순히 업무 성과와 최종적인 결과만을 생각한다면 완벽한 성공을 거둘 수 없다. 이와 동시에 업무의 성격을 제대로 이해하고 주변 사람과 좋은 관계를 맺는 것 역시 성공을 이끄는 중요한 비결이다.

어떻게 하면 직무 전환을 잘할 수 있는가?
현대는 직장인의 이직률이 과거에 비해 훨씬 높아졌다. 요즘엔 사회 생활을 하는 동안 적어도 세 번 이상 직장을 바꾸는 것이 관례처럼 보일 정도이다. 서구 사회에서 18~34세에 속한 인구를 대상으로 조사한 결과, 지금껏 일한 직장이 평균적으로 14곳이나 된다는 통계가 있다.

‘경력 경로(career path)란 표현은 자칫 오해를 불러일으킬 소지가 있다. 첫 직장에서 마지막 직장까지 단계적으로 전진하며 경력이 발전하는 듯한 인상을 주기 때문이다. 그러나 실제는 그렇지 않다. 직장을 바꾼다는 것은 업무에 필요한 기술이 바뀐다는 것을 의미하며 동시에 인간관계의 성격도 달라지며 심지어 회사 문화도 달라진다. 직장을 바꾸면 상사와 동료가 새롭게 바뀌는 것은 물론 업무의 목표, 자원, 지원수단이 모두 새롭게 바뀐다.(지원 수단이 부족해지는 경우도 있다.) 게다가 업무 방법과 보상 제도는 물론 위험요소도 이전과 달라진다. 이처럼 직무를 전환하는 과정은 마치 소용돌이치는 파도를 뚫고 배를 항해하는 것과 같다. 수심이 얕은 지역이 곳곳에 숨어 있으며 때로는 폭풍과 고요가 번갈아 가며 우리를 맞는다. 항해 기술은 교육을 통해 습득할 수 있다. 우리는 직무를 바꾸고 자신의 경력을 관리하는 기술을 ’직무 전환 도우미(transition navigation)라고 부른다.

성공적인 직무 전환을 위한 비결
?타인과의 원만한 관계를 형성하고 유지하라
직장에서 타인과 원만한 관계를 유지하면서 상대와 신뢰감을 쌓고 유대 관계를 돈독히 하고 영향력 있는 직원이 된다면, 타인과 충분한 관계를 맺지 않은 사람보다 유리한 점이 훨씬 더 많다. 타인에게 영향력을 끼칠 만한 입지를 세우고, 다양한 사람과 네트워크를 구축하며 본인에게 중요한 사람들과 연락을 할 수 있는 능력도 필요하다. 또 선두에 나서야 할 때가 언제인지 타이밍을 잘 선택할 줄 알며 영향력 있는 사람들과 보조를 맞추며 행동할 줄 아는 능력이 필요하다. 이러한 능력을 갖춘 직원은 나중에 직업을 바꿀 때에도 별 어려움 없이 업무 전환을 원활하게 할 수 있다.

?전사적 접근 방식을 시도하라
직원 개인이 여러 기회들을 전사적인 방법으로 다루는 것을 말한다. 직원이 자신의 잠재성을 발견하고 그 일을 적극적으로 추진해 현실화하거나 또는 업무를 전환할 때 이용할 수 있다. 기회 요소를 잘 발견하고 남과 구별되는 차이를 이뤄내기 위해 스스로 노력하는 직원은 한 번쯤 진로에 대해 고민하며 방황한 경험이 있는 직원보다 직장에서 훨씬 더 성공적인 발전을 이룰 수 있다.

?위험 요소, 학습, 변화에 반응하라
변화를 금방 받아들이며 달라진 환경에 순응할 준비가 되어 있는 직원, 새로운 내용을 언제든 배울 준비가 되어 있는 직원은 위기와 실패 사이를 적절하게 조율하며 사회 생활을 영위할 수 있다. 시야가 넓다고 해도 정작 가까이 있는 내부적인 위험 요소에 주의하지 않으면 성공적인 회사 생활을 이끌 수 없다. 그렇다고 위험 요소를 과대 평가하며 새로운 일에 대해 주저하는 것도 결코 현명한 선택이 아니다.

?창의력과 혁신을 강조하라
창의력과 혁신은 각종 프로세스와 시스템, 의사 결정에 의문을 제기할 줄 알며 역할 및 행동양식의 전환을 현명하게 해결하고 열린 마음으로 아이디어와 해결책을 제공하기 위해서는 반드시 필요하다. 창의력과 혁신적인 사고를 하는 직원은 고정된 생각의 틀에서 벗어날 줄 알며 문제를 해결하기 위한 최선의 방법을 찾을 수 있다. 그러나 만약 기업 조직이 직원의 창의력과 혁신을 방해한다면 직원은 본연의 역량을 제대로 발휘하지 못한 채 실패를 맛볼 수밖에 없다.

?자아 인식 능력을 키워라
자기를 잘 아는 것은 성공적인 직업 전환의 필수 요소이다. 어떤 일을 어디서 해야 할지 전혀 모른다면 어떻게 새로운 일을 할 수 있겠는가? 자아 인식 능력이 뛰어난 직원은 자신의 미래를 보다 확실하게 판단할 수 있다. 자아 인식 능력은 직원들 스스로 본인이 맡은 업무에 적합한 사람인지 깨닫게 해준다. 또 본인이 그 일을 얼마나 원하는지 알게 해주며 그렇지 않을 경우에는 새로운 일을 찾도록 동기를 부여해 주는 역할을 한다.

직무를 전환하는 동안 빠지기 쉬운 함정
함정 1 - 종속의존성
당신이 회사에 종속되어 있으면서도 그 점을 인식하지 못할 경우, 또는 인식하고 있어도 별다른 변화를 시도하지 않을 경우 종속의존성의 함정에 빠질 수 있다. 만약 당신이 회사에 종속적으로 의존한다면 천당과 지옥 사이에 있는 변방에 당신의 삶을 내던지는 것이나 다름없다. 물론 그 속에서 편안함을 느낄 수도 있지만 전혀 활기를 찾을 수 없으며 안전을 보장하는 자리라고 말할 수도 없다. 너무 오랜 시간 도전의식이나 변화가 없는 직무나 역할에 매달린다면 당신의 실력은 진부하기 짝이 없는 한물간 수준에 머물 수밖에 없다. 또 당신의 진가가 인재 채용 시장에서 점점 빛이 바랠 수도 있다. 종속의존성은 자신감을 서서히 떨어뜨리며 최고 사원이 될 수 있는 자질을 가로막는 장애물이다.

함정 2 - 후원자에 대한 과도한 의존
후원자가 있다는 것은 분명 당신에게 도움이 된다. 그러나 남에게 의지하지 않고 스스로 주위를 경계하는 것 또한 매우 중요하다. 당신이 강력한 힘을 발휘하는 후원자의 도움이 있다면 경력 관리에는 유리하겠지만 이따금 일어나는 일로서 후원자가 위험한 상황에 빠질 경우에 당신은 후원자와 맺은 끈끈한 연결 고리 때문에 곤경을 피할 수 없게 된다. 둘 사이의 관계가 너무나 밀접한 나머지 당신은 실제 업무에 필요한 행동양식을 추구하지 못하고 후원자의 바람과 기대치에 부합하는 행동양식을 보일 수밖에 없다. 어느 날 갑자기 후원자를 잃게 될 경우, 당신은 쉽게 위험에 노출될 우려가 있다.

함정 3 - 상황 인식과 타인과의 관계
직장생활을 시작함과 동시에 우리는 기술적, 기능적인 자질을 펼치며 업무를 성공적으로 수행한다. 그리고 우리가 실천한 행동양식은 그에 수반하는 결과를 창출한다. 이때, 업무 수행과 그 결과는 밀접한 인과관계가 있다. 기업은 우리의 ‘재능’을 인식하기 시작하면서부터 우리가 기여할 수 있는 것보다 더 많은 결과물을 바란다.

어느 날, 처음으로 주요 업무를 맡게 되면서 우리는 역할의 성격이 뚜렷하게 드러나는 관리자의 직무를 맡게 된다. 여기까지 오게 된 것은 상황을 정확하게 인식하고 타인과 적절한 관계를 맺는 것이 중요하다는 것을 알았기 때문이다. 당신이 새롭게 개척한 거래처 다섯 곳과 계약에 성공한다면 회사에 커다란 수익을 안겨주거나 회사의 기대치를 충족시켜줄 수 있다. 이 기대치는 우리가 인식할 수 있으며 관리할 수 있다. 그러면서 ‘적게 약속하고 더 많은 것을 이뤄내라(under promise and over deliver)는 고전적인 법칙을 활용할 수 있다. 타인과의 원만한 관계 형성이 성공을 이끄는 중요한 열쇠가 된다는 사실도 잊어서는 안 된다. 타인의 도움과 협력 없이는 일의 전반적인 진행이 불가능하기 때문이다.

인재관리시스템 실행하기
인재는 회사 구석구석에 박혀 있다. 이제는 인재를 한눈에 알아보는 포괄적인 시스템을 도입해 회사가 적극적으로 인재의 능력을 찾아 개발해야 한다. 비유를 들자면 우리는 농사 짓는 법에서 중요한 힌트를 얻을 수 있는데 크게 두 가지 방식이 있다. 하나는 쟁기로 흙을 갈아엎은 다음 새로운 흙을 덮어 그 곳에 새 작물을 가꾸는 방법이고, 다른 하나는 제초제를 구입해 잡초를 모두 죽이는 방식으로 수확량을 높이는 방법이다.

중대한 일을 해결하려면 사고의 전환이 필요하다. 누구든지 집중력과 끈기, 인내심이 있어야 한다. 만약 회사에 확실한 기능을 보장하는 견실한 업무 향상 시스템, 구조, 프로세스가 없다면 매니저들은 자신의 관심과 에너지를 모두 쏟는 데 한계를 느낄 것이고 또 다른 성배를 찾기 위해 여전히 방황할 것이다.

인재관리를 기업의 전략과 연결시켜라
현실적으로 보았을 때 인재관리와 기업이 추구하는 전략이 서로 일심동체가 되는 과정이 필요하다. 관련 시스템을 정립하는 것만으로는 상황을 바꿀 수 없다. 시스템과 기업의 전략이 반영된 업무 성과 사이에는 긴밀한 결속력이 있어야 한다. 그리고 회사의 비전과 가치를 온전히 반영할 수 있는 시스템을 구축하는 것이 중요하다. 그때부터 성공적인 인재관리는 빛을 발하기 시작한다.

질량에 속도를 곱한 것이 이동시 소모되는 운동량(momentum)이라고 했을 때 우리가 질량은 늘리지 않고 계속해서 속도만 낸다면 효과적인 운동량을 기대하기 어렵다. 따라서 효과적인 인재관리를 목표로 한다면 전사적인 접근법을 시도해야 한다. 또한 회사의 비전과 가치를 실현하는 고위층에서부터 차근차근 인재를 관리해야 한다. 기업은 인재를 관리하기 위한 시스템과 프로세스를 설계하기 전에 먼저 인재관리를 통해 이루고 싶은 목표와 진행 방향을 확실하게 결정해야 한다. 또 본질적이면서도 영속적인 가치들이 그 속에 담겨 있는지도 진지하게 고민해야 한다. 인재를 찾는 과정은 특수한 상황을 의미한다. 우리 스스로 어디로 가고 있는지 방향을 잡지 못하면 그 여정에 동행할 인재를 찾는 것은 거의 불가능에 가깝다.

행동양식의 적극적인 수용
구체적인 행동양식을 설정하면 우선, 해당 업무의 적임자가 되기 위해 어떤 행동을 하면 되는지 알 수 있다. 이사진이 기업에 필요한 전략적인 행동양식을 설정한 다음 이 사항을 이사급 간부나 고위 관리자, 중간 관리자에게 전달하면 각 부서에 있는 매니저는 물론 매니저 밑에 있는 부하 직원들까지도 무엇을 해야 하는지 확실하게 파악할 수 있다.

업무에 필요한 구체적인 행동양식은 인사부가 정하는 내용이 아니다. 간부급 매니저들과 부하 직원들이 함께 의견을 절충해 정할 수 있다. 그래야 직원이 업무 목표를 확실하게 예상할 수 있으며 매니저와 직원 모두 업무에 필요한 행동양식을 적극적으로 수용하며 책임감을 느낄 수 있다. 일을 시작한 초기에는 뭔가를 이뤄내야 한다는 압박감에 시달리지만 시간이 흐를수록 굳이 그럴 필요가 있는지 의심이 들기 때문이다.

우리는 다른 사람들의 충고보다 자신이 생각한 대로 의사를 결정하고 싶어한다. 그래서 남의 충고를 듣지 않아 난관에 부딪힌다 해도 본인이 성공과 실패에 대한 책임을 전적으로 지길 원한다. 다시 말해서 인간은 다른 사람이 시킨 대로 행동하는 것보다 본인의 머리에서 나온 생각대로 움직이길 원하는 것이다. 우리는 여기서 힌트를 얻어 다음과 같은 결론을 내렸다. 기업의 모든 직원이 구체적인 행동양식에 대해 목소리를 낼 수 있다면 결국 직원들은 이렇게 결정된 행동양식을 적극적으로 수용하지 않겠는가?

모두가 책임져야 하는 인재관리
인재관리는 일종의 단체 경기이다. 이 경기에서 승리하려면 팀 구성원이 모두 참여해야 한다. 인재관리는 특정 인물이나 부서가 책임질 일이 아니다. 기업 간부들은 ‘인재관리는 곧 나의 책임’이라는 사명감을 직원들에게 가르치며 지원해야 할 의무가 있다. 인사부는 인재관리를 책임지는 특정 부서가 아니라 전체 팀에 소속된 일부에 불과하다. 각 부서를 관리하는 모든 매니저도 인재관리에 책임이 있는 당사자들이다. 또 직원들은 자신의 능력을 개발하고 경력을 넓혀 가야 할 책임이 있다. 기업을 이끄는 간부들은 다음 네 가지 질문을 스스로에게 던져보자.

?우리는 간부급 매니저들에게 무엇을 기대해야 하는가?
?우리는 인사부 담당자들에게 무엇을 기대해야 하는가?
?우리는 부하 직원들에게 무엇을 기대해야 하는가?
?우리는 스스로에게 무엇을 기대해야 하는가?

위 질문에 대한 정답은 ‘기업에 있는 모든 사람들이 최고의 인재가 될 수 있도록 각자 스스로 책임의식을 갖는 것’이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)