�����

그리고 구성원들이 아이디어, 즉 상상력을 발휘할 수 있도록 최적의 시스템을 구축하는리더로CDO(Chief Dream Officer : 최고꿈책임자)를 설정하고, 이들만이 침체에 빠진 기업을 살려낼 수 있다고 강조한다. 그리고어떻게 하면 제대로 된 최고꿈책임자로 활동할 수 있는지를 이야기한다. 온라인을 가동하라, 유쾌하고 즐거운 수다를 환영하라, 아침 식사를제공하라, 데스크톱을 부숴버려라, 제품보다 제안에 신경써라, 망하는 시나리오를 공모하라, 튀는 직원을 대우하라, 비서를 두지 마라 등 구성원의잠재된 꿈과 열정을 끌어내는 35가지의 파격적인 아이디어를 살펴보자.

■ 저자 허병민 
경영(상상력) 컨설턴트이자문화평론가. 연세대학교 법학과를 졸업하고 제일기획, 두산동아, Otis Elevator, LG생활건강 등에서 경력을 쌓았다. 다방면에 관심이많은 그는 그룹 ‘피아노’의 보컬 겸 작사가로서 가수 활동을 했으며, 무등일보 신춘문예 문학평론 부문에 당선, 문학·문화평론가로도 활동한 바있다. 또 새롭고 차별화된 경험에 도전하기를 즐기는 그는 방송국 작가, 온라인 잡지 편집위원, 대학신문 전문기자, 기업사보 칼럼니스트,네이미스트 등의 다양한 활약을 해왔다. 현재 그는 그동안 기업체에 몸담으면서 절실히 깨달은 개선점들을 책에 담아내는 데 주력하고 있다. "넥스트컴퍼니-꿈 경영자의 시대가 온다"에 대한 강연을 원하는 기업이나 기관들은 pianopoem@hanmail.net&> 으로 연락을 취하면된다.

■ 차례
Prologue - 정답은 회사 안에 있다
Agenda -미래 기업의 생존법, Talk Play Love
Recommend - 최고꿈책임자들이 보내온 추천의 글 

01 지식知識경영인가, 지식知息경영인가 
02 온라인을 가동하라 
03 누구를위한 독서 경영인가 
04 유쾌하고 즐거운 수다를 환영하라 
Interview 나는 꿈을 사냥한다 ― 여준영 PCG 대표와의대화

05 바보fool가 이긴다
06 아침 식사를 제공하라 
07 상호파견제를시행하라
08 데스크톱을 부숴버려라
Take a break 메디치 효과Medici Effect, 섞는 것이 힘이다
09 윈-윈해법 1호, 플렉시블 타임제
10 제품보다 제안提案에 신경 쓰라
11 Design or Resign
12 커뮤니케이션 정예멤버를 확보하라
13 보고서의 목적은 보고報告다 
Idea brainstorming ‘웹캐스팅’을 통한 기업 홍보

14 망하는 시나리오를 공모하라 
15 직원들을 회사에서 내쫓아라 
16 직원환원이 사회 환원이다 
17 영어 ‘우수’는 필수가 아니다 
Reference 토익은 바뀌어야 한다 

18 튀는 직원을 대우하라
19 오늘의 직원이 회사의 미래다 
20‘왜why’가 희망이다
21 ‘쇼’하지 마라 
Take a break 브랜드 = 미래 

22 사보를 사보死報로 만들지 마라 
23 성적표는 쓰레기통에 던져버려라
24정장은 계륵인가
25 직원이 헤드헌터다 
Bookmark 다니엘 핑크의 『새로운 미래가 온다』

26 윈-윈 해법 2호, 플렉시블 런치타임제
27 비서를 두지 마라
28수면실을 제공하라
29 F세대를 고용하라 
Take a break 직장 내 성희롱 예방교육 자료 

30 실패학자가 되어라 
31 사소한 것에 목숨 걸어라 
32 열심히 일한직원, 떠나게 하라 
33 핑퐁게임을 벌여라 
Take a break 행복에 대한 단상 

34 감정 경영Feeling Management을 도입하라 
35메시지message로 마사지massage하라

Epilogue 트랜스포머, 21세기 CEO의 새로운  패러다임

넥스트 컴퍼니

Agenda - 미래 기업의 생존법, Talk Play Love
당신의 회사를 지속가능기업으로 만들고 싶은가? 그렇다면 떠들썩(Talk)하고 놀이(Play)가 넘치는 데이트(Love) 장소로 회사를 둔갑시켜라. 진지함과 엄숙함이 판을 치는 이곳을 놀이터로, 보드 카페로, 클럽으로 환골탈태시켜라. 당신 스스로를 상상력으로 무장한 이곳의 최고꿈책임자(CDO, Chief Dream Officer)로 임명하라. 우리는 브랜드가 스토리로, 감성이 감정으로 업그레이드되고 진화하는 시대에 살고 있다. 고객은 더 이상 ‘제품’을 구매하지 않는다. 입맛이 나날이 까다로워지고 지능화되고 있는 그들이 구입하는 것은 바로 당신의 회사다. 즉, 다름 아닌 당신의 회사가 전달하는 이야기(Talk)에 눈과 귀가 쏠려 있는 것이다.

이들의 입에서 “So Coll!”, "So Hot!"을 끌어내라. 회사에 대한 감각을 팔아라. 이제는 당신의 회사가 블루오션임을 깨닫길 바란다. 회사에 R&D의 메스를 대고 하루빨리 마니아들이 열광(Love)하는 기업으로 재구조화하라. 이것을 위해 당신이 욕심을 내야 하는 것이 바로 직원들이다. 당신은 제품을 위해서 직원들을 고용한 것이 아니라, 직원들을 위해서 회사를 고용한 것이다. 여태까지 당신이 가져왔던 직원들에 대한 생각을 전면적으로 재조정하라. 제품은 언제든지 새로 개발해낼 수 있지만, 직원들의 마음은 한 번 잃으면 쉽게 회복되지 않는다. 이들의 감정을 부드럽고 세심하게 어루만져(Love)주라. 직원의, 직원에 의한, 직원을 위한 회사를 만들어나가는 데 주안점을 두라.

회사를 위해 입소문(Talk)을 내주는 고객들과 더불어 신나게 놀고(Play) 있는 직원들을 감싸(Love)안아줘라. 365일 산타클로스의 마음으로 이들의 마음을 요리하라. 대충 하는 ‘척’만 하라는 얘기가 아니다. 이들의 욕구를 철저히 확인하고 연구하고 충족시켜주라는 말이다. 당신이 책임을 갖고 맡아야 할 일이 바로 이것이다.

온라인을 가동하라
‘회사’ 하면 가장 먼저 떠오르는 단어가 뭘까. 신나고 즐겁게 일을 하는 사람과 억지로 힘겹게 일을 하는 사람 간에는 분명한 차이가 있겠지만, 중립적인 관점에서 봤을 때 나로선 회의(會議)가 가장 먼저 떠오른다.

‘망하는 회사일수록 회의가 많다’는 말도 있지만, 일단 어느 회사든 회의가 정말 많다. 물론 반드시 해야 할 얘기들은 모여서 해야 한다고 본다. 하지만 그런 경우라도 반드시 ‘다 같이’ 모여서 할 필요가 있는 건 아니다. 막상 회의에 참석해보면, ‘꼭 이렇게 지금 다 함께 모여서 얘기를 해야 하는 건가’ 싶은 생각이 들 때도 많다. 필요한 얘기만, 필요한 사람들끼리 나누게 하라. 어차피 회사 시스템상 핵심 사안들은 모두가 저절로 다 알게 되지 않던가. 회의를 최소화하고, 심지어는 죽이는 방향으로 가야 회사가 산다. 이 말은 아무런 대안도 없이 무작정 회의를 다 없애자는 얘기가 아니다. 회의를 온라인으로 대체하면 된다. 당장 혹은 짤막하게 해야 할 말이 있으면 메신저로 하면 되고, 반드시 공유하여 저장해둬야 하는 내용이 있으면 이메일로 전체 공지를 띄우거나 ‘참조’ 기능을 이용해 필요한 사람들에게 띄우면 된다. 그래도 불안하면 웹하드를 활용하면 된다. 참고로 요즘엔 메신저에 SMS(단문문자서비스) 기능을 추가해놓은 회사도 있어 점점 더 커뮤니케이션에 한계가 없어지고 있는 실정이다.

회사원이라면 누구나 다 시간에 쫓긴다. 하나하나 일을 쳐내는 과정의 연속이기에 여유를 부린다는 것은 사치에 가깝다. 온라인으로 업무를 본다는 것은 시간을 조금이라도 더 절약하자는 뜻과 더불어 정신적 부담을 덜어내자는 긍정적인 의미도 내포하고 있다. 회의가 그저 단순하고 편한 대화를 하자는 의도는 아니지 않은가. 게다가 회의를 하면 대개 온갖 종류의 표정과 반응들이 교환된다. 이렇다 보니 회의를 ‘무척 귀찮고 성가시며, 해도 그만 안 해도 그만인, 기왕이면 안 했으면 하는 것’으로 생각하는 직원들이 많은 것이다.

이제 오프라인을 지양하고 온라인을 지향하라. 회의는 정말 급한 일이 아니고선 가급적 열지 말라. 착각하고 있는 분들이 있을지 몰라 부연하자면 회의의 횟수와 시간을 늘리는 것은 소위 말해 스킨십을 늘리는 것도 아닐 뿐더러 직원들의 화합을 촉진시키는 방법도 아니고, 그저 그들의 스트레스를 증가시키는 주범일 뿐이다. 직원들로 하여금 일에 제대로 전념하게 하고 싶다면 지금부터라도 가상공간에서 헤엄치게 하라. 강한 회사는 온라인을 놀이터처럼 편안하게 사용하는 회사다. 직원들에게 ‘좋은’ 환경을 만들어주고자 한다면, 우선 온라인을 당연하게 여기는 문화를 가꿔나가라. 좀 더 확실하게 말하자면, 회사란 곳을 온라인으로 시작해서 쉴 때도 온라인으로 쉬고 끝날 때도 온라인으로 끝나는 곳으로 만들어라. 그 정도로 친근감이 들도록 온라인을 익숙하게 만들어야 한다.

직원들을 회사에서 내쫓아라
새로운 사업 아이템을 얻고 싶은가? 색다른 제품 아이디어는 어떠한가? 업계의 지형도를 바꿀 만한 획기적인 전략 기획안을 구하고 있진 않은가? 당신 회사는 매일 매일 이러한 다양하고 신선한 아이디어에 목말라 있다. 출중한 인재를 채용하는 것만큼이나 회사를 좌지우지하는 것. 그것은 바로 아이디어다. 그렇다면 이렇게 중요한 아이디어를 대체 어디에서 찾아야 할까? 당신이 나에게 묻는다면 나는 이렇게 대답할 것이다. 아이디어란 ‘어디에나 있는 것’이라고. 이 말이 추상적으로 들린다면 좀 더 구체적으로 얘기하겠다. ‘당신이 회사의 구성원들은 회사 안에만 있게 한다면 아이디어를 찾아낼 가능성은 대단히 희박해진다’고.

외부에서 활동해야 하는 영업 담당자들을 제외하고는 모든 직원들이 기계처럼 똑같이 오전 9시부터 오후 6시까지 회사에 ‘틀어박혀’ 일한다. 회사 안을 자세히 들여다봐도 팀 내 자기 자리를 벗어나는 직원들을 찾아보기란 매우 어렵다. 그저 업무 협조를 구하기 위해 관련 팀과 미팅을 하는 정도가 대다수 직원들이 시도하는 ‘외도’의 전부다. 이것이 당신 눈에는 정상적으로 보이는가? 당연한 절차고 필요한 과정이기에 상식적으로 보이기는 한다. 하지만 내 눈엔 이것이 정상적으로 보이지는 않는다. 이러한 구조와 상식이 지배하고 있는 곳에서는 결코 새로움에 대한 도전 의식 따위가 싹틀 수가 없다. 그것은 상사에 대한 도전이자 회사의 제도와 시스템에 대한 도전처럼 받아들여질 테니까. 이러한 환경 속에서 과연 아이디어가 찾아지겠는가? 다른 회사와 하등 다르지 않은 방식을 고수하고자 한다면, 애당초 그냥 포기하는 게 낫다고 말하고 싶다. 새로움을 위해서는 낡은 것을 과감히 포기하거나 최소한 개선할 줄 알아야 한다. 진정 아이디어를 원한다면 직원들을 닦달하듯 강요하지만 말고 그들에게 우선 자유부터 줘보는 것은 어떨까.

직원들을 회사 밖으로 ‘팍팍’ 내보내라. 극장이든 미술관이든 콘서트든 오락실이든 재즈 바든 와인 바든 맛집이든 야구장이든 서점이든 국회든 공장이든 산이든 바다든 도서관이든 어디든 좋다. 회사 밖에 넘쳐나는 잠재된 가능성과 기회들을 마음껏 탐색하게 하라. 이러한 외부 활동을 ‘노는 것’으로 낙인찍지 말라. 직원들로 하여금 자신이 보고 느낀 것들을 공유하게 하면 누가 정말 놀았는지 저절로 밝혀지게 된다. 직원들을 일일이 감시하지 않아도 된다는 것이다. 개인적인 일들을 하는 얌체 직원들은 어차피 사내에 소문이 나게 되어 있고 자연스레 도태된다. “기껏 다들 내보내줬더니 회사에 돌아오는 것은 아무것도 없다.” 나중에 이런 하소연을 하는 분들, 꽤 많을 거라 본다. 아쉽지만 맞는 얘기다. 직원들을 외부로 내보내는 것이 당장 새로운 제품 샘플을 구해오라는 의미가 아님을 염두에 두길 바란다. 그것은 ‘다양한 경험을 통해 회사의 수익원이 될 만한 아이디어를 구상해오라’는 뜻이다. 새로운 무언가를 구상하고 기획하기 위해선 실제로 새로운 것들을 꾸준히 접해봐야 하지 않겠는가. 아이디어를 찾겠다는 것의 본질은 바로 여기에 있다.

회사 안에만 있으면 회사 안의 것만 보이기 마련이고 그것만이 전부로 느껴지는 법이다. 다시 강조하지만, 새로운 것을 보지 않는데 어떻게 새로운 아이디어를 낼 수 있겠는가. 직원들의 능력을 믿는다고? 나도 그 말을 반박할 생각은 없다. 하지만 직원들의 두뇌에만 의존해서는 안 된다. 사람의 두뇌는 어차피 경험에 의존하고 있고 그것에 의해 업그레이드되기 때문이다. 부연하자면, 경험이 두뇌를 강화해주고 아이디어를 보는 안목을 키워준다는 것이다. 직원들을 정말 믿는다면 그들을 ‘내쫓아라’. 그들의 시야를 톡톡히 넓혀줘라. 동종업계의 경쟁사들을 벤치마킹하는 행위는 이제 그만하게 하고, 경제?경영이라는 한정된 분야를 넘어 정치?교육?사회?문화예술 등 세상의 모든 것이 어떻게 돌아가는지 몸소 보고 듣고 느끼게 하라. 이러한 모든 체험들은 결국 회사의 지식으로 축적되어 직원들의 또 다른 궁금증과 호기심으로 연결될 수 있는 아이디어의 기초가 된다는 사실을 명심하라.

성적표는 쓰레기통에 던져버려라
S대 졸업, 학점 4.5 만점, 토익?텝스 990 만점. 기업에서 요구하는 ‘자격’을 갖춘 지원자의 프로필이다. 이런 ‘인재’가 전국에 몇 명이나 될 것 같은가. 여기에다 서클 활동과 자원봉사 활동, 어학연수, 그것도 모자라 인턴십 경험과 공모전 수상 경력까지 보탠다면 아마 어느 기업이라도 당장 그를 채용하고자 할 게 틀림없다. 처음에 언급한 프로필만 두고 얘기해보자. 당신이라면 이 지원자를 뽑겠는가?

세상에 성적과 학점, 학벌이 좋은 지원자는 널려 있다. 요즘처럼 실업난이 장기화되고 있는 상황에서는 이러한 인재들을 찾기도 쉬워졌다. 하지만 인재가 늘어났든 줄어들었든, 문제의 핵심은 점수나 등급이 지원자의 질을 보장해주지는 않는다는 사실이다. 이러한 형식적인 기준을 갖고 지원자를 판가름하고자 한다면, 당신은 인재에 대한 정의를 다시 세울 필요가 있다. 성적표는 어디까지나 ‘참고용’으로만 활용하고 그 뒤엔 잊어버려라. 그것을 오로지 남들보다 더 열심히 살았다는 정도의 평가 항목으로 고려하라. 당신이 진정 눈여겨봐야 할 것은 실전 적응력과 적용?응용 능력, 태도나 자세 등의 기본 인성, 남과 차별화된 고유한 장점과 특기, 사물을 바라보는 시각, 관점 및 사고방식, 커뮤니케이션 능력 및 그것에 대한 의지, 도전 정신, 다양성과 조화로움을 추구하는 균형 감각 등이다.

“누가 그것을 모르나? 쉽게 평가한다는 것이 힘들어서 그렇지.” 맞는 말이다. 하지만 그렇다고 해서 지레짐작 포기하고 업계에서 공통적으로 적용하는 기준을 적용해버린다면, 당신 회사에는 그야말로 수준이 고만고만한 인재들만 모일 거란 점을 감수해야 할 것이다. 대체 인사팀을 왜 두는 것인가. 이러한 인재 채용 및 평가 시스템을 제대로 구축하라고 비싼 임금 줘가면서 역할을 맡긴 게 아닌가.

앞의 지원자 얘기로 돌아가보자. S대 졸업, 학점 4.5 만점, 토익?텝스 990 만점. 겉으로는 완벽해 보이는 이러한 자격 요건이 왜 문제일까. 열심히 공부했다는 것은 분명 칭찬받아야 할 일이지만, 이것이 과연 이 지원자에 관해 뭘 증명해주고 있는가. 사실상 아무것도 없다. 일류대든 삼류대든, 평점이 4.5든 1.0이든, 토익 점수가 990점이든 490점이든 등급이나 점수 따위를 채용 기준으로 삼는 우를 범하지 말라.

점수는 기본적으로 지원자의 능력에 대한 분별력이 ‘제로’다. 어떤 지원자의 점수가 다른 지원자에 비해 더 ‘높다’는 것과 그가 주관적인 관점에서 상대적으로 더 ‘뛰어나다’는 것과는 아무런 관계가 없다. 이와 더불어 그가 그러한 고득점을 얻기 위해 들인 시간적인 노력, 개인적으로 고생한 경험과 거기에서 얻은 교훈이나 가치 등에 대해서 우리가 알 수 있는 바는 없다. 채용은 단순히 지원자들을 솎아 내는 하나의 기계적인 프로세스가 아니다. 일정 점수만 획득하거나 기준을 넘으면 통과와 탈락이 결정되는 식의 절차가 아니라는 것이다. 그것은 엄연히 회사와 지원자 간에 서로를 알아나가는 커뮤니케이션 과정이라는 점을 기억하길 바란다. 다시 말해두지만, 성적표가 지원자에 대해 알려주는 것은 아무것도 없다. 지금이라도 점수가 아닌, 당신 회사만의 고유한 채용 기준들을 정리하고 확립하여 도입해나가길 바란다.

사소한 것에 목숨 걸어라
간단한 질문으로 시작해보겠다. 당신은 공식적인 업무 이외의 일로 하루에 몇 번 부하 직원들과 편한 대화의 자리를 갖는가? 단, 공식적인 자리를 비공식적인 양 포장하는 ‘CEO와의 대화’ 같은 행사형 미팅은 제외하라. “시간이 대체 남아도는가?”라고 열 낼 수도 있겠다. 틀린 말은 아니다. 동아리나 동호회도 아니고, 잡담이나 하고 있기엔 당신은 할 일이 너무나 많으므로. 지금 고개를 끄덕이고 있는 분들에게 한마디. 야박하게 들리겠지만 직원들과의 편한 대화는 수단과 방법을 가리지 말고, 몸을 스무 개로 쪼개서라도 짬을 내 자주 가져라. 당신은 이것을 ‘쓸데없는 사소한 일’로서 일종의 시간 투자이자 자원봉사로 받아들일지 모르지만, 직원들은 이것을 인정과 존중, 배려와 애정으로 받아들인다.

사소한 것이란 뒤집어보면 ‘세심하고 섬세한 것’을 말한다. 서로의 눈을 보면서 손짓과 몸짓 등의 다양한 제스처를 교환해가며 현재 겪고 있는 희로애락적인 상황들을 나눠보라. 직원들을 기계적?객관적으로 이해하는 ‘나는 나고 너는 너다’식의 HR적 접근법에서 벗어나 인간적이고 자연스러운 모습으로 다가가라. 거시적인 차원의 ‘벽 없는(boundaryless) 조직’만 주창할 게 아니라 미시적인 차원의 당신과 구성원들 간의 ‘친숙한(friendly) 관계’를 구축하는 데 열의를 가져라. 아랫사람들이 알아서 다 기획하고 계획해놓은 것을 이행만 하는 이벤트는 이제 접어라. 이것은 오히려 직원들의 무관심을 초래할 가능성이 높으므로 안 하느니만 못하다. 이러한 형식적인 일회성 행사로부터 탈피해 당신이 스스로 알아서 먼저 다가가는 방식을 시도하라.

기왕에 시도하는 거 신경을 좀 더 써서 ‘맞춤형’으로 준비하자. 그러기 위해서는 우선 직원 하나하나에 대해 진심어린 관심을 갖고 심도 깊은 리서치를 해야 한다. 예를 들어, 각 개인의 취미, 성향?성격, 관심사, 꿈, 가족관계, 고민, 입맛, 습관 등의 갖가지 특징들을 숙지하라는 것이다. 이런 당신만의 직원 ‘엑스파일(X-File)’을 만들어야 하는 이유가 무엇인가. 뻔하고 흔하고 식상한 관심이 아닌 해당 직원에게만 부합되는 차별화된 ‘애정 공세’를 펼치기 위해서다.

매체에 때때로 등장하곤 하는 직원들을 향한 여러 CEO들의 훈훈한 마음 씀씀이를 접할 때마다 “So What?”이란 독백과 함께 한숨 섞인 탄식이 절로 나온다. 어찌 그리 천편일률적이고 무성의하고 무신경할 수 있는지. 홍보팀 탓할 거 없다. 당신이 정말 진심으로 직원들에게 관심을 갖고 있다면 이런 곳에야말로 당신의 전권과 재량을 십분 활용하라. 물론 자발적으로.

고객 한 명을 더 늘리는 것보다 더 중요한 일은 직원의 잠재된 욕망을 파악하고 욕구를 충족시켜주는 일이다. 그러기 위해서는 무엇보다도 마음에서 우러나오는 스킨십이 선행되어야 한다. 직원들 각자의 특색을 머릿속에 저장한 채 먼저 대화의 포문을 열어 칭찬이든 선물이든 가벼운 토닥거림이든 위안의 한마디든 건네보라. 시간과 공간에 개의치 말고 이것을 무한정 리필해 제공하는 버릇을 들여라. 과연 이러한 섬세하고 세심한 터치에 대한 직원들의 반응이 어떨 것 같은가. “설마 나한테만 이러겠어?”, “남들과 비슷한 내용이겠지?”, “몇 번 이러다 말겠지?”, “분명히 무슨 목적이나 이유가 있을 거야!” 어느 정도 이해가 되지 않는가. 그동안 관행적으로 이루어져 온 하나마나한 소위 외부 홍보성 말과 행동의 잔치들을 떠올려보라.

지금이라도 늦지 않았다. 사소한 것에, 아니 사소해 보이는 것에 목숨을 걸어라. 직원들의 기분 충전, 그것은 당신의 말 한마디에서 비롯된다는 사실을 명심하라. 당신이 그들에 대한 관심의 끈을 당기면 당길수록 직원들은 업무에 대한 관심의 끈을 당길 확률이 높아진다. 장기적인 관점에서 잘 생각해보라. 이쯤 되면 충분히 매력적인 조건으로 다가오지 않는가.

감정 경영(Feeling Management)을 도입하라
감성 경영(Emotional Management). 당신은 이미 매체를 통해서 이 용어를 들어봤을 것이다. 혹시나 못 들어본 분들을 위해 간략하게 풀이하자면, 이것은 사원들의 감성에 호소하거나 감성을 이끌어내는 경영 방식을 일컫는다. 예를 들어, 직원들과의 1대1 커뮤니케이션을 늘린다거나 각종 야식이나 보약을 제공한다거나, 헬스클럽 회원권을 끊어주거나 사내 건강검진을 주기적으로 실시한다거나 사내에 카페테리아를 여는 등의 모든 소프트한 활동들이 여기에 속한다고 보면 된다. 마찬가지로 자주 들어봤을 용어인 펀 경영, 유머 경영 등이 그 하위 개념으로서 자주 회자되고 있다.

흔히들 21세기를 감성의 시대라고 한다. 소위 이성적?논리적?계산적?사회적 판단을 맡고 있는 좌뇌는 한물간 반면, 감성적?예술적?개인적 판단을 맡고 있는 우뇌가 뜨고 있다는 얘기다. 사회적 흐름을 보면 맞는 얘기처럼 들린다. 정확하고 냉철하고 냉정한 사람들은 유행과 대세에서 완전히 밀려나고 있는 분위기 아닌가. 대신 그 자리를 다소 어수룩하고 어리바리하지만 포근하고 감미로운 사람들이 메우고 있다. 요컨대, 인간적인 느낌의 소유자들이 비인간적인 느낌의 소유자들을 완전히 몰아내고 있는 형상이다. 이렇게 하나의 패러다임이 되어버린 감성을 경영에 결합시키면 왠지 시너지 효과가 발휘되어 직원 모두가 감동할 만한 결과물이 당장이라도 튀어나올 것 같지 않은가. 하지만 불행하게도 경영 현장에서 목격되는 감성 경영 사례들을 보면 뭔가 덜 익었다는 느낌이 든다.

당신이 이해하고 있는 감성 경영의 정의를 스스로 재정의해보길 바란다. 바라건대, 그냥 개념에 부합된다고 생각되는 몇 가지 활동들을 갖다 붙인다고 해서 당신 회사가 감성 경영을 하고 있다고 자신하지 않았으면 한다. 좀 더 심하게 얘기하자면, 당신이 하고 있는 활동들 전부 다 애당초 감성 경영에 해당되지 않을 수도 있다는 얘기다. 모순되게 들릴지 모르지만, 현재 여기저기서 남발되는 감성 경영의 정체를 살펴보면 소외된 객체이자 소극적인 수혜자로서의 직원들의 모습을 발견할 수 있다. 논리적으로 보면 회사가 주인공이 되어 감성 경영을 운영하고 있는 셈이다. 이제는 너무나도 당연시해온 이 잘못된 관행으로부터 벗어나야 한다.

감성 경영은 곧 감정 경영이다. 당신이 감성 경영이 지향하는 취지와 의미를 제대로 살리고자 한다면 직원들의 감정적 동의와 공감대가 절대적으로 필요하다. 말인즉슨, 철저하게 이들의 감정을 출발점으로 삼아 이들의 기분이 허락하는 범위 안에서 감성 경영 방침을 이행해야 한다는 소리다. 직원들을 위한다는 미명하에 당신 마음대로 이런 저런 행사와 지침들을 실행하면서 감성 경영이라고 목청 돋우지 않길 바란다. 결과적으로 내용만 놓고 보면 그것에 대해 호응을 보일 직원들도 분명 있겠지만, 대부분 무덤덤하거나 대수롭지 않게 여길 것이 분명하다. 그들의 의사?감정?동의?기분?욕구?욕망이 반영되어 있지 않기 때문이다.

누누이 암시해온 바이지만, 펀 경영이든 감성 경영이든 그것이 목표로 하고 있는 것은 직원들의 사기와 소속감, 만족감 제고 및 끈끈하고 유연한 기업 문화 정착이다. 그렇다면 무엇보다도 직원들의 정서상의 반응을 최우선 순위에 놓아야 한다. 즉, 서번트(servant)의 자세를 갖고 회사를 실질적으로 이끌어가고 있는 그들의 기분과 감정을 맞춰줘야 할 책임이 있다는 것이다. 당신을 최대한 아래로 끌어내려 직원들의 감정 상태에 주파수를 맞추라. 앞으로는 감성이라는 탈을 감정이라는 탈로 갈아 끼우길 바란다. 원론적인 얘기이긴 하지만, 직원들이 원하는 것은 그들을 진정으로 존중하고 배려하는 마음이다. 굳이 거창하게 헬스클럽이나 카페테리아를 지어주지 않아도 당장 해당 직원에게 따뜻한 말 한마디 건네주는 것이 진정 감정에 와 닿는 방식일 수 있다. 직원들의 인간적인 마음, 감정, 기분을 정교하게 잡아내 섬세하게 터치하라. 감성 경영이라는 ‘폼 나는’ 구호 하에 행해지는 숱한 프로그램들이 무의미한 일회성 이벤트로 끝나지 않길 바란다면 말이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)