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이 책은 R&D 경영 현장에서 고민하는 최고경영자 및 경영진, 리더들을 위한 종합적실무지침서로, 새로운 패러다임에 있어서의 R&D 변화와 차세대 R&D의 역할을 소개한다. "인터페이스, 프로세스, 조직, 인력"의4가지 범주에 해당하는 주요 이슈와 함께 다양한 쟁점 사항을 훑어보며 연구 성과를 극대화하는 길을 알아본다. 

특히 이 책은 세계 최초의 글로벌 컨설팅회사인 아서 디 리틀(Arthur D.Little, ADL) 사의 한국 지사 컨설턴트들이 그간 국내외 대기업 및 정부기관에서 연구 개발과 관련한 수많은 컨설팅 프로젝트를 수행하면서쌓아온 경험과 이론적인 방법론을 충실하게 담아 변화하고 있는 연구개발 관리의 패러다임과 새로운 기법 등을 다양한 사례와 함께 제시하고 있다.

■ 저자 
정형지 - ADL 아시아·태평양을 총괄대표. 석유화학, 정보통신, 소비재 등 다양한 분야의 연구개발 관리 및 기술경영과 관련한 다수의 프로젝트를 수행한바 있다. 한국장기신용은행,SK케미칼 등에서 근무했으며, 서울공대 공업화학과의 학사와 석사 및 뉴욕대학교 MBA 학위를 취득했다. 

홍대순 - ADL 한국지사에서 Technology andInnovation Management(TIM) Practice의 총 책임자 역할을 수행하고 있다. 국내 굴지기업 및 해외 기업을 대상으로R&D 관련 다양한 프로젝트 수행 경력을 보유하고 있으며, 기업, 대학교, 협회 및 기관 등을 대상으로 R&D 관련 교육 및강연을 해오고 있다. 연세대학교에서 경제학 학사 및 경제학 석사를 취득했다. 

구본준 - ADL 한국지사의의 TIM Practice일원으로 건설, 중공업, 정보통신 업체의 제품개발, 과제관리, 기술전략 관련 다수의 프로젝트를 수행한 바 있다. 삼성항공 및 한국항공우주산업에서엔지니어로 근무했으며, 서울대학교 항공우주공학과 학사 및 석사, 시카고대학교 MBA 학위를 취득했다. 

박천홍 - ADL 한국지사의 Technology andInnovation Management(TIM) Practice의 일원으로 전기, 전자, 화학 기업 및 정부 기관의 기술전략, R&D운영체계 등의 다양한 R&D 프로젝트 경험을 보유하고 있다, 삼성 SDS 에서 System Engineer로 근무했고, 연세대학교지구시스템과학과를 졸업하고 시카고대학 MBA 학위를 취득했다. 

고중선 - ADL 한국지사의 TIM Practice의일원으로 제조, 통신업체의 R&D 프로젝트 수행 경험을 갖고 있으며, 다양한 산업에서의 기업비전, 전략, 구조조정 업무를 수행해오고있다. IBM에서 근무했으며, 서울대학교 경영학과 학사, 펜실베니아대학교 MBA 학위를 취득했다.

김흥수 - ADL 한국지사의 컨설턴트로 국내 대기업 및 정부기관의 R&D 관련 다수의프로젝트를 수행했으며 ADL의 TIM Practice 및 Automotive and Manufacturing Group(AMG)의 일원으로활동하고 있다. 미국 포드자동차에서 엔지니어로 근무했고, 20여 편의 논문을 발표했다. 서울대학교 기계설계학과 학사, 석사와 미국 MIT공학박사 및 프랑스 INSEAD에서 MBA학위를 취득했다. 

민승기 - ADL 한국지사의 컨설턴트로 통신, 기계,공공분야에서의 기술전략, 조직, 성과보상, 연구개발 과제관리 등 R&D 관련 프로젝트 수행 경험을 보유하고 있으며, TIMPractice의 일원으로 활동하고 있다. 삼성전자에서 근무했으며, KAIST 경영공학 학사, 포항공대 산업공학 석사, 프랑스 INSEAD에서MBA학위를 취득했다. 

■ 차례
책을 펴내면서
추천의글

1. 패러다임의 변화와 시사점 
1. 들어가기에 앞서
2. 첫 번째 패러다임 : 차세대 성장엔진으로서의 "혁신경영" 
3. 두 번째 패러다임 : "오픈이노베이션"을 통한 경쟁력 강화
4. 세 번째 패러다임: "비전주도형 R&D"를 통한 지속적인 성장 
5. 종합 
Parking Lot 1.Global Innovation Survey 

2. CTO : CEO의 기술경영참모 
1. CTO의중요성 
2. CTO의 역할 
3. CTO의 자질 

3. R&D 인터페이스 : 다각적 커뮤니케이션에 의한가치창출 
1. R&D 인터페이스의 중요성 및 구분 
2. 기업 내부 인터페이스 
3. 연구소와사업부서/타기관 협력 
4. 요약 
Parking Lot 2. R&D 마케팅 인터페이스 운영 
Parking Lot 3.클러스터링 성공사례 
Parking Lot 4. 도요타(Toyota) 사례연구 
Parking Lot 5. 연구소-사업부 인터페이스인덱스 

4. 기술전략 : 기술경영의 출발점 
1. 기술전략의탄생 
2. 기술전략의 구성 
3. 기술전략수립 프로세스 
4. 요약 및 결론 

5. R&D 프로세스 관리 : 효과성과 효율성의 극대화
1. R&D 프로세스 관리개요 
2. R&D 포트폴리오 관리 
3. R&D 프로젝트 관리
4. 요약 및 결론 
Parking Lot 6. 다임러 크라이슬러(Daimler-Chrysler)사의 프로젝트 관리

6. R&D 조직 : 성과지향적인 연구소 혁신의 틀
1. R&D 조직유형 
2. R&D 조직과 R&D 운영 
3. 글로벌 R&D
4. 요약 

7. R&D 인력 : 경쟁력 있는 인재양성
1. 동기부여(Motivation) 
2. 평가와 보상 
3. 복수경력관리(Dual Track) 
Parking Lot7. 사례연구 
4. R&D 불문율(Unwritten Rules of the Game) 
Parking Lot 8. 조직의불문율에 대한 자가진단 
Parking Lot 9. UROG 적용 사례 
5. 요약 

8. 글을 맺으며 

그림 색인

제3세대 R&D 그 이후

패러다임의 변화와 시사점
현재 제3세대 R&D는 차세대 R&D로의 대전환이 이루어지고 있는 상황이다. 이는 경영에서의 ‘불확실성’과 ‘복잡성’의 증대에 기인되고 있다고 볼 수 있다. ‘불확실성’이라 함은 과거에는 시장 예측이 어느 정도 가능했던 반면, 현재는 시장의 다변화에 따른 시장 예측의 어려움을 의미한다. 더불어 제품 수명 주기가 단축되어 히트 모델을 출시하면 바로 다음 히트 모델이 출시될 수 있도록 준비가 되어야 하는 시대가 되었다. 고객의 니즈 또한 다변화되어 보다 고객을 세분화해야 하고 세분화된 고객에 부합하는 서비스나 제품을 공급해야 하기 때문에 경영에 있어서의 속도는 생명이 되고 있는 실정이다.

‘복잡성’이라 함은 기업 내부 운영에 있어서도 기능별 부서의 협업이 성과 개선에 핵심이 되고 있음을 의미한다. 연구개발 부서는 과거에는 개발의 효율성만 극대화하면 되었지만 지금은 상품기획 단계에서의 아이디어 제공 등을 통해 일종의 컨커런트 엔지니어링(Concurrent Engineering)의 정교화가 요구되고 있는 실정이다. 따라서 마케팅, 연구개발, 생산, 품질, 서비스에 이르기까지 협력해야 할 업무들이 더욱 많아질 수밖에 없고, 이러한 복잡한 상황을 관리해 가면서 성과를 향상시켜야 한다.

이러한 불확실성과 복잡성이 차세대 R&D에서는 어떤 경영상의 패러다임의 변화를 주고 있는지 살펴보자. 패러다임의 변화는 크게 3가지로 설명된다. 차세대 R&D에서 제일 먼저 꼽을 수 있는 것은 ‘혁신경영’이다. 혁신경영은 과거의 틀에서 벗어나 기업의 전략, 업무 수행 및 자원과 조직에 있어서 근본적으로 체질 및 사고방식을 획기적으로 변화시키는 것이며, 단순히 일시적으로 추진하는 이벤트성의 경영이 아니라 꾸준하고 일관되게 추진되어야 하는 경영 이념 및 실천 지침이다. 혁신경영을 잘 수행하는 선진업체는 시장의 도전에 대하여 놀라운 유연성을 가지고 있으며, 창의성과 새로운 방식으로 개발을 시도할 때 “그거 되겠어?”보다는 “어떻게 하면 가능할 수 있을까?”라는 태도를 보이는 기업들이다. 혁신경영을 통해 기업은 수익을 증대시키고, 성장을 촉진시키며, 경쟁우위를 확보하게 된다. 기업의 수익 증가는 신제품 및 서비스의 출시와 새로운 사업 방식의 도입을 통해서 이루어지며, 이러한 과정인 혁신경영에 있어서 R&D는 중추적인 역할을 하게 된다.

두 번째인 ‘오픈이노베이션’이라 함은 연구소 운영 측면에서의 변혁이라고 볼 수 있는데, 세부적으로 보면 기업들이 아이디어 발굴 및 연구개발 활동에서의 적극적인 아웃소싱을 의미한다. 연구개발에 있어서 내부 개발 위주로 진행할 경우 신속한 제품 출시, 다양한 개발 과제 수행, 질 높은 기술 개발상에 있어서 제약이 발생되어 개발 경쟁력이 도태되고 변화무쌍한 고객의 니즈에 부합하지 못하게 됨으로 인해 연구개발 활동 자체가 사장될 수 있기 때문이다. 연구개발 활동을 100% 아웃소싱 한다고 가정하고, 오히려 그 중에서 꼭 내부적으로 할 것이 무엇인지를 판단하여 핵심적인 연구개발 과제에 총력을 기울이는 지혜가 필요하다.

세 번째인 전략적 측면에서의 ‘비전 주도형 R&D’는 R&D가 사업 전략의 일환으로서의 기술 전략 및 제품/기술 개발의 역할을 뛰어넘어 10년 후 먹고 살 것에 대한 고민과 사업의 미래를 구상하고 선도하는 R&D 사업 개발이라고 말할 수 있다. 따라서 연구소의 역할이 사업전략 수립에 있어서 중요한 역할을 하게 되며, 전사 차원에서도 연구소에 대한 기대가 크게 되는 상황이 발생하게 되는데, 이는 3세대를 지나 차세대로 가는 연구소의 새로운 위상이 되는 것이다.

R&D 인터페이스 : 다각적 커뮤니케이션에 의한 가치창출
오늘날 기업 환경에서 한 기업의 연구개발 활동은 끊임없는 내?외부 커뮤니케이션과 기능 간 협업(Cross-Functional Work)에 의해 진행된다. 그렇기 때문에 각기 연구소의 내부 기능이 제대로 작동되고 있는 경우에도 전체적인 성과가 저조하게 나타날 수 있으며, 이럴 경우 가장 먼저 의심을 해봐야 하는 것이 바로 R&D 인터페이스인 것이다. 따라서 다양한 R&D 인터페이스들을 어떻게 효과적으로 관리하는가의 문제는 R&D 투자 성과에 직접적인 영향을 미치고 있으며, 이러한 현상은 ‘혁신경영’, ‘오픈이노베이션’, ‘비전주도형 R&D’의 패러다임 변화에 따라 점차 더 가속화되어 가고 있다.

*기업 내외부의 다양한 인터페이스

기업 내부 인터페이스
1. 기술 로드맵(Technology Roadmap) 수립
기술 전략은 사업 전략과 정합성이 필수적으로 요구된다. 최근 여러 기업과 정부기관에서 활발하게 활용되고 있는 기술 로드맵은 미래 사회 변화 전망, 고객 니즈 예측, 수요 산업 트렌드 분석, 경쟁자 분석, 공급망 분석과 같은 다양한 작업을 통해 작성된다. 따라서 기술 로드맵은 R&D 부서 단독으로 작성할 수 없는 것이며 전략 기획, 마케팅, 영업 부서와의 기능 간 협업이 필수적이다.

2. 신제품 개발(New Product Development)
효과적인 혁신을 위해서는 R&D와 마케팅 간의 적절한 균형 유지가 필수적이다. 이러한 균형은 산업에 따라 다를 수 있으며, 프로젝트의 진행 단계에 따라서도 가변적이다. 이러한 균형이 효율적으로 유지되기 위해서는 우선 사업 전략과 기술 전략이 상호 연계되어 있어야 하며, 최고경영진의 강력한 지원이 필수적이다. 또 실무 차원에서 가장 중요한 것은 R&D와 마케팅 부서의 인력이 서로 기능에 대해 이해하고 있어야 한다는 것이다. 이러한 이해가 뒷받침되지 않은 상태에서 형성된 단순한 인터페이스는 갈등으로 이어질 수 있다.

R&D-마케팅 인터페이스는 제품 개발에 필요한 의사결정을 신속하게 내리고 최종적으로는 제품 출시시기를 앞당기는 데 주 목적을 두고 관리되어야 한다. 결국 성공적인 R&D-마케팅 인터페이스 관리는 고객 니즈를 정확히 반영한 제품의 개발을 가능케 하고 그 제품의 시장 출시시기를 크게 단축시킬 수 있을 것이다. 이 두 가지 목적이 달성되었을 때 기업이 얻게 될 부가가치는 매우 크다. 또 이 두 가지 중 하나라도 달성하지 못했을 때의 손실은 상상을 초월하는 것이며, 심지어 기업의 존속 여부에 직접적인 영향을 미칠 수도 있다.

이렇게 신제품 개발에서 R&D-마케팅 인터페이스가 매우 중요한 역할을 담당하고 있지만 디자인, 생산, 구매, 품질 등과 같은 기타 기능과의 인터페이스도 결코 간과할 수 없다. 다시 말해 신제품 개발 단계의 R&D 인터페이스는 마케팅을 주축으로 하여 위의 기타 기능이 프로세스 단계별로 필요에 따라 참여의 형태와 비중을 조절하는 형태로 관리되는 것이 가장 바람직할 것이다.

필연적으로 복잡성이 존재하는 신제품 개발 과정의 인터페이스 관리를 위해 다양한 방법들이 시도되고 있다. 그 중에서 많은 기업에서 운영하고 실제 효과가 입증된 PM(Project Manager) 제도가 대표적이다. PM제도는 R&D, 마케팅을 비롯한 다양한 부서가 참여하는 신제품 개발 전체를 총괄하는 강력한 관리자를 두는 제도이다. 이 제도의 장점은 현저한 조직 구조의 변화 없이 효과적인 인터페이스 관리가 가능하며 PM이 강력한 권한을 가짐으로써 의사결정이 매우 신속하게 이루어진다는 것이다. 반면 PM제도의 가장 큰 단점으로는 R&D, 마케팅, 디자인, 생산 등 다양한 기능에 대한 경험을 고루 갖추고 있으며 리더십도 뛰어난 적합한 인재를 확보하기가 어렵다는 것이다. ADL은 다양한 R&D 컨설팅 경험을 바탕으로 PM제도에 의한 인터페이스 관리 성공 7대 요인을 다음과 같이 정의하고 있다.

연구소와 사업부서/타 기관 협력
1. 전사연구소의 운영 모델
전사연구소는 운영 모델 측면에서 볼 때 사업부에서 지시하고 군림하는 리더 역할을 수행하는 것은 적절치 않다. 또 단순히 사업부의 니즈를 충족하고 요구되는 단기성 프로젝트만 피동적으로 수행하는 지원자의 역할도 지양해야 한다. 따라서 전사연구소는 기술 전략에 의해 중장기성 장기 과제(Seeds 과제)와 단기성 니즈 과제(Needs 과제) 간 균형을 유지하며 사업부의 파트너로서 역할을 수행하는 것이 가장 바람직하다. 즉 사업부의 전략 방향을 정확히 파악하고 필요한 도움을 적시에 줌과 동시에 여러 사업부 간의 중복 투자 방지와 시너지 창출을 통해 통합/조정 기능도 수행해야 하는 것이다.

2. 전사연구소의 기능 모델
현재의 기업 환경과 위에서 살펴본 운영 모델은 자연스럽게 전사연구소의 기능 확장을 요구하고 있다. 이러한 기능의 확장은 기업 전체 가치사슬에 대해 R&D가 일정한 역할을 수행하는 것을 의미하며, 또 각각의 확장되는 기능마다 관리해야 하는 인터페이스가 늘어남을 뜻한다. 이러한 기능의 확장과 인터페이스의 증가는 상대해야 하는 조직이 매우 다양해짐을 의미한다. 같은 전사 차원에 존재하는 기타 연구소뿐 아니라 전략 기획과 같은 지원 기능과도 협업을 해야 한다. 과거에는 사업부의 연구소와 주로 커뮤니케이션을 했다면 이제 기획, 재무, 인사, 생산, 구매, 물류 등 거의 전 부서와 긴밀한 관계를 유지해야 한다. 이렇게 극적으로 증가하는 복잡성을 효과적으로 관리하는 것은 분명 어려운 일이지만 반드시 해야 하는 일이기도 하다.

R&D 프로세스 관리 : 효과성과 효율성의 극대화
프로세스의 관점에서 높은 성과를 창출하는 R&D 관리란 과연 무엇을 의미하는 것일까? 굳이 피터 드러커의 “측정하지 않는 것은 관리될 수 없다”라는 금언을 인용하지 않더라도 R&D 관리의 수준을 높이고 궁극적으로 R&D의 Output, Outcome에서 높은 성과를 얻기 위해서는 R&D에 대한 ‘평가’의 시각에서 어떻게 프로세스를 관리해야 할 것인가를 고민해야 한다는 것을 이해할 수 있을 것이다. 고성과 R&D란 결국 프로세스를 효율적/효과적으로 갖추고 있어야 달성 가능한 것이라고 전제할 수 있을 것이며, 프로세스의 효율성, 효과성을 측정하기 위한 ‘생산성’이란 개념을 R&D에도 적용하여 궁극적인 R&D의 성과를 측정하는 것도 이론적으로 가능하리라는 결론에 다다를 수 있다. 생산성의 지표에는 적합성(Appropriateness), 효율성(Efficiency), 효과성(Effectiveness)이 있다.

적합성이란 연구개발 성과가 기술 정책상의 우선순위 혹은 기업의 기술개발 전략이나 시장/사회의 요구나 트렌드와 얼마나 적합하게 들어맞는가를 평가하는 것이며, 효율성이란 주어진 투입 자원으로 얼마나 많은 연구 성과를 창출했는지, 혹은 설정된 목표를 달성하기 위해 투입 자원을 얼마나 절약할 수 있었는지를 측정하는 것이다. 효과성이란 투입 자원보다는 연구개발의 성과 자체가 당초 설정된 목표를 충분히 달성했는지를 평가하는 기준이라고 이해할 수 있다.

R&D 포트폴리오 관리
R&D 포트폴리오는 ‘전략적 포트폴리오’가 가지는 단순하면서 강력한 통찰력과 실행 계획으로 귀결되는 방향성, 그리고 ‘재무적 포트폴리오’의 관점에서의 위험과 수익의 관리라는 두 가지의 특성을 함께 추구하는 관리 도구이다. 즉 포트폴리오의 사전적 정의처럼 개별적인 프로젝트가 아니라 프로젝트(과제)의 전체를 대상으로 프로젝트 포트폴리오의 위치와 구성에 따른 패턴에 따라서 현재의 전략적인 방향과 향후 조정 방향을 판단하고, 재무적인 관점에서는 전체 프로젝트의 가치가 최대화될 수 있도록 조정하는 역할을 수행하게 된다.

1. 포트폴리오 관리 프로세스
포트폴리오 관리는 크게 3단계의 프로세스를 통해서 실행할 수 있다. R&D 포트폴리오 관리지표 선정 → R&D 포트폴리오 건전성 분석 → R&D 포트폴리오 재구성의 순서로 이루어진다. 사업 전략 및 기술 전략의 형태와 R&D 포트폴리오 관리의 목적에 적합한 관리지표를 선정하고 도입된 관리지표를 토대로 현 포트폴리오의 건전성을 분석한 이후에 재조정 과정을 거쳐서 이후 선정 및 점검 프로세스에 활용하는 것이다.

*R&D 포트폴리오 관리지표 선정 : 사업 전략 및 기술 전략에 부합한 관리지표 선정(기업의 기술 경쟁력/기술의 영향도/기술개발 기간/연구개발 예산)
*R&D 포트폴리오 건전성 분석 : 선정된 관리지표들의 조합으로 R&D 포트폴리오의 건전성 분석(프로젝트가 경쟁력 있는가?/예산이 적정하게 분배되었는가?)
*R&D 포트폴리오 재구성 : 프로젝트 포트폴리오 재조정(기존 프로젝트의 예산 조정 및 개발 기간의 조정/기존 프로젝트의 중단), 신규 프로젝트의 니즈 도출 및 선정으로 연계

R&D 프로젝트 관리
효율적인 R&D 프로젝트 관리를 위해 먼저 연구개발 프로세스의 필요성에 대해 인식하고, 각 프로세스별 수행 업무와 연구개발 산출물의 정의, 재사용을 위한 산출물의 자산화 방안, 개발 업무의 변경 이력을 체계적으로 관리하기 위한 개발이력 관리방안에 대해 이해해야 한다. 또 보다 나은 경쟁우위 확보와 고객의 부가가치를 증대시키기 위한 프로세스 개선 및 전파 방법을 기술하고 연구개발 과제를 포괄적으로 관리하는 프로젝트 관리자의 역할에 대해 터득하고 있어야 한다.

1. Stage-Gate 프로세스
Stage-Gate 프로세스는 신제품 아이디어에서 이 신제품이 상품화까지 가는 길을 안내하는 길잡이라고 설명할 수 있다. 그리고 Stage-Gate 프로세스는 아이디어와 상품화를 잇는 체계적인 과정을 계속되는 몇 가지 단계(Stages)들과 그 단계들을 평가하는 단계(Gates)들로 나누어 신제품 개발 과정을 효과적으로 효율적으로 운용하는 것이 목적이다. Stage-Gate 프로세스의 전 과정은 일반적으로 4~6개 정도(일반적으로 5개)의 Stage와 이러한 과정을 평가하는 5개 정도의 Gate로서 구성된다.

Stage-Gate 과업을 수행하는 5개 단계들의 특징은 각 Stage에서는 교차 기능적으로서 어떤 한 기능이나 부서가 맡을 수 없으며 후순위의 Stage는 전순위 Stage보다 많은 비용이 요구되는 반면 프로젝트의 성공에 대한 불확실성은 후순위로 갈수록 감소한다. 이러한 각 Stage에서의 과업의 목표는 프로젝트에 대한 불확실성을 감소시키기 위한 필요한 정보를 모으는 일로 구성된다. 각 Stage의 과업들에 대한 평가 단계인 Gate들은 의사결정 단계로서 Gate의 평가자(Gatekeeper)들이 신제품 개발 계획의 진행, 중단, 보류, 재시행(Pass or Kill) 여부를 일정한 룰에 의해 평가하여 결정하게 된다. Gate는 이러한 과업에 대한 평가뿐만 아니라 과업 자체의 품질관리 기능을 수행하는 체크포인트가 된다.

Stage-Gate 프로세스를 활용함으로써 얻을 수 있는 이점은 첫째, 일반적으로 혼란한 프로젝트의 선발 과정을 일목요연하게 정렬시켜 효과적으로 과정을 수행할 수 있게 하는 것이며, 둘째로는 이러한 과정을 통해 프로세스의 질적 실행에 초점을 맞출 수 있다는 것이다. 셋째로 교차 기능적 구조로 인한 과정 시간의 단축이 무엇보다 프로젝트 수행 과정의 효율적인 진행을 돕는다. 마지막으로 단계별 과정실행 구조상 중요 단계의 빠짐이 없는 완벽한 과정을 추구할 수 있다는 것이 큰 장점이 된다.

2. PMBOK-프로젝트 관리
PMBOK(Project Management Body of Knowledge)는 영역 관리(Scope Management), 비용 관리(Cost Management), 일정 관리(Time Management), 인력 관리(Human Resource Management), 품질 관리(Quality Management), 커뮤니케이션 관리(Communication Management), 물류 관리(Procurement Management), 위험 관리(Risk Management), 통합 관리(Integration Management)라는 9개의 주요 프로세스로 구성되어 있다. 특히 영역, 비용, 기간 관리를 프로젝트 관리의 핵심 프로세스라고 정의하여 가장 핵심적인 영역으로 뽑고 있다. 품질 관리는 영역 관리에서 파생되는 프로세스로 정의하고 있지만 품질 관리를 ‘계획한 대로의 목표 성능/특성을 구현하기 위한 활동’이라고 본다면 영역 관리에서 정의된 계획에 따라서 정확한 성과물이 나올 수 있도록 관리하는 것을 포괄적으로 품질 관리 프로세스라 이해하는 것에 큰 무리는 없을 듯하다. 실무적으로도 QCD(품질 : Quality, 비용 : Cost, 납기 : Delivery)는 프로젝트 관리의 3대 핵심 요소로 정의하는 것이 일반적이다.

R&D 프로젝트 관리체계 도입 및 활용
*프로젝트(연구개발 과제)의 유형을 결정한다.
*유형에 따른 Stage-Gate 구조를 결정한다.
*Stage-Gate 구조 내에서 계획-통제-평가 관점에서 프로젝트의 QCD 관리 요소를 결정한다.
*관리 체계를 수행하기 위한 관련 인프라와 업무 역할 및 책임을 정비한다.

R&D 조직 : 성과지향적인 연구소 혁신의 틀
R&D 조직 유형은 크게 기업의 모든 연구개발 업무를 수행하면서 대부분 본사 혹은 CEO 산하에 배치되는 중앙집중형 R&D, 사업별 R&D 조직이 별도로 존재하는 조직 구조인 분권형 R&D, 중앙집중형 R&D와 분권형 R&D를 혼합하여 운영하는 혼합형 R&D 조직 구조로 구분된다. 중앙집중형 R&D 조직은 규모의 경제 및 범위의 경제 효과를 극대화하며, 연구개발 프로젝트 간 노하우 공유로 연구 생산성이 향상될 수 있다는 특징이 있다. 분권형 R&D 조직은 연구개발을 통한 사업 지원 프로세스의 효율성을 향상시킬 수 있는 반면, 기술 전문성 확보 및 당면 사업과 관련이 적은 기술력 확보에 어려움이 있다. 혼합형 R&D 조직은 다양한 사업을 펼치는 대기업에 적합하지만 중앙 연구소와 사업부 연구소 간 연구개발 포트폴리오 분배가 어렵다는 단점이 있다.

R&D 조직과 R&D 운영
1. 전략 관점 : 사업 전략, 기술기획 조직, 선행 연구개발 조직
시장 니즈에 부합하기 위한 다양한 제품 및 서비스를 경쟁자보다 먼저 제공하기 위해 기업들은 R&D 조직에 미래 사업 및 제품에 대한 준비 역할을 부여하고 있다. 많은 기업들은 R&D 조직에 핵심 기술력을 사전에 확보할 미션을 부여하고 있으며, 이러한 기술을 확보하기 위한 가장 효과적인 R&D 조직 구조를 구성하고자 한다. 기술 선도를 위해 선진 기업에서는 우선적으로 기술기획 기능을 강화하고 있다. 기술기획의 수행 업무로서는 기술전략 수립(기술 로드맵 작성 및 관리, 기술 획득방안 결정), TI, 신규 사업 아이디어 도출 등이 있다.

기술 선도 역할을 수행하는 관점의 R&D 조직으로서 대다수의 선진 기업이 도입하고 있는 또 하나의 전략적 R&D 조직이 선행 연구개발 조직이다. 이러한 선행 연구개발 조직은 기존 연구개발과는 별도의 조직에서 운용되고 있고 CEO 혹은 CTO 산하 조직으로 운용된다. 선행 연구개발의 목표 기술은 중장기 기술 로드맵을 기준으로 결정되고, 결과물은 제품에 적용될 수 있도록 연구개발 일정을 조정하여 추진하는 것이 선행 연구개발의 실효성을 보장할 수 있겠다.

2. 프로세스 관점 : 제품개발 프로세스에 따른 R&D 역할(R&D&E)
통상적으로 기업의 가치사슬을 영업→기획→연구개발→생산→마케팅으로 구분한다면, 연구개발은 다시 연구(Research), 개발(Development), 설계(Engineering, Design)로 구분될 수 있을 것이다. 보통 연구개발은 연구소에서만 수행하는 것으로 인식되지만 실제로 개발 업무는 연구소에서 수행하는 개념 설계, 기본 설계로 정의할 수 있으며, 설계 업무는 사업부에서 수행하는 상세 설계로 정의할 수 있다. R&D 조직에서는 개념 설계, 생산 조직에서는 상세 설계를 수행하는 것은 통상적인 관례이다. 그러면 기본 설계는 어느 조직에서 수행해야 할까? 제품개발 프로세스 상에서 기본설계 업무를 수행하는 주체가 R&D 조직에 포함될지, 사업부 산하 생산 조직에 포함될지는 기업이 종사하고 있는 산업의 특성이나 생산하는 제품의 특성에 따라 차등적으로 운영될 수 있을 것이다.

프로세스 관점에서의 또 한 가지 이슈는 중앙집권형 R&D에서 중앙연구소와 사업부 간의 원활하지 못한 커뮤니케이션이다. 이러한 단점을 극복하기 위해 사업부-연구소 간의 공식적인 커뮤니케이션 채널을 구축하여 업무 효율성을 제고할 수 있는데, 이를 수행하는 기능을 어카운트 관리자(Account Manager) 혹은 기술-경영 코디네이터(Business-Technology Coordinator)라 일컫는다. 어카운트 조직은 연구소와 사업부 간 연계 프로세스 상에서 발생되는 다양한 이슈를 조율하고 사업부의 니즈를 사전에 통합적으로 파악하여 연구개발 부서에 전달한다. 사업부와 연구소 사이의 간사 역할이라고 생각할 수 있겠지만, 실질적으로 현업의 문제점을 직접 해결해줄 수 있는 역할을 담당할 수도 있다.

3. 자원 관점 : R&D 예산 출처 및 R&D 인력 운용
R&D 예산의 출처는 R&D 조직의 연구개발 목표, 연구개발 관리, 연구개발 성과관리 측면에서 매우 큰 영향을 미친다. R&D 예산 출처는 사업부 지원 자금, 전사 지원 자금, 외부 조달 자금으로 구분할 수 있다. 중앙집중형 R&D 조직인 경우 사업부에서는 R&D 예산을 제공하길 꺼려하는 경향이 있는데, 이는 R&D 활동이 사업부의 단기성과 제고를 위한 것보다는 중장기적인 미래 사업개발에 활용된다고 생각하기 때문이다. 분권형 R&D 조직인 경우 R&D 예산의 대부분을 사업부가 제공하는 형태가 되어 R&D 예산 확보에는 문제가 없으나 R&D 활동이 기존 사업 강화나 지원에 사용될 가능성이 크고 미래 준비나 기술역량 강화 활동이 미약해질 가능성이 크다. 혼합형 R&D 조직인 경우 중앙연구소의 R&D 예산은 전사에서 제공하고 사업부 연구소는 사업부에서 제공하는 것이 바람직하나, 중앙연구소의 R&D 예산을 사업부에서 할당하여 운용하는 경우도 있다. 마지막으로 전사 차원의 R&D 활동, 즉 사업부와 단기적으로는 연관성이 적은 미래사업 기술개발이나 선행 연구개발 활동을 위해 전사연구기금을 구성할 수 있는데, 대부분 중앙연구소의 연구개발 활동에 사용된다.

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연구소 내의 하위 조직 구성은 대부분 제품별 조직, 기능별 조직, 매트릭스 조직으로 구성될 수 있는데, 이러한 연구소 하위 조직 구성은 프로세스 상에서의 역할 구분에 의한 것이 아니라 내부 R&D 자원(인력)의 효율적인 활용을 목적으로 구성된다. Pool제로 운영되는 기능별 조직은 기술지식 축적과 연구원 간 커뮤니케이션에 장점이 있고, 연구 인력 간 기술 노하우의 공유가 원활하지만 신제품의 개발 인력이 비효율적으로 운영될 가능성이 존재한다. 제품 단위로 연구소 하위 조직을 구성하는 제품별 조직은 제품 개발을 효율화하면서 개발 인력을 충분히 활용할 수 있다. 경쟁사의 신규 제품에 대한 대책 수립이 용이한 반면, 기술 지식의 축적과 전문적인 인재 양성에 상대적으로 취약할 수 있는 조직 구조다. 매트릭스 조직은 연구소 조직을 기술 단위와 제품 단위 소속으로 이원화하여 구성하는 것으로서 기능 지향적 조직과 제품 지향적 조직을 혼합하여 구성한 형태다. 프로젝트 중심의 조직에 적합하며 급격한 변화에 유연하게 대처할 수 있지만 복수의 상사를 가지게 됨에 따라 조직적 비효율이 발생할 가능성이 있으며, 특히 성과에 대한 책임 및 보상 연계를 명확히 규명하기 어렵다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)