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경영학계의 아인슈타인으로 불리는 저자 크리스텐슨은 존속적 혁신-파괴적 혁신이라는 패러다임을통해, 기업들이 현실에서는 존속적 혁신에 얽매이면서도 심정적으로는 근본적이고 파괴적인 혁신을 추구하는 괴리가 혁신 노력을 좌초시키고 조직을멍들게 한다는 점을 날카롭게 해명하며, 특히 저자는 혁신의 공식은 없다고 단언한다. 진정한 혁신은 완전히 새로운 것이기에 매순간 CEO의 판단과결단에 따라 성패가 좌우된다는 것이다. 

이 책의 백미는 말미에 제시된 CEO를 위한 "13가지 판단 지침"으로, 크게 두 가지대원칙으로 정리될 수 있다. 우선 과거는 무조건 나쁘다는 어리석은 "무정부주의적 혁신관"을 버리라고 말한다. 한때 파괴적이었던 것도 조금만시간이 지나면 존속적인 것으로 변모한다는 것이다. 둘째, 파괴적 혁신이라는 "새 술"은 완전히 새로운 부대에 담으라고 말한다. 사람, 조직,자금, 심지어 건물과 공간까지도 철저히 독립시키고 권한과 책임을 부여하라는 것이다.

■ 저자 
클레이튼 M. 크리스텐슨 - 하버드경영대학원 석좌교수로 기술과 기업 혁신 분야의 세계 최고 권위자이다. 그는 첨단 기술의 혁신 관리와 신기술을 응용한 신규 시장의 창출과 관련된분야에 대해 주로 연구하고 가르치고 있다. 교수로 임용되기 전에는 MIT 교수들과 함께 세운 응용과학 회사인 CPS 코퍼레이션의 회장을역임하기도 했다. "파괴적 혁신" 이론으로 비즈니스 세계의 신정으로 떠올랐으며, 대표적 명저로 알려진 『성공기업의 딜레마(TheInnovator"s Dilemma)』『미래 기업의 조건(Seeing What"s Next)』을 비롯해 수많은 책들을 집필했다. 각종 논문과연구 보고서를 발간해 다양한 학술 관련 상을 수상한 바 있다. 학술 연구 이외에도 인텔, 노키아, 휴렛패커드, 루슨트테크놀로지 등 유수한대기업들을 대상으로 활발히 경영 컨설팅을 하고 있다. 

마이클 E. 레이너 - 딜로이트 컨설팅의 파트너로하버드대학을 졸업하고 웨스턴 온타리오대학에서 경영학 석사를 받았으며, 하버드대학에서 경영학 박사 학위를 받았다. 혁신과 기업 전략 분야를중심으로 통신, 미디어, 컴퓨터, 금융, 에너지, 미디어 등 다양한 산업의 유수 글로벌 기업들에게 컨설팅을 제공하고 있다. 웨스턴 온타리오대학경영학 교수를 겸임하면서 『성장과 혁신』 외에도 많은 책을 집필하거나 공동 집필했으며, 『하버드비즈니스 리뷰』『비즈니스전략 저널』『엔지니어링이코노미스트』 등 유수의 잡지에 기고하고 있다.

■ 역자 딜로이트 컨설팅 코리아
딜로이트는 전 세계150여 개국에 걸쳐 12만 명의 전문 컨설턴트로 구성된 세계 최대 경영 및 회계 종합컨설팅 회사이다. 특히 딜로이트 글로벌의 경영컨설팅 부문인"딜로이트 건설팅"은 금융, 제조, 통신, 유통, 에너지 등의 산업 분야에서 전 세계 4만 명의 컨설턴트를 거느리고 컨설팅을 하고 있다.딜로이트 컨설팅 코리아는 산업과 서비스에 대한 전문가 그룹을 중심으로 산업별 전략 수립과 조직 및 HR 혁신, 경영관리 체제 개선은 물론식스시그마, CRM, IT 등에 대해 전 세계 오피스와 다양한 경험과 베스트 프랙티스 공유를 통해 최고 수준의 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.

■ 차례
추천의 글 - "성장"으로 연결되는 "혁신"가이드 
한국어판 서문 
CEO를 위한 브리핑 - 5년 앞을 내다보며 조직 내부의 혁신자를 키워라 

01장 기업의 영원한 과제 : 성장 
02장 경쟁 : 신성장의 묘약 - 파괴적 혁신
03장 시장 : "니즈"가 아니라 "행동"에 주목하라 
04장 고객 : 소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라 
05장 생산 :"현재"가 아닌 "미래"의 역량에 집중하라 
06장 제품 : 혁신을 통해 "범용화의 늪"을 탈출하라 
07장 조직 : 똑똑한"인재"보다 적합한 "경험"에 치중하라 
08장 전략 : "예측"이 아닌 "발견"에 치중하라 
09장 투자 : 작게 신속히 추진하여성과를 빨리 얻어라 
10장 리더십 : 신성장을 위한 혁신은 CEO에서부터 시작된다 

에필로그 - 파괴적 혁신자를 위한 13가지 실행 지침 
감사의글

성장과 혁신

기업의 영원한 과제 : 성장
파괴적 기술혁신 사업모델은 가치 있는 기업 자산이다
로우엔드 시장에서 할인 가격으로 만족스런 수익을 얻을 수 있는 파괴적 혁신 사업 모델은 매우 가치 있는 성장 자산이다. 파괴적 혁신 기업의 경영진이 더 높은 가격으로 판매할 수 있는 고성능 제품 제조를 위해 고가품 사업 모델로 옮겨갈 때 그 제품의 가격 이득은 최저선까지 하락한다. 하지만 어떤 기업이 낮은 가격에 제품을 판매하기 위해 고비용의 저가품 사업 모델을 선택하려 한다면 가격 이득은 결코 최저선까지 하락하지 않을 것이다. 그 비용은 간접비로 흡수될 것이다. 파괴적 혁신을 통한 성장을 원하는 기존 기업들이 차상위 시장으로 옮겨가려면 될 수 있는 한 여유 있는 비용 구조를 가진 사업 모델을 추구해야 한다.

안정적인 수익과 주가를 유지하기 위해 모범적인 관리자들이 해야 하는 일은 상위 시장의 궤도에 성공적으로 진입하면서 동시에 로우엔드 제품에서 탈피하는 것이다. 현상 유지는 바람직한 선택이 아니다. 정체된 기업은 경쟁 기업들과 차별화되지 않는 제품을 가지고 끝까지 싸워야 하기 때문이다.

궁극적으로 이것은 모든 기업이 나름대로 파괴적 혁신 방안을 준비해야 함을 의미한다. 이것이 바로 혁신 기업의 딜레마다. 또한 이것은 혁신 기업의 해법이기도 한다. 파괴적 혁신은 성공을 보장하진 않지만 성공에 도움이 된다. 『성공기업의 딜레마』에 따르면, 파괴적 기술혁신 전략은 성공적인 성장 사업의 가능성을 6%에서 37%로 끌어올렸다. 기존 기업의 실행 방침은 명확히 규정되어 있기 때문에 신규 성장사업을 모색하는 경영자들이 취하는 행동도 명확하다. 그들은 기존 기업들이 무시하거나 회피하는 경향을 보이는 제품과 시장을 표적으로 삼는다. 역사적으로 가장 수익성 있는 성장 궤도는 대부분 파괴적 혁신을 통해 이루어졌다.

파괴적 혁신 기술의 두 가지 유형
- 신시장 중심의 파괴적 기술
신시장(new-market) 파괴적 기술은 ‘비소비(noncomsumption)와 경쟁한다. 신시장 파괴적 혁신 제품은 이용하기에 훨씬 부담이 적고 간편하므로 신규 고객층이 더욱 편리한 환경에서 그 제품을 소유하고 사용할 수 있게 해주기 때문이다. 퍼스널 컴퓨터나 건전지로 작동되는 최초의 소니 포켓용 라디오는 신시장 파괴적 기술혁신 제품이었다. 그런 점에서 그들의 최초 고객은 새로운 고객이었다. 그들은 지나간 세대의 제품과 서비스를 소유하지도 이용하지도 않았다. 신시장 파괴적 기술 제품이 직면한 도전은 새로운 가치 네트워크를 구축하는 것이다. 이때 극복 대상은 기존 기업이 아니라 비소비이다.

비록 신시장 파괴적 기술이 처음에는 단일한 가치 네트워크에서 비소비와 경쟁하지만 성능이 향상됨에 따라 궁극적으로 고객들은 최초의 가치 네트워크에서 새로운 가치 네트워크로 점차 옮겨가게 되었다. 파괴적 기술은 주류 시장을 침범하지 않는다. 그 대신 주류 가치 네트워크에서 새로운 가치 네트워크로 고객들을 유도하고, 고객들은 신제품 사용이 더 편리하다는 사실을 깨닫게 된다.

신시장 파괴적 기술이 비소비와 경쟁하기 때문에 기존의 선도 기업들은 파괴적 기술이 최종 단계에 이를 때까지 고통이나 위협을 느끼지 않는다. 파괴적 기술이 최초 가치 네트워크의 로우엔드에서 고객을 끌어내면 선도 기업들은 오히려 흡족해 한다. 그들이 자신 있는 고가품 시장으로 옮겨갈 수 있기 때문이다. 그들은 파괴적 혁신 기업들이 빼앗아간 저가품 수익을 존속적 기술 혁신을 통한 고가품 수익으로 대체하기에 적절한 시기라고 생각한다.

- 로우엔드 중심의 파괴적 기술
최초, 또는 주류 가치 네트워크의 로우엔드에 뿌리내린 파괴적 기술을 로우엔드 파괴적 기술이라 부른다. 미니밀과 할인소매점, 그리고 북미 시장에 진출한 한국 자동차업체들과 같은 파괴적 기술은 새로운 시장을 창출하지 않는다는 점에서 순전히 로우엔드 파괴적 기술에 속하지만 기존 기업에서 가장 충성도가 낮은 고객층을 가로채면서 성장하는 단순한 저가격 사업 모델이다.

신시장 파괴적 기술과 단순한 로우엔드 파괴적 기술은 서로 다르지만 둘 다 기존 기업들에게 골치 아픈 딜레마를 안겨준다. 신시장 파괴적 기술은 기존 기업으로 하여금 공격자들을 무시하도록 유도한다. 그리고 로우엔드 파괴적 기술은 기존 기업들로 하여금 공격을 회피하도록 유도한다. 예를 들어 할인점들이 백화점에서 취급하는 브랜드 중 로우엔드 상품들을 공략할 때 백화점 경영진이 취하는 선택은 매장 또는 자기 공간의 활용이다. 브랜드를 보유한 내구재 사업을 보호하자 할인점들은 백화점보다 20% 저렴한 가격으로 이런 상품들을 공략했다. 할인점과의 이런 경쟁은 곧 마진의 20% 하락을 뜻했다. 따라서 풀서비스 백화점이 할인점을 회피하는 것, 즉 할인점이 침범하려는 시장층에서 발을 빼려는 움직임은 당연한 결과였다.

대부분의 파괴적 기술은 신시장과 로우엔드 접근 방식을 결합한 혼합형이다. 사우스웨스트 항공도 사실상 혼합형 파괴적 혁신 기업이라고 할 수 있다. 애초에 사우스웨스트는 비행기를 즐겨 타지 않는 고객들 - 예전에 자동차와 버스에 익숙한 사람들 - 을 목표로 삼았다. 하지만 사우스웨스트는 메이저 항공사들의 가치 네트워크에서 저가격대로 고객들을 끌어들였다. 찰스 슈왑도 혼합형 파괴적 혁신 기업이다. 찰스 슈왑은 할인 가격으로 풀서비스 중개인으로부터 고객들을 빼앗아왔다. 또한 학생처럼 예전에는 주식 투자를 하지 않던 사람들로 하여금 주식 소유와 거래를 시작하게 함으로써 신시장을 개척했다.

고객 : 소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라
신시장 중심의 파괴적 혁신
신시장 중심의 파괴는 파괴가 발생한 시점의 산업이나 시대 유형에 상관없이 놀라우리만치 일관성 있는 패턴을 따르고 있다. 경영자들은 파괴적 혁신을 위한 이상적인 고객을 발견하고 응용 제품을 시장화하는 데 있어서, 혹은 초기 아이디어를 사업 계획으로 구체화하는 데 있어서 이 패턴을 활용할 수 있을 것이다. 다음은 이 4가지 요소들이다.

-타깃 고객들은 자신이 원하는 행동을 하고 싶어 한다. 하지만 돈이나 기술 부족 때문에 그들은 간단하고 저렴한 해결책도 감당할 수 없다.
-이런 고객들은 파괴적 제품과 비소비를 비교할 것이다. 그 결과 그들은 최초의 가치 네트워크에서 심층적인 전문 지식을 갖춘 현재의 사용자들이 고가로 이용할 수 있는 다른 제품들처럼 성능이 좋지 않더라도 기꺼이 파괴적 혁신 제품을 구입한다. 신시장 고객들에게 즐거움을 안겨주는 데 필요한 성능 장벽은 그리 높지 않다.
-파괴적 혁신을 가능케 하는 기술은 복잡할 수 있다. 하지만 파괴적 혁신 기업들은 아주 간단하고 편리한 제품의 구입과 사용에 그 기술을 활용하고 있다. 사람들로 하여금 적은 돈으로 소비를 시작하게 함으로써 새로운 성장을 창출하는 것은 ‘단순함’이다.
-파괴적 혁신은 완전히 새로운 가치 네트워크를 창출한다. 일반적으로 신규 소비자들은 새로운 채널을 통해 제품을 구입하며 새로운 현장에서 그 제품을 이용한다.

이런 패턴에 적합한 파괴적 혁신은 성공을 거둘 수 있다. 파괴가 진행되면서 기존 경쟁 기업들이 새로운 시장에 등장한 신생 기업들을 자신들의 이해 관계와 무관한 존재로 여기기 때문이다. 새로운 가치 네트워크에서의 성장은 한동안 주류 시장의 수요에 영향을 미치지 않는다. 오히려 기존 기업들은 자신들이 위험을 감지하고 이에 잘 대응하고 있다고 자만한다. 하지만 이것은 잘못된 대응이다. 그들은 기존 가치 네트워크에서 고객들의 호감을 사기에 충분할 만큼 기술을 발전시키기 위해 막대한 자금을 투자한다. 그럼으로써 그들은 존속적 기반을 전체로 파괴적 기술과 경쟁한다. 하지만 십중팔구 실패한다.

무엇이 비소비와의 경쟁을 이토록 힘들게 만드는가?
- 위협 대 기획
사람들이 심각한 위협과 마주칠 때면 이른바 ‘위협 경직’이 시작되는데, 위협 경직으로 인한 본능적 행동은 융통성 대신 점점 더 ‘명령과 통제’ 성향을 보이게 되는 것을 말한다. 즉 생존을 위한 위협을 제고하는 데 모든 것을 집중하게 되는 것이다. 신시장 파괴를 경험한 기존 기업들 사이에서 나타나는 움직임이 바로 이것이다. 기존 기업들의 핵심 사업이 활기를 띠는 시기에 파괴가 시작돼 사람들의 주목을 끌지 않기 때문에 신시장 파괴를 새로운 기회로 받아들이는 것에 관심을 보이지 않는다.

통찰력 있는 경영자들과 기술자들은 점점 더 가까이 다가오는 파괴적 혁신을 바라보면서 그것을 위협으로 간주하고, 그 기술을 본격적으로 검토하기 위해 자원 할당을 이끌어낸다. 하지만 그들은 직감적으로 파괴를 위협으로 규정하기 때문에 자신의 고객과 기존 사업을 보호하는 데 초점을 맞춘다. 그들은 현재의 자사 고객을 빼앗기지 않기 위해 신기술로 전환해야만 하는 시점에 이미 그러한 신기술이 완벽히 준비되어 있기를 원한다. 하지만 그런 전략은 성장 기회를 놓치는 것뿐만 아니라 결국은 조직 자체가 붕괴되는 결론에 도달한다. 비소비에 이미 뿌리를 내린 파괴적 혁신 기업들이 결국 그들의 숨통을 조일 것이기 때문이다.

- 위임과 융통성을 얻는 법
성공 기업이 빠진 딜레마를 푸는 해법은 두 가지이다. 첫째, 기업의 각종 자원 할당 과정에서 혁신을 위협으로 인식시킴으로써 최고 경영진의 위임을 이끌어낸다. 둘째, 혁신을 기회로 전환시킬 수 있는 독자적인 조직에 프로젝트 수행에 따른 권한과 책임을 부여한다. 파괴는 적절한 자원을 확보하기 위해 자원 할당 과정 내에서는 위협으로 구성되어 있다. 하지만 일단 투자 위임이 이루어지면 신규 투자 사업에 종사한 자들은 그것을 새로운 성장을 이끌어 내는 기회로 간주할 뿐이다.

투자 : 작게 신속히 추진하여 성과를 가시화하라
자동차를 운전하고 있을 때 연료 게이지가 제로로 떨어질 때까지 기다렸다가 연료를 탱크에 채울 수 있고, 탱크가 다시 차면 차를 전속력으로 몰 수 있다. 하지만 똑같은 방식, 즉 성장 게이지가 제로로 떨어질 때까지 기다렸다가 새로운 성장 사업을 충전하는 방식으로 기업의 성장을 관리하는 것은 불가능하다. 우리는 성장 엔진을 계속 돌리기 위한 특별한 정책을 제안한다.

-일찍 시작하라 : 핵심 사업이 여전히 건전할 때 정기적으로 새로운 성장 사업을 출범시켜라
미리 계산한 리듬으로 새로운 파괴적 성장 사업을 출범시키는 정책을 수립하는 것은 실제로 성장 엔진이 정지한 후에 대처하는 것을 피할 수 있는 유일한 방법이다. 경영자들은 핵심 사업이 여전히 건전하게 성장하고 있는 동안 정기적으로 새로운 성장 사업을 출범시키거나 인수해야 한다. 성장이 늦어질 때 기업 가치의 극적 변화는 성장을 불가능하게 만들기 때문이다. 경영자들이 그렇게 하면서 파괴적 사업들에 대한 전략을 꾸준히 수립한다면, 곧 새로운 사업들은 매년 주요 수익원이 되어 전체 기업 성장을 유지하게 할 것이다. 성장을 위해 인내하지 못할 때 경영자들이 기업의 투자 자본을 이용한다면 자금은 악화되지 않을 것이다. 그리고 자금이 양화로 유지된다면 새로운 성장 사업에 투자할 수 있을 것이다.

-미리 계산한 리듬으로 새로운 성장 사업을 인수하라
일부 대기업의 경영자들은 파괴적 성장 사업을 위해 잠재력이 높은 아이디어와 사업 계획을 발표하더라도 그것들을 육성하는 데 필요한 프로세스와 가치를 창조할 수 없다. 그러므로 그들은 파괴적 성장 사업을 내부적으로 창조하기보다 인수하려고 한다. 인수는 좋은 이론의 조언을 따른다면 아주 성공적인 전략이 될 수 있다. 수많은 기업 인수는 한 사업을 매각하려는 투자 은행가의 의도로 시작된다. 인수하겠다는 결정이나 인수하지 않겠다는 결정은 흔히 할인된 현금 흐름의 반영, 그 사업이 과소평가되었는지 또는 기존 사업과의 시너지를 통해 고정비나 생산비를 절감할 수 있는지 하는 평가에 의해 촉진된다.

-작게 시작하라 : 성장을 위해 인내할 수 있도록 사업 단위들을 분할하라
분권화된 기업은 인수한 가치를 유지할 수 있고, 중앙집권화된 단일 기업보다 훨씬 오랫동안 파괴적 혁신을 적극적으로 추구할 수 있다. 왜냐하면 새로운 파괴적 사업이 소규모 사업 단위에서 성과를 거두기 위해 도달해야 하는 규모가 새로운 파괴적 사업의 수익 곡선과 더 일치하기 때문이다. 이 방식을 따르기 위해서는 경영자는 숫자가 아니라 이론에 의해 움직여야 한다. 회계사들은 사업 단위들이 더 큰 실체에 통합될 때 과도한 총 비용이 제거될 수 있다고 주장할 것이다. 그러한 분석가들은 새로 출범한 신규 사업이 아주 빨리 아주 커져야 하는 거대한 단위에서의 필연적인 요구에 통합이 미치는 영향을 제대로 평가하지 못한다.

-초기에 성공하라 : 신규 성장 사업에 대한 지원을 최소화하라
신규 성장 사업에서 비교적 빨리 수익을 창출할 것으로 기대되는 이 정책은 두 가지 중요한 일을 한다. 첫째, 이 정책은 신규 사업의 제품에 매력적인 가격을 지불할 고객들이 있다는 가정을 가능한 한 빨리 시험하도록 강요함으로써 비상전략 프로세스를 촉진하도록 돕는다. 둘째, 실행하자마자 수익성을 올리도록 강요하여 핵심 사업이 어려울 때 신규 사업을 그만두는 것을 막아준다.

파괴적 혁신자를 위한 13가지 실행 지침
1. 기존 경쟁 기업들에게 매력적으로 보이는 고객과 시장을 표적으로 삼는 전략을 무조건 받아들여서는 안 된다. 기존 경쟁 기업들이 기꺼이 무시하거나 회피할 수 있는 파괴적 발판을 확인할 때까지 팀을 기획 단계로 계속 돌려보내야 한다. 만약 성공을 위한 다른 동기를 개발한다면 경쟁 기업들은 오히려 당신의 성공에 도움이 될 것이다. 또한 과거에 파괴적 혁신을 해본 적이 없다손 치더라도, 경쟁 기업들과의 존속적 혁신의 치열한 경쟁에 익숙하다면 이런 시도가 더 쉽게 느껴질 것이다.

2. 만약 당신의 실무 팀이 이미 훌륭한 성능의 제품을 사용하고 있는 고객들을 표적으로 삼고 있다면, 그들을 원위치시켜 비소비와 경쟁할 수 있는 방법을 찾도록 조치해야 한다. 당신의 고객들이 단순하고 저렴한 제품 소유에 만족한다면 고객의 호감을 사기 위한 모든 기술들 - 마케팅 101조에서 당신이 배운 기술들 - 이 쉽고 저렴해질 것이다. 이것은 또한 대안과 비교해서도 훨씬 안도감을 줄 것이다. 일반적으로 고객들이 이미 편안하게 사용하고 있는 기존 제품보다 파괴적 기술을 더 선호하게 만들려면 막대한 투자가 필요하기 때문이다.

3. 만약 비소비자들이 존재하지 않는다면 로우엔드 파괴적 혁신이 실행 가능한지 당신의 실무 팀에게 검토를 부탁해야 한다. 그들은 로우엔드 시장에 속한 고객들을 끌어들이는 데 필요한 할인 가격으로 만족스런 수익을 올릴 수 있는 사업 모델을 고안해야 한다. 만약 이런 사업 모델이 가능하지 않다면 투자를 포기해야 한다. 주요한 성장 사업을 창출할 거라는 막연한 기대감으로 투자해서는 안 되는 것이다.

4. 만약 프로젝트 리더가 “우리가 고객을 이끌 수만 있다면…”이라고 말한다면 대화를 중단해야 한다. 그리고 고객들이 원하는 행동을 더 편하고 저렴하게 할 수 있도록 그들에게 도움이 되는 방안을 찾을 수 있도록 실무 팀을 돌려보내야 한다. 한눈에 보이는 고객들의 우선결정 사항을 놓고 경쟁하는 것은 유능한 직원들의 임기를 단축시킬 뿐이다.

5. 실무 팀의 제품이나 마케팅 계획이 특정한 시장 세그먼트 - 조직의 경계가 반영된 경계를 가진 시장 세그먼트 - 에 집중하고 있다면, 혹은 표정 시장이 쉽사리 이용 가능한 자료(제품 유형, 가격대 또는 인구통계학적 범주)를 가진 노선을 따라 분할되어 있다면 팀을 원위치시켜야 한다. 그들에게 고객들이 원하는 행동이 반영되는 방식으로 시장 분할을 요구하라.

6. 만약 당신의 팀의 제품 향상 목표가 경쟁 기반이 변하지 않는다는 가정 - 과거에 충분한 마진이 미래에도 지속될 거라는 가정 - 을 토대로 하고 있다면 로우엔드에 시선을 두어야 한다. 그곳에서 당신은 경쟁 기반을 변화시킬 수 있는 기회를 발견할 수 있을 것이다.

7. 만약 당시의 파괴적 제품이나 서비스가 아직 충분치 않은데 당신의 실무 팀이 산업 표준과 부수적인 아웃소싱 및 사업 제휴에 몰두해 있는 것처럼 보인다면 붉은 경고등을 켜야 한다. 만약 당신이 조급하게 모듈 방식과 개방형 표준을 추구한다면, 혹은 경쟁 기반이 변하는 동안에도 폐쇄적 독점 구조를 지속한다면 당신은 성공을 위해 악전고투를 해야 할 것이다. 과거에 성공을 안겨준 기술에 집착하기보다 미래에 수익성을 안겨줄 수 있는 역량을 개발하는 편이 더 바람직하다.

8. 신규 사업이 당신 회사의 핵심 역량에 적합하기 때문에 당신이 성공할 거라고 당신의 실무 팀이 당신을 납득시킨다면 애매한 개념을 사용할 수 없다고 그들에게 말해야 한다. 특정한 세 가지 질문에 답해야 하다. 첫째, 우리가 성공을 위한 자원을 가지고 있는가. 둘째, 우리의 프로세스 - 기존 사업에서의 성공을 위해 우리가 배운 협력 방식 - 가 새로운 사업의 성공을 위해 필요한 행동을 촉진할 것인가. 셋째, 현지 직원들의 우선결정 사항에 이용하는 우리의 가치, 또는 기준으로 시간과 자금과 능력으로 경쟁하는 다른 사안과 비교하여 이번 사안에 필요한 우선경정을 부여할 수 있는가.

9. 신규 사업의 채널을 구성하는 각각의 실체에 대해서도 이 세 가지 질문을 해야 한다. 당신에게만 이런 질문을 해서는 안 된다. 채널 기업들의 프로세스와 가치가 당신이 신규 사업에 착수하기도 전에 그 사업을 좌초시킬 수 있기 때문이다.

10. 유감스럽게도 당신이 신뢰했던 관리자들을 불신해야 할지도 모른다. 과거에 변함없는 결과를 전달했던 조직의 관리자들이 신성장 사업의 성공을 전하는 기술에는 맹점을 가지고 있을 수 있다. 당신의 신규 사업을 위한 경영 팀을 선택하는 데 있어서 신성장 사업에 이용 가능한 직원들의 속성, 혹은 과거에 그들이 맡은 책임의 규모를 따져서는 안 된다. 그 대신에 과거에 그들이 어떤 문제와 씨름했는지 찾아보고, 이번 신규 사업에 직면하게 될 문제와 과거 그들이 해결했던 문제를 비교해 보아야 한다.

11. 신규 사업에 착수하고 처음 몇 년 동안 제품과 고객과 애플리케이션 기준으로 개발 팀이 최상의 전략이 무엇인지 확신하지 못한다는 점을 명심해야 한다. 실용 가능한 전략을 촉진할 수 있는 계획을 실무 팀에게 요구해야 한다. 그리고 어떤 전략이 효과가 있다는 것이 입증된 이후에 전략 실행을 위한 경정적인 계획을 진행시켜야 한다.

12. 수익을 위해 인내해서는 안 된다. 만약 누군가가 최고 경영자인 당신에게 신규 사업이 막대한 수익을 거두기 전까지 상당 기간 손실을 감수해야만 한다고 조언한다면, 이것은 기존 시장에서 파괴적 기술을 존속적 역할을 하도록 억지로 밀어 넣는 계획을 말하는 것이다. 가치 사슬 전반에 걸쳐 광범위한 상호의존성을 가진 존속적 기술에 투자하는 것은 사실상 장기간 막대한 투자를 필요로 한다. 이런 문제는 기존 경쟁 기업들이 떠맡도록 내버려 두어야 한다. 존속적 환경에서 수년 동안의 손실을 감내하는 것은 실무 팀으로 하여금 장기간 잘못된 전략을 추구하게 하는 것이다.

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13. 성장에 인내할 수 있도록 당신 기업의 성장을 조율해야 한다. 파괴적 혁신은 가파른 성장세가 가능해지기 전까지 장기간 성장과 인연이 없다. 만약 기업 성장이 느리다고 해서 빠른 성장을 위한 새로운 사업을 강요한다면, 당신의 강요가 경영 팀의 또 다른 치명적 실수를 유발할 수 있다. 이런 명령의 다른 측면 또한 중요하다. 당신이 새로운 사업을 이끌려고 하는데 경영 팀이 빠르게 규모를 키울 필요가 있다고 말한다면, 그것은 곧 그들이 기존 시장에 파괴적 기술을 억지로 밀어 넣으려 한다는 것을 의미한다. 이런 사실이 감지된다면 당장 사업을 중단해야 한다. 실패할 가능성이 매우 높기 때문이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)