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■ 책 소개
"팀"을 도입하는 것은 새로운 사업을시작하는 것만큼 조직에 엄청난 영향을 끼친다. 그러나 놀라운 것은, 그 영향에 비해 고위 경영자들이 크게 고민하지 않고 팀의 도입을 지시한다는사실이다. 이 책에서는 팀을 도입하기 전에 점검할 것, 팀을 도입하면서 빠지게 되는 함정들, 팀 발달의 5단계와 각 단계별 함정들, 그리고 그함정을 극복하는 방법들, 그리고 그 과정에서 관리자가 해야 할 역할과 그에 따라 필요한 것들 등 저자의 풍부한 경험을 바탕으로 팀에 대한현실적인 어려움과 넘어야 할 수많은 산을 알려준다. 

팀 경영의 기술

팀을 시작하기 전에 해야 할 질문들
처음부터 다시 생각해야 한다
왜 팀을 원하는가? 우리는 이 질문이 솔직한 자기 평가를 촉구할 수 있게 되기를 바란다. 이 질문에 대답하기 위해서는 팀에서 사업상의 어떤 문제들을 다루어야 하는지 숙고해야만 한다. 단순히 “우리는 팀이 우리 사업에 도움이 되기를 바란다.”고 말하는 것은 팀의 존재가치를 확립해 주지 못한다. 사업상의 강력한 목적이 없다면 팀의 존재가 위태롭게 된다. 사업적인 시각으로 팀을 바라보는 과정에서 당신은 당신 업무의 성격과 업무분담, 조직의 전략과 구성 그리고 인사체계에 관해서도 숙고하게 된다.

팀에게 무엇을 기대하는가? 더 높은 생산성인가? 업무의 질적 향상인가? 당신이 기대하는 이점들을 글로 써보고 팀으로의 전환이 어떤 이점을 초래하는지 알 수 있도록 목표를 설정하라. 정확한 목표 없이는 팀의 업무수행을 평가하기 어려워질 것이다. 1, 2년 동안에 당신의 팀에게 기대하는 것들의 목록을 만드는 데는 큰 노력이 들지 않는다. 그러한 기대하는 바를 팀과 공유하라. 그 다음 평가할 시기가 오면 결과에 대해 정직하게 평가하고 팀과 공유하며 필요하다면 그 기대들을 수정하고 새로운 기준을 수립하라.

개인과 팀을 어떻게 평가할 것인가? 아마도 가장 좋은 것은 팀 평가와 개인 평가를 복합적으로 적용하는 방법일 것이다. 팀원들을 선발하고 업무 수행 관리를 해야 하는 팀들은 그들의 관리자나 감독자들이 받았던 것처럼 상당한 훈련을 받아야 한다. 좋은 면담기술과 상호작용 훈련 프로그램은 일주일 이상의 시간이 걸리며 강의시간 중의 기술훈련과 작업 현장에서의 코치와 모니터가 필요하다.

어떻게 보상할 것인가? 비록 많은 회사들이 숙련도에 따른 임금지급 혹은 특별한 인센티브 프로그램을 운영하지만, 보상의 문제를 전혀 제기하지도 못하는 회사들도 많다. 팀은 금전적인 보상은 물론 금전 외적인 보상을 필요로 한다. 임금을 목표성취와 연계시켜야 한다. 한편으로는 컵, 재킷, 액자, 저녁 식사와 같은 금전 외적인 상징적 상품을 자유롭게 제공해야 한다.

어느 정도의 예산이 필요한가? 모든 팀은 대화와 문제해결에 대해 더 많은 것을 배워야 할 필요가 있으며, 그들이 더 큰 자기관리 책임을 맡기 시작함에 따라 연습해 가며 시행착오를 할 시간 또는 필요로 한다. 새로운 팀이 출범한 첫해에는 급여 예산의 5~10% 규모가 훈련과 회의 그 외의 팀 관련 활동을 위해서 투입되어야 한다.

팀은 조직에 어떤 영향을 주며 당신은 그것을 어떻게 관리할 수 있는가? 당신의 팀이 단지 실험적인 것 이상이라면 이 시도는 조직의 문화를 근본적으로 바꾸어놓을 가능성이 있다. 팀을 위해 구조변화를 초래한다는 것은 고용하고 해고하고 칭찬하고 지불하는 것, 통제의 범위, 경력개발에 관한 전통적인 패러다임이 변화했음을 의미한다. 지난 수백 년 동안 위계질서가 조직의 규범이었다. 다가올 수백 년에는 팀과 팀워크가 많은 조직을 위한 모델이 될 것이다.

팀과 사업전략
팀의 장점과 단점을 파악하자
팀이 당신의 사업에 적합한가? 당신이 업무 그룹에게 품질과 다양성을 위해 더 많은 책임을 지라고 요구할 경우에 팀을 활용하는 것이 타당하다. 만약 원가를 절감하거나 고객들에게 더 나은 서비스를 제공하려 할 경우 팀을 도입할 수 있다. 판단을 요구하는 업무에도 팀이 적합하다. 사실 업무가 더 복잡해질수록 그 업무를 팀에게 할당하는 것이 적절한 것이다. 팀은 새로운 사업방식으로 일을 해나가는 좋은 방법을 제공해 줄 수 있다.

어떤 일이 팀에게 적합한 것인가? 당신 조직의 어떤 활동과 업무영역이 팀으로부터 가장 큰 도움을 받고 있으며, 그러한 접근법을 가장 선호할 것인가? 예를 들어, 혼자 일하는 직원들은 한 공정이나 임무에 대해 책임지고 있으며 유사한 업무를 맡고 있는 타인과의 정기적인 상호교류로부터 얻을 것이 거의 없으며, 팀 모델에 잘 들어맞지 않는다. 사실 그들은 팀 개념을 거부하며 혼자서 일하기를 선호한다.

여기 당신이 특정 과정이나 활동을 위해 팀을 개발해야 할지 여부를 결정하는 데 도움을 줄 네 가지 기준이 있다. 첫째, 그 업무가 복잡한 의사결정을 요구하는가? 둘째, 업무가 기술적으로 복잡한가? 셋째, 업무의 성공적인 수행이 한 가지 이상의 과정에 달려 있는가? 넷째, 업무가 분석이나 기계적인 과정보다는 노동에 의존하는가? 당신의 업무는 적어도 두 가지 기준을 만족해야 한다. 만약 그렇지 못하다면 그 과정이나 활동을 위해 팀을 도입할지에 관해 두 번 생각해 보라.

당신의 직원들은 팀을 위한 준비가 되어 있는가? 당신의 직원들, 감독자들, 관리자들은 준비가 되어 있는가? 준비된 정도를 알 수 있는 가장 좋은 척도는 당신 조직원들의 현재 행동이다. 당신의 직원들이 일상적인 상호작용에서 서로 협력하며 합작하고 있는가? 당신의 관리자들이 결정을 내리기 전에 정보를 보고받는가? 감독자들이 잔소리꾼이나 경찰관 같은 역할이 아닌 촉진자로서의 역할을 수행하고 있는가? 당신들이 처한 특수한 환경 속에서 얼마나 잘 일해 왔는가? 당신이 이러한 요인들을 분석할 때, 좀더 고려해야 할 몇 가지 주제들과 맞닥뜨리게 된다. 이 문제들은 단순한 해답이 없는 것들이다. 우리도 당신의 결정을 도울 도구를 제공할 수 없다. 우리가 할 수 있는 것은 당신으로 하여금 모든 시각에서 정직하게 상황을 분석하고 그러한 노력을 통해 드러나는 것에 대해 현실적이 되도록 촉구하는 것이다.

이 시점에서 당신은 “팀이 우리 사업에 적합한지 어떻게 판단할 수 있는가?”라는 큰 질문에 대한 답이 “판단할 방법이 없다.”라고 느낄지도 모른다. 이 큰 질문과 그것이 파생시키는 다른 질문들을 제기하는 이유는 해답을 찾기 위해서가 아니다. 그것은 당신의 조직을 위한 팀의 장점과 단점을 이해하고, 당신이 기회를 탐색하고 잠재적인 문제를 점검하도록 돕는 것이다. 사실 당신이 지금 의문을 제기하고 답을 찾는 노력을 기울이면 기울일수록 나중에 팀의 성공을 돕기 위해  들일 노력이 줄어들 것이다.

팀은 당신의 조직을 위해 큰일을 해낼 수 있다. 그러나 오직 당신이 준비되었을 때만 그러하다. 여기 최저선이 있다. 당신의 조직이 준비되어 있다면 팀을 도입하지 말라. 만약 당신이 그런 상황에서 시도한다면 실패할 것이고 기껏해야 관리자와 직원들 모두에게 힘들고 고통스러운 상황을 만들 것이다.

비전, 가치, 사명 및 전략
앞으로 나아갈 힘을 길러야 한다
어떤 업무 그룹이든 방향을 제시하고 앞으로 나아가게 해줄 비전과 가치, 사명 그리고 전략이 필요하다. 이러한 네 가지 필수요소가 어떻게 만들어지는가가 성공을 위한 기초가 되며, 이 요소들이 팀원들에게 어떻게 전달되는지가 그룹 전체가 설 수 있는 기초가 된다. 비전과 가치, 사명, 전략 없이 스스로 지도하며 스스로 관리하는 팀은 비효율적이고 효과 없는 팀이 되고 말 것이다. 이 네 가지 필수요소는 당신의 팀이 올바른 곳을 향하게 하고, 전진하는 힘을 줄 것이다.

팀의 비전은 목적의식을 표현하고, 무엇을 성취할 것인지에 대한 아이디어를 표현한다. 팀은 조직의 맥락에서 기능을 수행하므로 팀의 비전은 더 큰 비전과의 관계 속에서 짜여져야 한다. 비전은 품질, 고객만족, 우수성, 참여, 성취, 최고가 되는 것, 팀워크, 안전, 권한위임과 같은 중심 가치를 전달할 수 있다. 팀은 조직 내에서 그리고 그 비전과 가치 내에서 기능을 수행한다.

누가 비전을 창조하는가? 권한위임이 처음부터 진실하게 이루어진다면 핵심 인물은 당연히 팀원이다. 팀을 개발시키는 데 관여하거나 팀과 함께 일하는 관리자는 큰일이든 작은 일이든 이 과정에 일익을 담당해야 한다. 비전을 창조하는 과정은 창조성뿐만 아니라 공동체 의식, 협력, 합의에 의존한다. 그렇다면 무엇이 비전을 만드는가? 어떤 경우에 당신이 비전을 갖고 있음을 알 수 있는가? 그것이 당신으로 하여금 무엇인가를 하도록 고양시킬 때, 당신에게 기쁨과 만족감을 줄 때, 당신의 가장 중요한 가치를 만족시킬 때다. 흥분, 기쁨, 만족감, 가장 중요한 가치, 이러한 것들이 좋은 비전의 기본이다.

비전이 지평선 위와 그 너머를 보게 하는 반면, 사명선언문은 당신이 목표를 향해 나가게 만들면서 땅 위에 발을 딛고 있게 한다. 사명선언문은 팀의 임무, 즉 그들이 무엇을 하도록 기대되는지를 규정한다. 사명선언문은 권한위임과 당신의 존재, 목적 그리고 가치를 확립한다.

당신은 비전과 사명선언문을 갖게 되었다. 이제 당신이 할 일은 무엇인가? 이 시점에서 당신은 전략이 필요하다. 당신의 사명선언문을 행동계획으로 전환시킬 필요가 있다. 단순하게 말하면 당신의 팀은 군대이고 당신의 비전과 가치는 당신이 전쟁에 임하는 이유이며, 당신의 사명선언은 전쟁에 이기는 것이고, 당신의 전략은 당신을 승리로 이끌어주기 위한 것이다.

다음 내용들이 당신이 전략을 짜고 그것을 행동으로 옮기는 데 하나의 지침으로 작용할 것이다. 첫째, 진척 정도를 어떻게 측정할 것인지 결정하라. 둘째, 난관을 파악하라. 셋째, 당신의 목표를 설정하라. 넷째, 당신의 전략과 행동을 결정하라. 다섯째, 당신의 노력을 지지하게 하라. 여섯째, 당신의 계획이 수행되게 하라. 일곱째, 상황을 지속적으로 평가하라. 여덟째, 당신의 성공에 초점을 맞추어라. 아홉째, 성취에 대해 보상하라.

갈등과 변화에 대처하기
갈등은 해결해야 한다
관리자이자 팀의 리더로서 당신은 갈등과 변화에 대처해야 한다. 갈등을 다루는 유일한 방법은 그것을 직접 다루는 것이다. 당신 팀원들이 서로의 차이점을 극복할 수 있을 것이라 믿고 갈등을 해소하는 기술을 개발하는 것을 도와주어라. 직접 다루기란 문제해결에서 당사자 간의 직접 대화를 강조하는 방법이다. 이것은 당신 팀 회원들이 적용법을 배우고 있을 다른 기술과도 일맥상통한다. 직접교섭은 팀원이 관리자의 도움 없이 그들의 문제를 해결하라고 격려함으로써 시간과 에너지를 절약하고 문제가 왜곡되는 것을 최소화한다.

직접교섭은 갈등을 해결하는 조직적인 방법을 제공한다. 당신의 직원이 반영(상호간의 대화에서 가치를 발휘하는 일반적인 기술)에 대해 안다면 더 효과적일 수 있다. 당신도 그것을 쉽게 배울 수 있으며 당신의 직원과 직접 대면해 자연스럽게 활용할 수 있다. 반영이란 무엇인가? 그것은 마치 거울로 비춰주는 것과 같은 기술이다. 당신은 상대방이 표현한 관심사를 다시 한 번 말해 줌으로써 당신이 경청하고 있고 그의 관심사를 통해 표현된 욕구를 존중하고 있다는 것을 보여준다. 이 기술은 사람들이 불편하게 느끼거나 방어적으로 되지 않게 하면서 더 많은 정보를 입수할 수 있게 한다. 직접교섭은 팀원에게 권한을 부여하고 그들이 개개의 책임, 개인적인 성장 그리고 결정을 돕는 도구에 대한 접근성을 통해 공개적으로 결정하는 것을 돕는다. 직접교섭이 확실히 뿌리내리도록 하기 위해 관리자는 일대일 문제해결을 장려하는 분위기를 조성해야 한다. 특히, 관리자는 갈등에 휘말리는 것에 극도로 조심해야 한다.

직접교섭은 갈등을 해결하는 훌륭한 방법이다. 그러나 갈등을 관리하는 가장 좋은 방법은 무엇이 갈등을 초래하는지, 그 발생 가능성을 낮추는 방법이 무엇인지 이해하는 것이다. 이 장에서 갈등의 가능한 원천을 모두 다루기를 바랄 수는 없다. 그러나 갈등에 대한 네 가지 반응유형을 이해하면 도움이 될 수 있다.

첫째, 회피하기. 회피하기의 일반적인 행동으로 당신은 문제를 그냥 내버려둔다. 갈등을 회피함으로써 당신은 팀원으로서 기여를 포기하는 것이다. 당신은 또한 직접교섭 기술을 사용할 수도 없으며, 다른 사람들이 마음대로 하게 내버려두게 된다.

둘째, 순응하기. 순응하기의 일반적인 행동으로 당신은 당신의 관점을 지지해 주기를 원하지만 결국에는 다수의 의견에 따른다. 당신이 너무 순응적이라면, 자신의 입장을 유지해야 하는 문제까지 양보할 위험이 있다. 당신이 편안하고 유쾌한 사람으로는 보이겠지만 당신은 다수를 따름으로써 대안을 모색하는 데에는 그다지 기여하지 못하게 된다.

셋째, 직면하기. 직면하기에서 일반적인 행동으로 당신은 당신의 관점을 강하게, 직설적으로 표현한다. 불행하게도 그러한 접근법은 다른 팀원의 잠재적인 기여를 감소시킴으로써 팀의 노력을 약화시킨다.

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넷째, 협력하기. 협력하기에서 일반적인 행동으로 당신은 문제의 해법에 대한 합의를 얻으려고 노력하는 데 앞장선다. 당신은 능동적으로 참여하며, 촉진자로서 당신의 동료들이 아이디어를 갖고 모험을 감수하면서 전진하도록 돕는다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)