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이 책은 모두 6장으로 구성되어 있다. 1장에서는 한국이 처한 현실을 살펴보고, 기업창조성이 필요한 상황임을 설명하고자 하였고, 2장에서는 낡은 인습과도 같은 고정관념을 파괴한 창조적 기업 사례를 설명하였으며, 3장에서 창조적기업들의 공통적인 성공 DNA를 살펴보았다. 4장에서는 한국 기업의 창조성 수준을 파악한 결과에 대해 간단히 소개하였고, 5장을 통해 기업이창조성을 향상시킬 수 있는 방안과 전략을 설명하였다. 6장은 기업의 창조성을 지원하고 촉진하는 주체로서 정부의 역할과 과제에 대해 언급하고있다.

■ 저자 AT커니 · 매일경제 Creative Korea팀
AT커니는 1926년 미국 시카고에서 설립되었으며, 세계 35개국 60여 지사에서3,000여 명의 컨설턴트들이 활동하고 있는 글로벌 전략 컨설팅 회사다. AT커니는 다양한 산업영역의 글로벌 기업뿐 아니라 정부 및 공공 부문의전략 수립 및 조직, 운영체계 등의 개선을 위한 프로젝트를 수행하고 있다. AT커니 한국 지사는 1995년 설립된 이래 지속적인 성장을 이어가며가시적인 성과 도출이라는 AT커니 고유의 컨설팅 철학을 구현하고 있다. 

매일경제 Creative Korea 팀은 21세기 부자나라한국을 만들 것을 목표로 1997년부터 국가 성장 전략보고서를 발표해 왔다. 사무국은 한명규 편집국장 겸 사무국장을 중심으로, 남종원 편집부국장겸 지식부장, 장광익, 이진명, 황종덕 기자를 주축으로 여러 명의 지식 경영 연구원들이 포진해 있다. 

■차례
Part 1_ 한국 경제, 창조만이 살 길이다 
01 멀게만 보이는 부자나라의 꿈 
02 성공적인 부자나라만들기의 교훈 
03 이유 있는 한국 경제의 자신감 

Part2_ 창조적 기업이 지배하는 세상 
01 경쟁의 틀 깨기 
02 창조적기업이 지배하는 세상 

Part3_ 창조적 기업의 성공비결을 찾아서 
01 창조적 기업의 조건 
02매경-A.T. 커니 창조성 지수 

Part4_ 한국기업의 창조성 
01 한국 주요 기업의 창조성 잠재력 
02현실적 목표로서의 국민소득 3만 달러 

Part5_ 창조적 기업 만들기 
01 한국기업의 창조성 지수 0.5 포인트 향상을위한 6대 제안 
02 한 걸음 더 나아가기: A.T. 커니의 Creativity based Innovation Methodology

Part6_ 정부, 창조적 기업의 후원자 
01 한국 경제는 O형 정부를 원한다
02 O형 정부를 위한 5대 제안 

맺음말 : 부자나라, Creative Korea

창조혁명 보고서
- 기업의 창조 DNA를 배양하라 -

한국경제, 창조만이 살길이다 
멀게만 보이는 부자나라의 꿈
1990년대, 한국 경제는 희망에 부풀어 있었다. 1997년 외환위기 이전까지 매년 최대 10% 가까이 성장하면서 1995년에는 국민소득이 1만 달러를 넘어섰다. 이러한 성장이 지속된다면 조만 간에 2만 달러의 국민소득을 달성할 수 있다는 희망이 있었고 OECD에 가입하면서 이미 선진국 진입을 했다는 환호성도 들렸다. 그러나 동남아시아 발 금융위기가 한국을 강타하면서 경제 성장은 마이너를 기록했고 국민소득은 순식간에 7천 달러 수준으로 하락했다. 한국경제 체제의 장기적 발전 가능성에 대한 근본적인 회의가 일어났다. 국민소득 2만 달러의 희망과 선진국으로의 진입 가능성에 암울한 구름이 드리워졌다.

다행이 온 국민의 헌신적 노력과 대기업 구조 조정, 금융부문 구조 조정 및 정보통신사업을 중심으로 한 신경제 붐에 따라, 금융위기는 어느 정도 극복되었다. 그러나 경제위기 이후 한국 경제는 도 다시 소비자 신용 위기를 거치면서 답보상태를 벗어나지 못하고 있으며, 전반적인 세계 경제의 경제회복 분위기에도 불구하고 정체 국면에서 벗어날 희망이 잘 보이지 않는 상황이다. 주요 국제 기관이 평가한 ‘한국의 국가 경쟁력’을 보더라도 우리나라의 경제 상황이 좋지 않음을 알 수 있다. IMD는 2000년 초 대비 2003～2004년 한국의 국제 경쟁력을 하향으로 평가했다. 국내 경제의 전반적인 상황과 고용 및 실업 등 경제운영 성과의 저조를 하락의 주요 원인으로 보았다. 세계경제포럼(WEF)의 경우도 2000년 이후 상승하던 한국의 국가 경쟁력을 2004년 들어 하향 평가했다. 거시 경제 환경 악화 및 공공부문 경쟁력 취약을 주요 원인으로 보았다.

IMF 구제금융, 벤처 거품 붕괴, 개인 신용 위기로 이어졌던 근간의 경제적 어려움. 이런 어려움 속에 지금 우리사회에는 대안 없는 위기의식 및 패배주의가 팽배하고 있다. 마치 이러한 경제 위기가 우리만 겪고 있는 상황인 듯한 착각에 빠져 있는 것이다. 사실 현재 세계경제를 주도하는 국가 중 우리와 비슷한 경제적 어려움을 겪지 않는 나라는 거의 없다. 경제위기에 직면했던 국가들 중 일부는 적절한 전략적 대응에 실패하여 글로벌 경제의 낙오자로 아직도 어려움을 겪고 있다. 그러나 현재 세계경제를 주도하는 국가들은 경제적 어려움에 맞서 자기만의 강점을 활용하여 경제 대국으로 화려하게 부활했다. 그들의 성공 사례를 살펴보자.

창조성의 산업화 : 영국의 Creative Industry
현재 강중국의 대표 주자인 영국의 경우 1970년대 이후 강성노조와 공공분야의 비효율성, 더딘 기술 혁신 등으로 인한 이른바 ‘영국병’을 심하게 앓았다. 그러나 대처 수상 집권 후, 노조개혁, 국영기업 민영화 등 개혁정책을 추진함과 동시에 제조업 중심의 산업구조를 서비스업 중심으로 변화시키는 데 주력했고, 그 결과 1990년 중반에 이르기까지 빠른 성장을 지속할 수 있었다. 그러나 1990년대 중반에 이르러 서비스 산업으로의 구조전환에 의한 성장 에너지가 고갈되자 영국은 성장정체라는 새로운 위기에 봉착하게 되었다. 이에 영국 정부는 문화, 예술 등 영국의 전통에 개인의 창의성을 접목시킨 창조산업(Creative Industry) 분야를 집중적으로 육성, 성공적으로 산업화시켰고, 그 결과 영국은 재도약을 이루어 국민소득 3만 달러를 눈앞에 둔 부자나라가 되었다. 영국이 가지고 있던 창조적 잠재력을 성장엔진으로 개발한 것이다.

새로운 산업분야의 창조 : 미국의 정보통신 혁명
1980년대 후반까지 미국 경제는 일본, 독일 등과의 생산성 격차 및 전통적 제조업에서의 기술 혁신 미비로 인해 “미국이 잘 할 수 있는 것은 할리우드 영화와 팝송뿐이다”라는 내 외부의 비관론이 팽배했다. 그러나 미국 역시 경쟁력을 상실해 가고 있던 전통적 제조업 중심의 경제 구조를 실리콘밸리를 주축으로 한 이른바 정보통신 혁명을 통하여 일거에 전환시켰다. 미국의 성공 요인은 기초과학 및 최첨단 군사 기술의 상업화와 다양한 문화의 아이디어를 포용할 수 있는 개방적 사회체계 등 크게 두 가지로 평가되고 있다.

전통산업의 창조적 전환 : 이탈리아의 패션산업
이탈리아 역시 1980년대 이전까지 정치적 혼란과 취약한 산업 구조 등으로 인하여 유럽의 열등생 수준을 벗어나지 못하고 있었다. 그러나 이미 세계적인 명성을 얻고 있었던 가내 수공업 형태의 섬유산업을 현대 기술을 적용한 대규모 산업으로 육성했다. 이를 통해 대부분의 국가에서 사양 산업화하고 있는 섬유산업을 국가 중추 산업으로 키워냄으로써 전 세계 패션산업을 주도하고 있다.

위의 성공사례들은 공통적인 시사점을 제공하고 있다. 이 국가들은 전통적 경쟁구도를 과감히 탈피하고 자국의 강점을 살릴 수 있는 새로운 경쟁구도를 창조했다. 자국의 역량을 가장 잘 살릴 수 있는 환경 자체를 경쟁구도로 정의함으로써 당연히 타국과의 경쟁에서 강력한 우위를 점할 수밖에 없었고, 그 파급효과 또한 한 국가의 경제 재도약을 이루어낼 만큼 컸다.

지식기반의 사회로부터 창조성의 시대로
현재 세계 경제는 소수의 창조적 아이디어로 수 백 만 명이 경제적 혜택을 누릴 수 있는 창조성의 시대로 접어들고 있다. 정보 통신 혁명을 거치면서 이전의 산업 사회가 소위 지식 기반 사회로 전환됨에 따라 지식 리더십(Knowledge Leadership)이 세계 경제의 화두로 떠올랐다. 그러나 영국의 Creative Industry 발전 사례에서 보듯, 지식 축적 자체를 목표로 한 노력이 반드시 혁신을 통한 경제적 혜택을 가져오는 것은 아니다. 영국은 문화 예술 관련 지식을 이전부터 부유하고 있었으나, 이의 산업화를 통한 경제 발전은 1990년대 후반에 이르러서야 이루어졌다. 더욱이 전 세계적으로 깔려 있는 정보통신 인프라를 통해 지식이 실시간으로 공유되면서, 지식 자체만 가지고는 경쟁우위를 확보하기가 점점 어려워지고 있다.

즉, 이러한 지식 기반이 혁신과 경제적 가치로 연결되는 데 있어 지식 이외의 요인들이 점차 중요해지고 있는 것이다. 이렇듯, ‘스톡(Stock)의 개념으로 존재하는 지식을 다른 각도에서 활용하고 새로운 아이디어로 확대 재생산시키는 ’플로우(Flow)를 창출하는 것이 경제 혁신의 핵심 관건이 되는 시대가 도래한 것이다. 요컨대 지금은 ‘창조성의 시대’이다.

한국경제의 창조성은 쉬지 않는다
우리는 창조성의 시대를 크나큰 기회로 생각해야 한다. 왜냐하면 우리나라는 창조성의 시대에 필요한 핵심 역량을 이미 보유하고 있기 때문이다.

  첫째, 우리는 역사적으로 새로운 것들을 만들어 내는 창조의 작업을 지속해 왔다.
  둘째, 우리는 최빈국 상태에서 성공적인 산업국가로의 기적적인 발전을 일궈낸 민족이다.
  셋째, ‘지식 Flow의 확대 재생산을 위한 세계적 수준의 정보통신 인프라를 보유하고 있다.
  넷째, 새로운 세계 경제 구도에서의 성공사례가 곳곳에서 관찰되고 있다.

창조적 기업의 성공비결을 찾아서
‘좀 더 나은’ 기업이 아닌 ‘전혀 다른’ 기업들
창조적 기업들은 단순 모방 또는 부분적 개선만을 통해 경쟁우위를 확보하는 것이 아니다. 이들은 보다 창조적으로 문제를 해결하고 창조적인 아이디어를 만들어 냄으로써 보다 근원적인 측면에서의 경쟁우위를 확보한다. 창조성이 발현되면 ‘좀 더 나은’ 기업이 아닌 ‘전혀 다른’ 기업이 될 수 있다는 것이다. 이러한 경쟁우위는 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는데 그 이유는 창조적 기업의 경쟁우위가 단순한 하드웨어나 IT 인프라와 같이 금전적 투자만으로 얻을 수 있는 것이 아니기 때문이다.

창조적 DNA
기업의 창조성이 발현되는 요인에는 외부 환경적인 요인과 기업 내부적인 요인이 있다. 외부 환경적인 요인은 정치, 경제, 사회, 문화적인 측면에서 파생되어 나오는 다양한 변수들이다. 이러한 변수들이 점진적으로 또는 급진적으로 변하면서 시장에서 경쟁하는 기업이 당한 문제의 해결을 위해 사로운 아이디어를 내게끔 유도하는 것이다. 그런데 똑같은 환경 하에서도 왜 어떤 기업은 창조성을 발현하여 새로운 상품, 프로세스, 비즈니스 모델을 만들어 시장을 선도하게 되고, 어떤 기업들은 시간이 지나면서 도태하게 되는 것일까?

그 이유는 기업 내부적인 요인들의 차이에서 찾을 수 있다. 똑같은 외부환경 하에서도 기업의 창조성 발현과 관련된 내부요인에 따라서 운명이 달라질 수도 있다는 것이다. 매일경제와 AT커니는 이런 창조적 기업들 즉, 룰 파괴기업(Rule Breaker)들에게는 룰 추종기업(Rule Follower)들이 가지고 있지 않은 공통적인 요소, 즉 ‘창조적 DNA가 있을 것이라는 가설을 수립하고 이를 증명했다. 창조적 기업들의 사례를 심층 분석한 결과 그들은 다음의 3가지 공통적인 창조적 DNA를 가지고 있었다.

  1. 창조욕구 : 창조적 기업들은 창조성을 중시하는 기업 정신 아래, 동기부여를 유발하는 직무설계와 창조성을 자극할 수 있는 보상시스템을 통해 구성원의 창조욕구를 극대화시키고 있다.

  2. 창조적 업무방식 : 창조적 기업들은 창조성을 촉진시키는 리더십, 개방적이고 원활한 커뮤니케이션, 아이디어의 발굴부터 상업화에 이르는 프로세스의 정립, 수평적 위계구조와 탄력적 조직운영, 창의적 성과물을 유동할 수 있는 업무방식, 훌륭한 팀워크, 개인의 업무 공간 보장과 상호 교류 촉진을 위한 공간의 설계 등 창조적 업무방식을 보유하고 있다.

  3. 지식경영 : 창조적 기업들은 또한 양질의 컨텐츠를 충분히 보유한 지식경영시스템의 활발한 사용이 정착되어 있다.

창조성 지수란?
매일경제와 AT커니는 국내 기업의 창조성 수준을 진단하기 위해 기업을 대상으로 한 창조성 지수를 세계 최초로 개발했다. 이 지수로 기업이 가지고 있는 창조성 잠재력의 수준을 알 수 있다. 창조성 지수는 창조성의 강화를 통해 기업들이 더 큰 경쟁력을 확보하는 데 기여할 수 있기를 바라는 마음에서 준비되고 분석되었다. 즉, 말콤 볼드리지 품질경영대상(Malcolm Baldridge National Quality Award)이 미국 기업의 품질 경쟁력을 향상시키는 데 기여했던 것처럼, 창조성 지수가 기업의 창조성 향상에 기여하기 바라는 마음이다. 기본적으로 이 지수는 창조성의 3대 구성요소인 창조욕구, 창조적 업무방식과 지식경영의 수준을 측정한다.

각 구성요소의 수준은 다시 구성요소별 세부항목의 수준으로 결정된다. 이 세부항목은 해당 구성요소를 이루는 인사, 조직, 프로세스 및 시스템 차원의 동인(Enabler)이며 기업차원에서 육성이 가능하다는 특징이 있다. 창조성 지수를 분석하면 창조성을 구성하는 세부항목의 어떤 부분이 강하고 어떤 부분을 개선해야 하는지를 알 수 있다는 얘기다. 예를 들면 ‘창조적 업무방식 중 커뮤니케이션은 우수한데 조직구조에 문제가 있다’라는 식의 분석이 가능하다.

한국기업의 창조성
창조적인 산업은 따로 있다?
일반적으로 창조적인 산업이라 하면 첨단기술 관련 산업이나 소위 소프트 산업이 주로 거론된다. 그러나 AT커니의 분석 결과, 전자, 통신 등 첨단산업과 소프트 산업 등 특정 산업만을 창조적인 산업으로 분류하는 것은 무리가 있었다. 우리가 주목해야 할 사실은 ‘창조성의 관점에서 사양산업이란 없다’라는 것이다. 예를 들어 정유화학, 건설 등과 같은 소위 전통산업에도 참단산업에 속한 기업수준의 창조성을 가진 기업이 존재한다는 것이다. 산업 영역에 관계없이 창조적인 기업은 존재한다.

이번 조사 결과 다행스러웠던 것이 있다. 그것은 우리나라에도 소위 전통산업, 사양산업에 속하면서도 창조성 잠재력이 우수한 기업이 존재한다는 사실이다. 예를 들어 정유화학 산업의 SK(주)를 비롯한 일부 기업의 창조성 수준은 전통산업이라는 선입견이 무색할 정도로 높았다. 또 한 가지 언급할 점은 현재 창조적 산업이라고 불리는 산업도 방심하면 즉시 사양산업이 될 수 있다는 것이다. 창조에 대한 지속적인 투자의 중요성에 대해 AT커니의 부사장인 월리엄 터너(William Turner)는 다음과 같이 강조한다.

“반도체, 자동차, 철강과 같이 글로벌 경쟁력을 갖춘 산업들이 현재 한국의 번영에 지대한 공헌을 한 것은 사실이다. 그러나 이들 산업은 글로벌 비즈니스라는 것을 명심해야 한다. 즉, 현재 한국의 대표산업은 전 세계적으로 매우 치열한 경쟁을 피할 수 없는 산업이라는 점이다. 전 세계의 많은 경쟁자들이 지금 이 순간에도 산업의 주도권을 차지하기 위해 창조적 아이디어에 엄청난 투자를 하고 있음을 간과해서는 안 된다. 창조적인 아이디어 하나가 기존의 기술 또는 경쟁력을 순식간에 무용지물로 만들 수 있다. 앞서 언급한 한국의 대표산업이 창조에 대한 투자를 게을리 한다면 이제까지의 성공이 하루아침에 물거품이 될 수도 있다.”

결론적으로 창조성 수준의 향상은 특정 산업에 국한되지 않고 우리나라의 주요산업 전체에 걸쳐 이루어져야 하며 이에 매일경제-AT커니는 산업군별 창조성 제고 방향성을 다음과 같이 제시한다.

  ① 전기전자, 통신, 자동차 : “혁신을 가속화합시다”
  ② 정유화학, 건설, 금융   : “선두를 배우십시오”
  ③ 소프트 산업, 바이오   : “적극 육성합시다”
  ④ 유통, 식음료          : “창조성만이 살길입니다”

0.5 포인트와 국민소득 3만 달러
통계분석 결과 창조성 지수가 높은 기업이 매출액(글로벌 기업대비 매출규모)도 높았다. 여기서 우리는 창조성을 따라서 기업이 창조성 지수를 높인다면 매출액도 높아질 수 있다는 원리를 도출할 수 있다.

이 원리에 따르면 국내 모든 기업의 창조성 지수가 0.5 포인트 상승할 경우 모든 기업의 매출액이 2배 이상 성장할 수 있는 가능성을 갖는다. 이를 좀 더 확대 해석하여 국민소득 증대 효과를 계산해 보면 다음과 같다. 우선 기업부분이 국민 소득에서 차지하는 비중이 약 70% 수준이므로 기업 부문 매출액이 2배가된다는 것은 현 국민소득이 70%만큼 늘어난다는 것과 동일하게 볼 수 있다. 2005년 현재 국민소득을 약 1만 6,000달러라고 할 때, 만약 기업 부문 매출이 2배가된다면, 국민소득이 1만 2,000달러 상승한 2만 8,000달러에 이를 수 있다는 얘기다. 이는 다시 말해, 기업들의 창조성 지수를 0.5 포인트 향상시킬 수 있다면 국민의 염원인 국민소득 2만 달러를 넘어 3만 달러까지도 이룰 수 있는 잠재력을 가질 수 있다는 것이다.

창조적 기업 만들기
한국 기업의 창조성 지수 0.5 포인트 향상을 위한 6대 제안
한국 기업의 창조성 지수 0.5 포인트를 향상시키기 위한 과제도출을 위해 우선 창조성 구성 세부요소별 창조성 수준을 측정, 분석했다. 그 결과 기업정신, 직무만족, 팀워크 등은 다소 양호했다. 그러나 조직구조, 업무방식, 보상시스템 등의 미흡함이 국내기업의 창조성을 저해하고 있음을 알 수 있었다. 우리는 이 분석결과를 고려하여 창조적 기업을 만들기 위한 가장 중요한 6대 제안을 다음과 같이 도출했다.

제안 1. CEO의 커뮤니케이션 확대 : “사장실 문을 활짝 열어두십시오”
기업의 창조성은 결국 그 기업의 구성원들이 얼마나 창조적으로 일하는가에 달려 있다. 구성원의 대표라고 할 수 있는 CEO의 많은 역할 중에서 가장 중요한 것 중 하나가 바로 구성원의 창조성이 충분히 발휘되도록 하는 것이다. 이를 위해 CEO는 개방적이어야 한다. 조직의 위계를 강조하기보다는 지위고하에 관계없이 가능한 많은 구성원의 의견을 청취할 준비가 되어 있어야 한다는 얘기다. 반대로 독선적이며 폐쇄적인 스타일의 CEO는 구성원의 창조성을 기업가치의 증대에 활용할 수 없다. 결국 창조성이 게임의 법칙이 되고 있는 현재의 경영환경에서 개방적이지 않은 CEO가 설자리는 없다.

제안 2. 長과 전문가가 공존하는 조직 : “다양한 경력의 사다리를 만들자”
‘長이 안되면 떠나라’라는 상황은 아직 많은 국내기업에서 그리 낯설지 않다. 이런 상황은 획일화된 경력경로(Career path)만이 존재하는 조직에서 피하기 어렵다. 그렇다면 선진기업들은 어떨까? 3M을 비롯한 선진기업에는 이중경력제도(Dual Ladder System)가 적극 활용되고 있다. 이 제도에서는 승진 경로를 관리자, 전문가로 구분해서 운영한다. 관리자로 클 사람은 관리자로 키우고 전문가로 조직에 기여할 사람에겐 기회를 부여한다. 여기서 중요한 점은 경력에 따른 차별이 없어야 한다는 것이다. 전문가가 획일화된 경력제도 때문에 조직을 떠나면 그와 함께 소중한 지적 자산도 유실된다. 기업의 창조성을 위한 중요한 자산을 잃게 된다는 얘기다.

제안 3. 다양한 인재 확보 및 유지 : “혼혈이 순혈보다 강하다”
창조적 환경을 위해서는 다양성에 대한 존중 및 이를 통한 끊임없는 지적 긴장이 절대적으로 필요하다. 여기서의 다양성은 단순히 전문 분야만을 의미하지는 않는다. 서로 다른 문화나 환경에서 교육받고 성장하여 다양한 사고방식을 지닌 사람들로 기업구성원을 채워야 창조성이 극대화된다는 것이다. 그렇다면 우리 기업들은 다양한 인재를 얼마나 잘 활용하고 있을까? 지난 2000년 매일경제는 재벌그룹들이 외부인재 영입에 적극 나서고 있다는 현상을 보도했다.

그러나 정확히 4년 후인 지난 2004년, 해외에서 스카우트한 인재들이 속속 기업을 떠나 다시 본국으로 돌아가고 있다는 기사를 실었다. 이들은 ‘개인적인 이유’로 떠난다고 하지만 우리 기업들의 폐쇄적인 조직문화가 이들을 떠나게 만들었다는 지적도 많은 공감을 얻고 있는 게 사실이다. 글로벌 초일류 기업을 지향하고 있는 한국 기업들이 이렇듯 인력다양성 면에서 폐쇄적이라는 것은 말이 안 된다. 조직 내에서 커온 사람들을 무시하자는 말이 아니다. 다만 창조성을 위한 다양성은 우리 기업이 반드시 확보해야 한다는 얘기다.

제안 4. 창조적 소수의견에 대한 존중 : “한국형 마이너리티 리포트 제도를 만들자”
긴 결재라인의 전통(?)을 가진 정부가 변하고 있다. 정부가 이 정도인데 민간기업은 어떨까? 민간기업의 결재단계 축소는 아주 오래된 주제다. 물론 선진기업에 비하면 더욱 개선할 여지는 있지만 말이다. 그렇다면 과연 상하간 커뮤니케이션의 문제는 완전히 사라진 것일까? 아니다. 결재단계의 축소로 해결할 수 없는 게 있다. 그 중 하나는 창조적인 의견이 바로 위 상사에 의해 거부되어 조직 내에서 완전히 사장되는 경우다. 이런 오류를 막기 위해 몇몇 외국기업들은 명확한 대안을 가지고 있다. 보고단계에서 거부된 참신한 의견을 더 높은 상급자에게 직접 보고할 수 있게 하는 소위 ‘마이너리티 리포트’를 시행하고 있다. 이른바 ‘한국형 마이너리티 리포트’ 제도를 실시해 보자는 것이다.

제안 5. 창조에 대한 확실한 보상 : “성과급을 확대하자”
최근 들어 삼성, LG(현재는 GS), 현대, SK 등 대기업을 중심으로 성과에 대한 보상수준이 지속적으로 향상되고 있으나 아직 갈 길이 멀다. 최근 노동부의 조사에 따르면 성과를 보상에 반영하는 성과배분제를 채택하고 있는 30%에도 미치지 못했다. 그나마 개인별 차등지급보다는 전 사원 또는 부서 단위로 적용하는 경우가 대부분을 차지했다. 창조 동기를 심어주기 위해서는 공정한 평가를 바탕으로 한 철저한 성과위주의 보상체계가 필수적이다 창조에 대한 보상을 회사로부터 받아야지 소송을 통해서만 받을 수 있다면 누가 창조성을 발휘하려 하겠는가?

제안 6. 창조를 위한 시간 확보 : “하루 30분 창조시간을 갖자”

최근 한 취업 컨설팅 사는 회사원의 업무효율을 저해하는 요인에 대한 조사를 실시했다. 그 결과 설문대상의 43.6%가 선택한 ‘업무와 상관없는 잡무와 심부름’이 1위를 차지했다. 2위는 ‘동료 간의 갈등’, 3위는 ‘잦은 회의’를 선택했다. 진자 문제는 이런 업무의 비효율성이 직급에 관계없이 만연해 있다는 점이다. 창조적인 아이디어를 위해 써야 할 시간이 고작 잡무에 소비되고 있다는 것은 심각한 문제가 아닐 수 없다. CEO를 비롯한 임직원들의 쓸데없는 잡무시간을 창조를 위한 시간으로 바꾸자. 하루에 적어도 30분 정도는 직원들이 창조를 위해 쓸 수 있게 하자. CEO들도 창조적 아이디어를 위한 시간에 투자하자. 3M과 같이 혁신적인 기업이 되기 위해 투자해야 할 시간, 바로 창조를 위한 시간이다.

한 걸음 더 나아가기
지금까지 창조성 지수를 통해 창조성의 잠재력을 파악하고 이를 높이기 위한 주요 제안을 살펴보았다. 이러한 자요 제안을 통해 기업 창조성의 발현과 수용을 촉진하는 환경을 조성할 수 있을 것으로 생각되지만, 이것만으로 기존의 경쟁의 법칙을 파괴하고 새로운 경쟁의 법칙을 창조하는 혁신을 이룩하기에는 다소 부족한 면이 있다고 생각한다. 이와 관련 혁신을 창조하기 위해서는 창조적 토양을 바탕으로 창조 전략을 수립, 실행하는 일련의 과정이 요구된다고 본다. 이렇게 혁신에 대한 총체적 접근 방법이 AT커니의 ‘Creativity Based Innovation이다.

창조 전략의 구성 요소를 구체적으로 들여다보면, 창조전략의 기안, 창조 전략의 선별, 창조 전략의 실행이라는 프로세스적 구성단계와 창조 전략의 수립, 선별, 실행의 프로세스를 기업에 내부화 시킬 수 있는 환경 요소로서의 창조 전략의 체질화 단계로 구성된다. 각각의 단계에 대해 자세히 살펴 보자.

창조 전략의 기안(Creative Strategy Formulation)
  ① 고정관념 탈피
  ②재정의의 대상
  ③기회 찾기 : 산업 경계 확장하기(Redefine the Industry)
  ④기회 찾기 : 사업 다시 보기(Redefine the Business)
  ⑤기회 찾기 : 고객 다시 정하기(Redefine the Customer)
  ⑥기회 찾기 : 서비스 다시 보기(Redefine the Product)
  ⑦기회 찾기 : 프로세스 다르게 보기(Redefine the Process)

창조 전략의 선별(Creative Strategy Selection)
기안된 창조 전략은 기존 경쟁의 법칙을 대체시킬 수 있느냐의 관점에서 평가되고 선별되어야 한다. 이를 위해 가치, 매력, 수익, 지속의 관점인 VAPS의 관점에서 창조 전략의 기회를 평가할 수 있다. 그러나 창조 전략의 선별시 무엇보다도 중요한 것은 선별의 기준 적용 자체가 전통적인 방식을 뛰어넘는 것이다. Fedex의 성공은 모두들 이론적으로만 가능하다고 생각했던 비행기를 이용한 익일 배송(overnight delivery)모델을 현실화시켜 가능했다. 또한, 안락함이 생명이라는 의자에 금속소재를 사용, 투박하고 견고한 개념을 적용한 결과 Aeron Chair의 성공이 있었던 것이다.

창조 전략의 실행(Creative Strategy Implementation)
창조 전략을 실행한다는 것은 기존 전략의 실행과는 차원이 다른 상황 가운데 스스로를 배치함을 의미한다. 기존 전략을 실행하는 경우에는 기존 산업의 경쟁을 법칙을 알고 있을 뿐 아니라, 그렇게 알고 있는 기존 경쟁의 법칙 하에서 경쟁사를 이길 수 있는 전략을 실행하기에 기본적으로 창조 전략보다는 불확실성이 낮다고 할 수 있다. 그러나, 창조 전략은 기존 경쟁의 법칙을 파괴하고, 때에 따라서는 고객, 제품, 프로세스 모든 것이 변화하기 때문에 해당 기업은 매우 불확실한 상황에 놓이다. 이러한 불확실성 속에서 전략을 실행하기 위해서 3S의 원칙에 대한 고려가 필요하다. 바로 Small, Study, Speed라는 창조 전략 실행의 원칙이다. 이러한 3S의 원칙을 잘 실현시키기 위한 방법으로서 시나리오 플래닝 기법과 실물 옵션(Real Option) 기법 등을 활용 해 볼 수 있다.

창조 전략의 체질화
마지막으로 창조 전략의 수립과 실행이 일회성 행사로 그치지 않도록 하기 위한 체질화 방안이 필요하다. 창조 전략은 기존의 안전 상태를 깨고 계속적으로 혁신을 하기 위해 조직을 불안정한 상태로 몰고 가는 전략이다. 따라서 조직을 현재의 안정된 상태를 버리고 계속적으로 불안정한 상태로 몰고 가기 위해서는 경영진들의 지속적인 노력과 혁신의 분위기 자체가 조직 내에 체질화 되도록 만들어야 한다. 이렇게 창조적 긴장감을 조성하고, 전략적 건정성에 의거한 조기 경보 시스템을 구축함으로써 창조 전략 기안, 선별, 실행의 전 과정을 조직 내에 체질화힐 수 있을 것이다.