도서요약

■ 책 소개

실전에서 바로 통하는 ‘1on1 실무서’!

이 책은 리더가 1on1을 통해 팀원과의 관계를 강화하고, 신뢰를 기반으로 한 협력을 이끌어 내는 방법을 체계적으로 다룬다. 1on1을 처음 시작하는 리더를 위한 기본적인 실행방법부터, 이미 1on1을 하고 있지만 더 높은 수준의 대화를 원한다면 개선할 수 있는 구체적인 팁까지 제공한다. 또한 실제로 리더들이 겪는 어려운 상황과 이를 해결하는 실질적인 사례를 담아, 다양한 조직 환경에서 응용할 수 있는 유용한 가이드를 제시한다. 팀원들과 더 나은 협력을 이루고자 하는 리더들에게 이 책은 반드시 읽어야 할 ‘1on1 실무서’이다.

■ 저자

이인우

조직 내에서 소통이 잘되고 성과를 내는 리더 양성을 인생의 가장 중요한 사명으로 삼고 있다. 이 사명을 가지고 사원으로 시작해 본부장까지의 현장 경험에서 얻은 지식과 노하우를 많은 기업에 전파하고 있다.

농협, 풀무원, 쟈뎅에서 팀장과 임원으로 근무했으며, 고려대학교에서 경영학 석사, 한국기술교육대학교에서 인력경영학 박사학위를 받았다. 현재 대기업 및 중견ㆍ중소기업의 리더와 공공기관의 부서장을 대상으로 성과관리, 소통, 코칭리더십, 지속성장을 위한 변화관리, 기업가정신 분야를 주로 강의하고 있다. 삼성금융캠퍼스, 롯데인재개발원, CJ인재원, 포스코인재창조원, 서울시인재개발원, 경기도인재개발원, 서울대학교 등 다양한 조직에서 활발한 강연 활동을 하고 있다.

저서로는 《리더의 말습관》《성과를 내는 팀장의 완벽한 리더십》《HBR 리더십 인사이트》가 있다.

▶ 블로그 _ https://blog.naver.com/neoinwoo

유경철

리더들의 변화와 성장을 돕는 기업교육 강사로, 임원과 팀장 등을 대상으로 리더십을 강의하며 저술 활동을 하고 있다. 코오롱베니트, KMAC, PSI컨설팅 등에서 근무했으며, 고려대학교에서 경영학 석사를 마쳤다. 대한민국 교육산업대상 리더십 기업교육 명강사 대상(2020년), 기업교육 명강사 30선 선정(2020년, 2021년), 한국HRD 명강사 대상(2015년)을 수상했으며, 한국코치협회 인증 전문코치, 한국금융연수원 자문교수로 활동 중이다.

삼성전자, 현대차그룹, LG인화원, SK그룹, CJ인재원, 롯데인재개발원, 포스코인재창조원, NHN, 마이크로소프트, 한국IBM, 서울대병원, 세브란스병원, 국가공무원인재개발원, 서울시인재개발원, 서울대학교 등 국내 주요 조직에서 3,000회 이상의 강연과 워크숍을 진행하고 있다.

저서로는 《일, 관계, 갈등이 술술 풀리는 완벽한 소통법》《성과를 내는 팀장의 완벽한 리더십》《HBR 리더십 인사이트》《나는 팀장이다》《업무소통이 힘든 당신에게》《당신이 변하지 않으니 퇴사하겠습니다》《피터 드러커의 인재경영 현실로 리트윗하다》 등이 있다.

▶ 블로그 _ https://blog.naver.com/pkm297xo

■ 차례

Chapter 1 ‘왜’ 1on1이 필요한가?

좋은 성과를 내기 위해

성과를 내는 팀원을 만들기 위해

팀원의 잠재력을 최대한 발휘시키기 위해

함께 성장하기 위해

소통방법을 획기적으로 혁신하기 위해

Chapter 2 ‘무엇을’ 1on1 해야 하는가?

성과의 의미를 알게 하라

일의 본질을 알게 하라

일의 프로세스를 알게 하라

비전을 알게 하라

업무의 진행상황을 알게 하라

효율적으로 일하게 하라

몰입할 수 있도록 내적 동기부여를 하라

성장 마인드셋을 자극하라

Chapter 3 ‘어떻게’ 1on1 해야 하는가?

1장 준비된 시작이 필요하다

사전에 아젠다를 안내하라

미팅의 빈도를 정하라

장소를 고집하지 마라

시작 전 팀원의 안부를 먼저 물어라

집중해서 논의할 사항을 언급하고 시작하라

지난번 미팅을 리뷰하라

하나라는 연대의식을 가지고 시작하라

리더의 기분과 행동을 분리하라

2장 원만한 관계 형성이 필요하다

미팅 분위기를 조성하라

충분히 경청하라

공감을 표현하라

팀원의 심리적 안전감을 높여라

가치관의 차이를 수용하라

관리의 시대에서 관계의 시대로 나아가라

잘할 수 있다는 확신을 심어 줘라

신뢰를 느끼게 하라

칭찬을 미루지 마라

팀원의 강점과 약점을 파악하라

과한 간섭이나 방임은 피하라

팀원이 다른 팀원을 칭찬하게 하라

Tip) 리더의 영향력을 발휘해 진행하는 1on1 꿀팁

Tip) Z세대 팀원과 1on1 할 때 꿀팁

3장 진정한 성과 논의가 필요하다

짧게 자주 미팅하라

리더가 성과에 집중하고 있다는 점을 알게 하라

목적과 목표를 정확히 알려 줘라

목표 달성 상태를 미리 그려 보게 하라

일의 결과물을 정의하라

인과적으로 일하고 있는지 견해를 더하라

인과적으로 일할 때 1on1을 하면 좋은 점

인과적으로 일하지 않는 1on1 유형들

효과적인 피드백을 하라

미래의 성과를 피드포워드하라

4장 팀원의 생각을 촉구하라

열린 질문을 하라

지시하지 말고 요청하라

‘만약에’ ‘어떻게 할까요’라고 질문하라

수첩에 기록하게 하라

팀원이 선택할 수 있다는 것을 알게 하라

5장 팀원의 행동을 강화하라

전체적인 조망을 해주어라

이기는 습관을 심어 줘라

팀차트를 활용하라

팀원이 집중할 수 있도록 하라

단계마다 인정하고 작은 성공을 축하하라

결과를 묻지 말고 과정을 물어라

실패를 두려워하지 않도록 하라

마무리를 잘하라

Tip) 1on1 Meeting Sheet

Chapter 4 1on1이 곤란할 때 이렇게 하세요

혼자만 잘하고 있다는 팀원과 1on1 할 때

열정만 있는 팀원과 1on1 할 때

연상 팀원과 1on1 할 때

팀원이 식사하면서 1on1 하자고 할 때

눈치를 살펴야 하는 팀원과 1on1 할 때

적당히 일하려는 팀원과 1on1 할 때

리더의 방식이 낡았다는 팀원과 1on1 할 때

저성과자와 1on1 할 때

존중받지 못한다는 팀원과 1on1 할 때

비대면 1on1에서 카메라를 끄자고 할 때

에필로그 _ 1on1을 위한 3공 리더

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리더의 원온원

‘왜’ 1on1이 필요한가?
좋은 성과를 내기 위해

“우리 조직은 각자의 노력이 잘 결집되지 못하고 있는 것 같아요. 조직의 비전이나 목표는 있지만, 각 구성원들이 공동의 목표를 위해 함께하고 있다는 느낌이 들지 않거든요. 각자 자기 일만 열심히 하면 좋은 성과가 날 수 있을까요?”

모두가 열심히 일하고 있는 것 같은데도, 조직 전체의 톱니바퀴는 제대로 돌아가고 있지 않은 듯한 모습···. 우리 조직, 우리 팀원들의 모습은 아닐까?

브리지워터 어소시에이츠 회장 레이 달리오는 《원칙》 이라는 책에서 “공동의 가치관과 원칙을 가진 사람들은 잘 어울린다. 하지만 그렇지 못한 사람들은 오해와 갈등 때문에 힘들어한다”고 말한다. 즉, 조직이 제대로 운영되려면 공동의 가치관과 원칙을 갖는 것이 중요하다. 최고 리더부터 신입사원까지 공동의 가치관과 원칙이 정렬되어 있어야 결국 좋은 성과를 낼 수 있다.

규모가 큰 조직일수록 이 원칙은 더욱 중요하다. 같은 조직에서 서로 다른 목적과 목표를 가지고 일한다면 갈등은 커지고 혼란은 가중될 것이다. 조직은 공동의 목표를 달성하기 위해 모두 같은 마음과 행동으로 일해야 하며, 이러한 점에서 리더와 팀원 간에 진솔한 대화의 시간, 즉 1on1(원온원)이 필요하다.

1on1은 리더와 팀원이 1:1로 대화를 나누는 비공개 만남의 시간이다. 이때 리더와 팀원은 업무적인 진척상황에 대해 이야기하며 피드백하는 것도 중요하지만, 팀원 개인의 커리어와 성장, 행복에 대한 내용까지 함께 공유해야 한다. 1on1은 일반적인 회의처럼 리더가 주도하는 것이 아니라 팀원도 함께 중심이 되어야 한다. 기존의 1:1 미팅이 거의 대부분 리더 중심이었다면 1on1은 리더와 팀원 간의 균형을 중시한다.

1on1은 리더와 팀원이 주기적인 만남을 통해 조직과 팀의 비전과 목표를 공유하고 앞으로 나아가야 할 방향을 명확하게 설명하고 확인하며 서로 정렬해 나가는 장이 되어야 한다. 미국의 빅테크 기업들이 리더의 중요한 역할로 1on1을 꼽는 이유이기도 하다. 최근에는 1on1의 중요성을 인식하고 제도화하는 국내 기업들이 늘어나고 있다.

‘무엇을’ 1on1 해야 하는가?
성과의 의미를 알게 하라

팀원들은 의외로 성과와 실적의 의미를 제대로 이해하지 못한다. 리더는 팀원에게 성과가 어떤 의미이고, 실적과 어떻게 다른지 차이를 정확히 이해시켜 줘야 한다. 팀원이 성과의 정의를 명확히 알아야 연초에 리더와 합의한 목표를 연말까지 달성하는 데 도움이 된다.

성과와 실적의 의미를 정확히 이해해야 하는 이유는 많은 팀원들이 실적을 달성해 놓고 성과를 냈다고 말하기 때문이다. 예를 들어 영업사원의 목표가 ‘일주일에 고객사 3회 방문 미팅’이라면 영업사원은 일주일에 3회 미팅을 한 것으로 성과를 냈다고 생각할 수 있다. 그러나 이것은 실적을 낸 것뿐이다. 아무리 목표한 미팅 횟수를 모두 달성했다 하더라도 연초에 리더와 합의한 매출이 나오지 않았거나 단순히 미팅 횟수에 초점을 두었다면 성과를 냈다고 할 수 없다.

성과는 설정된 목표 달성 여부에 초점을 맞추는 목표지향적인 것이다. 고객, 시장, 이해관계자 등과의 관계에서 단순한 수치를 달성하는 것뿐만 아니라 품질, 효율성, 혁신 등의 질적인 측면도 고려해야 한다. 따라서 매출 증대, 시장점유율 확대, 고객만족도 향상, 신제품 개발 등 조직에 실질적으로 효용성을 주는 성과에 초점을 맞춰야 한다.

그러나 실적은 수행된 활동과 노력에 초점을 맞추는 활동중심적인 것이다. 실적은 조직 내부의 활동과 결과에 집중하는 내부지향적이고, 수치상의 결과에 초점을 맞추는 양적 측면을 강조한다. 생산량, 판매량, 프로젝트 완료율 등과 같은 수치에 집중하기 때문에 조직에 실질적으로 이익이 되는 성과와 차이가 날 수 있다.

1on1을 하는 목적은 결국 조직의 성과를 극대화하기 위한 것이다. 그러므로 1on1을 진행하면서 팀원에게 성과의 의미를 명확히 이해시키고 실적에 대한 수치뿐 아니라 실질적인 성과를 확인하고 피드백해야 한다. 실적은 좋은데 성과가 나지 않는다면 맹목적으로 실적을 채우기 위한 활동을 하는 것은 아닌지 확인하고, 이를 개선할 수 있는 코칭을 해야 한다.

일의 본질을 알게 하라

1on1에서는 항상 팀원이 일의 본질과 의미를 제대로 알고 있는지 확인해야 한다. 조직의 목표 달성을 위한 일을 하더라도, 그저 주어진 일만 해내는 것으로 성과관리를 한다면 적극적인 동기부여가 되지 않는다. 팀원이 단순히 업무를 수행하는 것을 넘어 일의 본질과 의미를 알면 일에 대한 몰입과 효율성, 그리고 만족도를 높이는 데 도움이 된다.

이때 팀원이 일의 본질을 제대로 알기 위해서는 일의 궁극적인 목적이 무엇인지, 누구에게 어떤 장점과 혜택을 주는지 설명해 줘야 한다. 일의 본질을 이해시키는 과정은 3가지 단계로 진행하면 된다.

첫째, ‘왜 일을 하는가?’에 대해 질문하고 함께 답을 찾는다. 팀원에게 단순히 “이 일을 해야 한다” “이것은 네가 맡은 부분이다”라고 말하는 것은 동기부여가 되지 않는다. "“무엇을 해야 하는가?”가 아니라 “왜 이 일을 해야 하는가?”에 대해 명확한 이유를 설명해야 한다.

둘째, 거시적인 안목을 제시한다. 지금 하는 일이 조직 전체의 목표 달성에 어떤 기여를 하고 있는지 알려주고 그것을 통해 달성할 수 있는 팀의 성과, 크게는 조직의 성과까지 설명해 줘야 한다. 이처럼 큰 그림을 그릴 수 있는 거시적인 안목을 제시해 주면 일의 본질을 파악하는 데 도움이 된다.

셋째, 목표를 함께 설정하고 달성한 성과를 공유한다. 팀원은 리더와 함께 목표를 설정하고, 어떤 것을 잘했고 어떤 것이 미흡했는지 알아가는 과정에서 일의 본질을 더욱 이해하게 된다. 팀원이 자신이 하는 일의 본질을 알게 되면 본인이 하는 일에 대한 의미를 부여하는 데 도움이 된다. 일의 본질을 알기 때문에 이 일을 했을 때 조직이나 사회에 어떤 공헌을 할 수 있는지 느끼게 된다.

비전을 알게 하라

리더는 1on1에서 팀원에게 미래의 비전을 알려주어야 한다. 비전은 장기적이고 포괄적인 내용을 담은 우리의 미래다. 비전은 조직의 방향성이나 가치관과 밀접하게 연결되어 있으며, 조직의 목적을 달성하면서 지속적으로 업무방향을 제시하는 지침 역할을 한다. 팀원에게 비전이 있으면 스스로 동기부여가 되고 업무에 몰입할 수 있다. 팀원에게 비전을 공유할 때는 다음 3가지를 기억해야 한다.

첫째, 쉬운 용어로 설명한다. 팀원이 조직의 비전을 알지 못하면 단지 생계를 위한 업무만 반복하게 된다. 비전을 가지고 일할 때 집중과 몰입을 경험할 수 있다. 따라서 리더는 팀원에게 미래의 비전을 명확하고 구체적으로 제시해야 한다. 이때 추상적인 단어나 표현 대신 팀원들이 이해할 수 있도록 미래지향적이고 쉬운 용어로 설명하는 것이 좋다.

둘째, 비전은 구체적이고 자세하게 설명한다. 리더는 팀원의 머릿속에 구체적인 모습이 그려질 수 있도록 명확하게 설명해야 한다. 그렇지 못하면 비전이 무엇인지 모르거나 비전을 확신하지 못하게 된다. 예를 들어 ‘매출 100억 달성’은 구체적인 비전이라고 할 수 없다. 매출 100억 원을 달성했을 때 우리가 시장에서 어느 위치에 있게 되는지, 경쟁회사 대비 어떻게 변화되는지, 지금보다 제품이나 서비스가 어떻게 발전하는지, 그로 인해 우리의 조직은 얼마나 성장하는지, 구성원 개개인에게는 어떤 변화가 있을지 등을 건축물의 조감도처럼 전체적으로 조망할 수 있게 설명해야 한다.

셋째, 팀원이 구름을 볼 때 리더는 구름 뒤의 태양을 봐야 한다. 구름이 문제점이고 불가능이라면, 태양은 달성한 상태이고 성공한 모습이다. 팀원들은 상황이 어려우면 목표 달성이 불가능하다고 말한다. 하지만 리더는 위기를 극복하도록 동기부여를 하고 팀원들의 행동을 하나로 모아야 한다. 위기를 기회로 바꾸면 구름이 걷히고 태양이 보인다. 이처럼 팀원들이 문제를 보며 걱정할 때 리더는 문제를 해결한 이후의 모습을 자세히 제시할 수 있어야 한다.

1on1을 통해 비전이 잘 공유되었을 때 좋은 점이 있다. 우선 팀원들의 소속감과 주인의식이 높아진다. 조직의 비전을 이해하기 때문에 소속감을 느끼고 조직에 대한 애착도 커진다. 또 비전에 공감하게 되면 팀원들은 능동적으로 행동한다. 그래서 다양한 아이디어를 적극적으로 제안하고 변화를 잘 수용한다. 마지막으로 리더와 팀원의 공동 목표와 성과 달성에 영향을 미친다. 비전을 내재화하면 자기 일에 집중함으로써 생산성을 높일 수 있다.

‘어떻게’ 1on1 해야 하는가?
준비된 시작이 필요하다

사전에 아젠다를 안내하라

리더는 1on1을 하기 전에 팀원에게 미리 아젠다(무엇을 다룰지)를 알려주는 것이 좋다. 1on1의 목적이 새로운 사업이나 계획을 안내하려는 것인지 또는 현재의 업무상황을 점검하려는 것인지를 사전에 알고 있으면 미팅의 질을 높이는 데 도움이 된다. 아젠다를 미리 알면 팀원은 미팅에 대한 부담이 훨씬 줄어들고, 조금이라도 더 많이 준비해 참여할 수 있다.

사전에 아젠다를 알리는 방법으로 이메일이나 문자, 전화 통화 등이 있고, 때로는 직접 대면을 통해 언급해도 된다. 이메일이나 문자를 통해 아젠다를 알릴 때는 팀원이 미팅에 참여하기 전에 미리 준비할 것이나 아이디어를 생각할 수 있도록 구체적으로 안내하는 것이 좋다.

메일을 당사자에게만 보낼 수도 있지만, 팀의 공동 성과와 관련된 이슈라면 다른 팀원들을 ‘참조’로 포함해서 알리는 것이 좋다. 이렇게 하면 팀의 구성원들이 우리 팀의 업무가 진행되는 상황을 알 수 있고, 1on1에 참여하는 팀원은 본인의 업무가 팀의 공동 업무에 공헌하고 있다는 것을 느끼게 된다.

팀원 전체에게 아젠다를 알릴 때는 팀의 구성원 중 소외되는 사람이 없도록 해야 한다. 팀원에게 미리 아젠다를 알리는 것은 일이 잘 진행되도록 방향을 잡아주고 어려움을 파악해서 필요할 때 도움을 주기 위한 것이다. 팀원의 입장에서는 리더와의 미팅이 잔소리나 간섭이 아님을 알 수 있다.

이러한 사전 안내 없이 곧바로 1on1을 진행한다면 팀원은 제대로 준비하지 못하고 아이디어도 충분히 고민하지 않은 상태에서 참여하게 된다. 그러면 리더와 팀원 모두 불만족스러운 미팅이 되기 쉽다. 특히 팀원은 리더가 세밀하게 업무를 관리하지 못한다는 느낌을 받을 수 있다.

지난번 미팅을 리뷰하라

1on1은 리더와 팀원이 업무의 진행상황을 공유하고 목표를 달성하기 위한 정기적이고 지속적인 미팅의 자리이다. 리더는 1on1을 통해 팀원이 성장할 수 있도록 코칭하고 피드백을 반복해야 한다. 따라서 1on1을 시작하기 전에 지난번 회의를 리뷰하는 것이 필요하다. 리뷰는 리더와 팀원에게 다음과 같은 도움을 준다.

첫째, 지난번 미팅에서 약속하고 계획했던 것이 무엇이었고, 그것이 얼마나 진행되었는지 알 수 있다.

둘째, 계획대로 진행되지 못한 경우에는 원인이 무엇인지 알 수 있다.

일을 하다 보면 항상 계획한 대로 진행되지 않는다. 이런 경우 리더가 팀원의 애로사항이나 장애물을 경청하고 공감해 줄 때 공동체의식이 생긴다. 열심히 했는데 잘 안 되는 경우도 있다는 것을 리더가 알아주면 팀원은 혼자가 아니라 리더와 함께 해결해 나간다는 것을 깨닫는다.

셋째, 어떻게 해결방안을 찾을지 좀 더 깊이 있는 대화를 나눌 수 있다. 지난번 회의를 리뷰하면서 과거, 현재, 미래에 대한 해결방안을 자연스럽게 연결하는 대화가 가능하다.

리더의 기분과 행동을 분리하라

1on1은 팀이 가진 공동의 목표를 달성하는 것 외에 팀원을 성장시키는 데 큰 의미가 있다. 리더가 팀원의 성장에 관심을 가지고 대화를 시작한다는 점에서 1on1은 기존의 1:1 면담과 다르다는 점을 기억해야 한다.

리더는 팀원의 성장을 위해 존중하는 마음으로 미팅을 시작하자. 존중은 상대방을 높이고 귀하게 여기는 것이다. 팀원의 성장을 위해 팀원을 귀하게 여기고 진심을 다해 미팅을 해야 한다.

1on1을 진행하면서 팀원의 말과 행동을 성급하게 판단하지 말아야 한다. 리더가 듣고 싶은 말만 오간다면 좋겠지만 업무를 하다 보면 리더의 입장에서 마음에 들지 않은 일도 있다.

리더가 기대하는 행동을 하지 못했더라도 팀원의 행위와 인격을 분리해서 생각해야 한다. 즉, ‘기분이 태도가 되지 않도록’ 주의한다. 팀원은 리더의 감정에 민감하다. 리더에게 보고도 해야 하고, 결재도 받아야 하며, 앞으로 어떻게 해야 할지 방향을 제시해 달라고 부탁도 해야 한다. 그런데 리더의 기분이 태도로 연결되면 팀원은 리더의 감정을 살피느라 솔직하게 이야기를 나누기 어렵다.

1on1의 기본은 상대에 대한 존중이다. 팀원은 리더의 표정과 목소리를 통해 리더의 기분을 살핀다. 그런데 정작 리더는 스스로의 기분을 잘 알지 못한다. 그래서 리더는 1on1에 참여하기 전에 마음을 가다듬는 것이 필요하다. 잠깐이라도 업무에 대해 전체적인 내용을 조망해 보는 것이 도움이 된다. 어떤 것을 좀 더 강화하면 될지, 팀원과 함께 풀어 나갈 항목은 무엇인지 객관적으로 점검한다. 이처럼 1on1에 앞서 리더가 공동의 목표를 달성하기 위해 팀원이 실행해야 할 목록을 점검한다면 개인적인 감정은 확연히 줄어든다.

원만한 관계 형성이 필요하다
관리의 시대에서 관계의 시대로 나아가라

아직도 팀원과의 1on1이 꼭 필요한지 의구심을 가지는가? 리더가 필요할 때마다 지시하면 되는 거 아닌가 하는 생각을 가지고 있다면 관점을 바꿔야 한다.

하버드경영대학원의 빌 조지 교수는 “성공하는 리더는 코치다. 리더도 세대 교체가 되었고, 리더십의 방식도 바뀌었다. 리더는 베이비붐 세대, X세대, 밀레니얼 세대, Z세대로 바뀌었고, 리더십의 스타일도 통제와 관리에서 소통과 코치로 바뀌었다”라고 말한다. 이제는 관리의 시대에서 관계의 시대로 나아가고 있는 것이다.

1990년대까지는 전형적인 관리형 리더십이 유행하던 시기였다. 2000년대가 되어서야 수평적 커뮤니케이션에 대한 관심이 확장되어 갔다. 이때부터 직장에서 직급이 아닌 ‘ㅇㅇ님’이라고 부르는 기업들이 늘어났다. 그리고 2010년 이후부터 본격적으로 수평적 구조와 관계형 리더십이 강조되며 lon1이 관심을 받게 되었다.

관리형 리더는 팀원과의 미팅에서 계획한 것을 ‘했나’ ‘하지 않았나’ 하는 실행 여부에만 관심을 둔다. 따라서 소통이 일방적이고 수직적일 수밖에 없다. 지시하면서 결과만을 강조하다보니 여러 사람을 모아놓고 하는 미팅이 편하다.

관계형 리더는 현재를 파악하고 앞으로 문제를 어떻게 해결할 것인가에 중점을 둔다. 팀원과 소통할 때는 일방적이지 않고 양방향을 선호한다. 과정을 제대로 관리해야 결과가 좋다는 것을 알기 때문에 평소에 지시보다는 요청을 하며 팀원이 스스로 문제를 해결하도록 한다. 그렇다 보니 리더와 팀원 간에 수평적인 관계가 유지되고 1on1이 자연스럽다.

팀원의 강점과 약점을 파악하라

1on1은 성과를 내기 위한 미팅이다. 성과를 내면서 동시에 팀원의 성장에 도움이 되어야 한다. 그렇다면 리더는 성과를 내기 위해 팀원의 강점을 강화해야 할까, 약점을 보완해야 할까?

일반적으로는 강점을 강화해야 한다는 관점이 많다. 강점을 강화해야 차별화가 이루어진다는 주장이다. 약점을 보완하면 상향평준화가 될 뿐이므로 강점을 강화해야 차별화되어 성과를 낼 수 있다는 것이다. 팀원이 자신의 강점을 더 많이 살려야 앞으로 조직에 더 많이 기여할 수 있다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.

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