도서요약

■ 책 소개

“직원들이 어떤 말이든 할 수 있는 분위기를 만드는 것, 그것이 리더의 일이다”

원활한 소통, 직원 육성, 자기계발, 조직 관리, 성과 달성까지 최강의 리더십을 위한 50가지 처방전

이 책은 모든 리더들이 한 번쯤 해봤을 50가지 고민과 그 해법, 리더십에 대한 조언이 담겨있다. 끊임없이 유명 기업들로부터 리더십 강연 요청을 받고 있는 저자는 결국 리더십의 핵심은 ‘소통’에 있다고 거듭 강조한다. 그저 재미만 추구하는 소통이 아닌 업무에 몰입하고, 성과를 만들고, 트러블을 방지하고 자신과 회사, 직원 모두에게 이로운 소통이 되기 위해서 상황마다 어떻게 접근하는 것이 좋을지 친절하게 설명한다.

리더의 일은 나아가야 할 방향을 제시하고 그 방향으로 조직을 이끌어가는 것이다. 구체적인 방법은 직원들과 함께 만들고 각 단계마다 고민과 선택을 통해 직원들을 이끈다. 이 역할만 충분히 해내도 직원들의 신뢰를 받을 뿐만 아니라 설령 리더의 부족한 부분이 있다고 해도 직원들이 적극적으로 도울 것이다.

당신도 ‘혼자만 잘하는 리더’가 아닌 ‘함께 잘하는 리더’가 될 수 있다.

■ 저자 아사이 고이치

저자 아사이 고이치는 매니지먼트 케어리스트이다. 일반사단법인 일본매니지먼트케어리스트협회 대표이사이다.

대학을 졸업한 뒤 ‘JT(일본담배산업)’에서 사회생활을 시작했다. 한정된 지역에서만 근무할 수 있는 지방 채용자로 입사했지만 세심한 커뮤니케이션 능력을 인정받아 이례적으로 본사 발령을 받았다. 리더로서 자신이 할 수 있는 일을 열심히 하고, 어려울 때는 부하직원에게 도움을 요청하며 솔직하게 부족한 부분을 인정하는 리더의 모습을 보여준 덕분에 팀이 서로 협력하면서 결속이 좋아졌고 실적도 승승장구했다. ‘현장 재건의 프로’라 불리며 차례차례 맡은 조직을 정상화시켜 마침내 역대 최연소 지점장으로 승진했다. 31개 지점 중 25위 이상의 성적을 받은 적이 없어 항상 패배감에 빠져 있던 지점을 2년 연속 일본 제일의 지점으로 이끌기도 했다.

2001년부터 ‘일본생산성본부’, ‘경영아카데미’ 등의 비즈니스 스쿨에서 여러 기업의 임원과 리더들을 지도하기 시작했다. 전국에서 연간 100회 이상의 연수와 강연을 실시하고 있고, 컨설턴트로서 현장에서도 활동하고 있다. 이직률을 줄이고 힘들어하는 직원들을 돕고 나아가 회사의 목표를 달성할 수 있도록 수많은 리더들과 함께 생각하고 행동하며 고민 해결을 지원하고 있다. 업종  업태를 불문하고 지금까지 직장 재건율은 100퍼센트이다. 지도를 받은 리더의 수는 1만 명이 넘으며, 서로 신뢰하고 도울 수 있는 조직 만들기를 신조로 ‘의식과 행동을 바꾸는 실천파의 제일인자’로서 높은 평가를 받고 있다.

지은 책으로는『서른, 사람을 얻어야 할 시간』『목표를 달성하는 리더와 달성하지 못하는 리더의 습관(目標を「達成するリ_ダ_」と「達成しないリ_ダ_」の習慣)』이 있다.

■ 역자 임해성

역자 임해성은 글로벌비즈니스컨설팅(Global Business Consulting, GBC) 대표이사이다.

인덕대학교 교수 역임, 한국능률협회와 한국능률협회컨설팅을 거쳐 25년간 일본을 비롯한 해외 우수기업의 선진 경영기법과 혁신사례를 국내에 전파하고 있다. 지금까지『말과 칼』『토요티즘』『남자라면 오다 노부나가처럼』『도요타 vs. 도요타』『워크 스마트』 등의 책을 지어 한국의 경영혁신 활동과 인문학적 소양, 리더십에 대한 인사이트를 제공하고 있다.

또한『내가 하는 일, 가슴 설레는 일』『회사의 목적은 이익이 아니다』『인공지능이 바꾸는 미래 비즈니스』『세상에 읽지 못할 책은 없다』『위험한 일본 경제의 미래』『전략의 본질』『세계 1%의 철학 수업』 등의 책을 번역해 경영전략, 고객 만족, 직원 만족, 조직문화, 4차 산업혁명 등에 필요한 지식과 노하우를 전파하고 있다.

■ 차례

머리말 1만 명의 리더는 ‘같은’ 고민을 하고 있다

제1장 부하직원을 이끌어라

01. [직원 육성] 어떻게 해야 부하직원을 잘 이끌 수 있을까요?

02. [직원과의 관계] 직원들이 편하게 면담할 수 있는 상사가 되는 방법을 알려주세요.

03. [직원 육성] 책임감을 가지고 성장하는 직원과 그러지 않는 직원 각각 어떻게 지도해야 할까요?

04. [직원 육성] 특별히 밀레니얼 세대 직원들에게 맞는 지도 방법을 알려주세요.

05. [직원과의 관계] 직원들을 편애하지 않고 평등하게 대하는 방법을 알려주세요.

06. [직원과의 관계] 어떻게 해야 일을 못하는 직원의 장점을 알아낼 수 있을까요?

07. [직원 육성] 직원의 잘못을 쉽게 부정하고 지적하지 않고도 지도할 수 있는 방법이 있을까요?

08. [직원 육성] 시키는 것만 하는 수동적인 직원을 어떻게 지도해야 능동적으로 일하게 할 수 있을까요?

09. [직원 육성] 일에 대한 열정이나 동기부여가 없는 직원에게 의욕을 불어넣는 방법을 알려주세요.

10. [직원 육성] 아직 요령이 부족한 젊은 직원들의 의욕을 더욱 높여줄 수 있는 방법이 있을까요?

11. [직원과의 관계] 어떻게 해야 직원들을 잘 칭찬할 수 있을까요?

12. [직원 관리] 상사로서 직원들의 업무 내용을 어디까지 파악해두어야 하나요?

13. [직원 육성] 실패를 감추려는 직원의 태도를 어떻게 해야 바꿀 수 있을까요?

제2장 자신을 연마하라

14. [직원 관리] 꼰대로 보이지 않게 훈계와 조언을 잘하는 방법을 알려주세요.

15. [리더의 자세] 무서운 상사 밑에서 직원들이 성장한다는 제 사고방식이 낡은 건가요?

16. [직원 관리] 실무도 하다 보니 직원을 관리할 시간이 없는데, 어떻게 해야 시간을 낼 수 있을까요?

17. [리더의 자세] 리더들의 바쁜 모습 때문인지 리더가 되고 싶어하는 직원들이 없는데, 어떻게 해야 좋은 롤모델이 될 수 있을까요?

18. [직원과의 관계] 어떻게 해야 직원들이 저를 신뢰하고 소통하게 될까요?

19. [직원과의 관계] 어떻게 해야 저보다 나이 많은 직원과 앙금 없는 소통이 가능할까요?

20. [팀 관리] 어떻게 해야 직원들이 조직의 룰에 반발하지 않고 잘 따를 수 있을까요?

21. [직원 관리] 직장 내 괴롭힘으로 신고 당할까 봐 말 한마디가 조심스러운데, 어떻게 해야 상처 주지 않고 조언을 잘할 수 있을까요?

제3장 팀을 구축하라

22. [직원 관리] 세대 차이를 극복하기 위해 제가 젊은 직원들의 가치관에 맞추는 게 맞을까요?

23. [직원과의 관계] 리더로서 권위는 유지하되 직원들에게 편하게 다가갈 수 있는 방법을 알려주세요.

24. [직원 관리] 제게 도움을 요청하는 직원이 없는데, 어떻게 해야 편하게 제게 도움을 요청할까요?

25. [팀 관리] 능력만 보고 직원을 채용해서 그런지 팀 관계가 무너졌습니다. 사람 간의 궁합을 중시했어야 했나요?

26. [직원과의 관계] 직원의 사생활을 건드리지 않으면서 적극적으로 소통할 수 있는 방법을 알려주세요.

27. [팀 관리] 각자 자기 역할을 충분히 해내고 있는데, 굳이 왜 서로 도와야 하나요?

28. [팀 관리] 어떻게 해야 팀워크를 발휘해 서로 협력할 수 있을까요?

29. [직원 관리] 정년을 앞둔 시니어 직원에게 어떤 일을 맡겨야 의욕적으로 일할까요?

30. [직원 관리] 어떻게 해야 파트타임이나 비정규직 직원이 능력을 발휘할 수 있을까요?

31. [팀 관리] 일은 잘하는데 후배들을 거칠게 대하는 직원을 어떻게 지도해야 행동이 개선될까요?

32. [팀 관리] 후배들에게 평가가 좋지 않은 직원과 그 후배들의 관계를 개선시켜주고 싶은데, 제가 어떻게 하는 게 좋을까요?

33. [직원 관리] 좀처럼 자신의 의견을 굽히지 않는 데다 잘못까지 인정하지 않는 직원을 어떻게 지도해야 할까요?

제4장 결과를 내라

34. [팀 관리] 이해할 수 없는 상사의 지시를 직원들에게 어떻게 이해시켜야 할까요?

35. [팀 관리] 성과가 나쁠수록 직원들과의 대화 시간이 줄어드는데, 어떻게 해야 다시 의욕을 북돋워줄 수 있을까요?

36. [직원 관리] 직원들에게 일을 잘 부탁하는 방법을 알려주세요.

37. [리더의 자세] 이번에 처음으로 리더가 되었는데, 전문지식이 부족해서 직원들이 무시하지 않을까 걱정됩니다.

38. [리더의 자세] 리더라도 부족한 부분이 있으면 직원들에게 의지할 수 있는데, 그런 모습 때문에 직원들이 저를 신뢰하지 않을까 걱정됩니다.

39. [팀 관리] 신입사원들이 적다 보니 그들끼리 선의의 경쟁을 못 해 나태해지는 것 같습니다. 그들을 어떻게 지도해야 할까요?

40. [팀 관리] 모두가 하기 싫어하는 일을 어떻게 직원들에게 배정해야 할까요?

41. [팀 관리] 과정을 칭찬해도 성과가 나오지 않아 직원들의 의욕이 꺾이곤 하는데, 그들에게 어떤 위로와 조언을 건네야 할까요?

42. [직원 관리] 자신만의 주관과 의견이 없는 직원을 어떻게 지도해야 할까요?

43. [팀 관리] 엉망이 된 조직을 인수인계 받아 성과를 내야 하는데, 무엇을 어떻게 시작해야 할까요?

제5장 조직을 바꿔라

44. [조직 혁신] 상사의 편애가 심한데, 뭐라고 이의를 제기해야 할까요?

45. [조직 혁신] 지는 습관에 익숙해진 조직을 어떻게 변화시킬 수 있을까요?

46. [조직 혁신] 어떻게 해야 야근을 하지 않고도 성과를 유지할 수 있을까요?

47. [조직 혁신] 어떻게 해야 실패를 용인하지 않는 분위기에서 실패에 유연한 분위기로 변할까요?

48. [조직 혁신] 옆 부서 리더가 팀원들에게 폭언을 하는데, 어떻게 해야 그만두게 할 수 있을까요?

49. [직원 관리] 워라밸을 빙자해 시간 엄수에 소홀한 직원을 어떻게 지도해야 할까요?

50. [리더의 자세] 직원과 동료들을 위해서는 열심히 하고 싶지만, 회사를 위해서는 최선을 다하고 싶지 않습니다. 제가 이상한 건가요?

맺음말 혼자 끙끙대지 마라

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1만 명 리더의 고민

부하직원을 이끌어라
[직원 육성] 어떻게 해야 부하직원을 잘 이끌 수 있을까요?

‘부하직원을 이끌어라’라고 하면 정이 넘치는 열혈 상사가 “부하의 책임은 모두 제 책임입니다. 오늘 일은 염치없지만, 저를 봐서 용서해주십시오”라고 기꺼이 대신 사과하는 모습을 떠올릴지도 모르겠습니다. 그러나 현실에서는 그런 대응으로 사태가 호전되는 경우는 매우 드뭅니다. 상대(상사)가 느끼는 분노의 화살을 부하직원으로부터 자신에게 향하게 하더라도 문제가 근본적으로 해결되는 것은 아니기 때문이죠.

‘부하직원을 이끈다’는 것은 무엇을 의미할까요? 저는 직원 개인, 즉 사람의 문제를 회사 조직 전체, 즉 관리의 문제로 받아들이는 것이라고 생각합니다. 구체적으로는 다음의 3가지로 집약할 수 있습니다.

① 부하직원이 일으킨 문제의 피해를 최소한으로 막는다.

② 직원 개인, 즉 사람의 문제가 아니라 회사 조직 전체, 즉 관리의 문제로 인식하도록 한다.

③ 직원들이 같은 문제를 반복적으로 일으키기 어려운 환경과 시스템을 만든다.

트러블은 반드시 생긴다

아무리 강한 동기부여가 된 일을 하더라도, 또는 아무리 조심해서 일을 하더라도 문제는 반드시 생깁니다. 일이란 인간이 하는 것이며 이쪽 상황뿐 아니라 상대방의 상황도 계속해서 바뀌기 때문이죠. 하지만 문제가 더욱 커지기 전에 ①~③의 조치를 함으로써 대처할 수 있다면 부하직원을 어려운 처지로 내몰지 않아도 됩니다. 신속하게 조치하기 위해서라도 가장 중요한 것은 바로 솔직하게 문제를 보고하는 자세와 기업문화입니다.

리더의 정직함이 부하직원을 지킨다

부하직원의 보고를 받고도 상사가 “그래… 흠 아직, 위에는 보고하지 말고 두고 보고, 우선 우리끼리 찾아보자”라는 자세를 취했다면 결국 대응이 늦어집니다. 이는 부하직원을 지키는 것과는 완전히 반대되는 행동이죠. 리더가 평상시에 발생한 문제에 대해 빨리 상사에게 보고하도록 하고 일이 커지기 전에 대처하는 자세를 보여준다면 부하직원도 문제를 빨리 보고하는 편이 낫다는 것을 배웁니다. 나아가서는 부하직원 자신을 지키는 행동으로도 이어지죠.

당신은 정직한 태도를 부하직원에게 보여줄 수 있나요? 부하직원을 이끌기 위한 첫걸음은 리더인 당신의 ‘정직’에서 시작됩니다. 그리고 그런 당신의 정직함이 당신 자신도 지켜줄 것입니다.

[직원 육성] 시키는 것만 하는 수동적인 직원을 어떻게 지도해야 능동적으로 일하게 할 수 있을까요?
정원 가꾸기를 통해 발견한 직원 육성의 요령

수십 년 전 친구가 제게 해준 이야기를 잊을 수 없습니다. 그의 이야기는 ‘정원 가꾸는 걸 도와주기 싫어하는 아들을 어떻게 하면 바꿀 수 있을까’라는 주제였는데, 그 이야기에 직원 육성의 요령이 담겨 있었습니다. 그는 아들 겐타 군의 도움을 받기 위해 미리 작전을 짜서 겐타 군에게 이렇게 말했습니다.

“정원수 소독을 빨리 하지 않으면 애벌레가 생기는데, 사람이 송충이에게 쏘이면 염증이 생겨서 큰일 난대. 아빠는 네가 아픈 게 싫어. 아빠가 저 키 큰 나무를 소독할 테니까 겐타는 키가 작은 이 나무들을 맡아줄래? 이번 달 주말 중에 언제 시간을 낼 수 있어? 그때까지 소독액이랑 장갑 준비해놓을게.”

그렇게 소독은 무사히 끝이 났습니다. 친구는 아들에게 감사의 인사를 전했습니다.

“아들 고마워. 아빠 혼자 소독하기 힘들었는데 네가 도와줘서 빨리 끝났네. 가을에 소독할 때도 키 작은 나무는 겐타가 해주렴. 부탁한다. 그리고 이건 열심히 해서 상으로 주는 용돈이야. 좋아하는 걸 사.”

친구는 이 말과 함께 감사와 수고의 마음을 담아 3,000엔을 건넸습니다.

이 일련의 흐름에는 다음의 5가지 단계가 있습니다.

① 해야 하는 일의 이유를 설명한다.

② 역할 분담을 정한다.

③ 할 일을 위한 준비를 한다.

④ 상대방의 편리한 날짜에 맞춘다.

⑤ 감사의 뜻과 다음에 대한 기대를 전달하고 보상한다.

“왜 도와주지 않는 거야!”라거나 “됐으니까 그냥 해!”라고 부하직원을 꾸짖으면서 자발성을 끌어내기는 어렵습니다. 상대방도 마지못해 시키는 대로 할 뿐이죠. 하지만 위의 다섯 단계를 거치면서 친구의 아들은 키 작은 나무 소독이 자신의 일이라는 사명감을 갖게 되었습니다. 업무도 마찬가지입니다. 부하직원은 말 한마디에 자발성을 가지고 행동해줄 정도로 단순하지 않습니다. “제대로 하지 않네”라며 자꾸 참견을 하면 싫지만 억지로라도 하게 될 지도 모릅니다. 그러나 그것은 어디까지나 ‘시키니까’ 하는 것이지 ‘스스로 할 필요성을 느껴서’ 움직이는 것은 아니죠. 그래서 새로운 일을 해주기를 원할 때는 또 다시 지시를 하고 간섭을 하는 악순환에 빠지게 됩니다.

그렇다면 직원에게 지시를 하더라도 자기 일처럼 받아들이고 일하도록 하는 것이 쉽지 않다는 전제하에 어떻게 하면 자신의 일로 받아들이고 일하게 할 수 있는지에 지혜를 쏟는 편이 건설적입니다.

[직원 육성] 아직 요령이 부족한 젊은 직원들의 의욕을 더욱 높여줄 수 있는 방법이 있을까요?

한 정신과 의사가 ‘사람의 마음은 쉽게 알 수 없다’고 전제를 까는 것이 원만한 인간관계의 비결이라고 가르쳐준 적이 있습니다. 본래 회사는 자란 환경과 나이가 다 다른, 속마음을 알 수 없는 인간들이 ‘경영이념의 실현’이라는 공통의 목적과 ‘이익 추구’라는 공통의 목표를 가지고 모이는 장소입니다. 그 안에서 상하 관계를 형성하며 일하는 것이기 때문에 서로의 속마음을 잘 드러내지 않는 것은 어쩔 수 없습니다.

전자기기 제조회사에서 근무하는, 직원의 의욕을 잘 이끌어내기로 유명한 어느 팀장이 이런 말을 했습니다.

“만약 내가 준 힌트를 바탕으로 부하가 새로운 아이디어를 떠올려도 마치 제로에서부터 그가 생각해낸 것처럼 칭찬합니다. ‘좋은 생각이네. 훌륭해. 그 아이디어를 실행에 옮기려면 어떻게 하면 좋을지 알려줘’라고 말하면 그는 기꺼이 어떻게 실현할 것인지 생각하기 시작합니다. 사람은 누구나 자신이 생각해낸 것에 대해서는 남이 시키는 일보다 열정을 가질 수 있으니까요.”

확실히 이것이 젊은 직원들의 의욕을 높이는 요령입니다. 상사가 직원에게 힌트를 줍니다. 거기에 단 1퍼센트라도 직원이 생각을 더했다면 그것을 ‘직원이 제안한 아이디어’로 대우하는 것입니다. 그러면 직원은 ‘스스로 생각한 것이니 실현을 위해 노력하자’는 의욕을 가지고 일하게 됩니다.

[직원 관리] 상사로서 직원들의 업무 내용을 어디까지 파악해두어야 하나요?

당신이 리더로서 직원 관리를 하는 데 있어 가져야 할 관점은 2가지, 위기관리와 직원 육성입니다.

위기관리의 관점에서 통제하라

우선은 위기관리의 관점에서 살펴보겠습니다. 중요한 것은 ‘구분’입니다. 알아서 하도록 맡겨둬도 괜찮은 부하직원과 그렇지 않은 부하직원을 구분하고, 그다음에 일을 알아서 하도록 맡기면 안 되는 직원이 하고 있는 일을 ‘내버려둬도 찰과상 정도에 그칠 일’과 ‘내버려두면 치명상이 되는 일’로 구분합니다. 특히 내버려두면 치명상이 되는 일만 제대로 파악해두는 것이 중요합니다.

치명상이란 중요한 거래처를 잃을 수 있는 일을 말합니다. 구체적으로는 마감 지연이나 맡은 일을 제대로 수행하지 못하는 경우 등이 해당됩니다. 알아서 하도록 맡길 수 없기 때문에 분명 생각만큼 실적을 내지 못하는 직원일 것입니다. 그런 직원은 눈앞의 프로젝트를 놓치기 싫은 마음에 고객사의 무리한 요구를 그대로 수용해버릴 수도 있습니다.

상사의 역할은 그러한 사태에 빠지지 않도록 위기관리를 하는 것입니다. 찰과상은 성장을 위해 필요하지만 치명상을 입고 죽게 된다면 성장이고 뭐고 없습니다. 팀 내에 치명상을 입을 위험이 있는 업무는 무엇인가요? 그것만큼은 철저하게 관리해서 다치지 않는 요령을 직원에게 가르쳐주어야 합니다.

직원 육성의 관점에서 통제하라

이어서 직원 육성의 관점에서도 살펴보도록 하겠습니다. 어느 회사나 연초의 목표 면담 등을 통해 올해에 성과를 거두기 위해 작년에 부족했던 부분에 힘을 쏟아야 하는데, 뭐가 부족했다고 생각하는지 중점사항을 도출할 것입니다. 리더가 직원 육성의 관점에서 파악해두어야 할 것이 바로 이 부분입니다. 부하직원이 올해에 무엇에 노력해야 하는지 말입니다. 이것만 제대로 파악하면 큰 문제는 없을 것입니다.

다음과 같은 포맷을 만들어서 정리해두면 정리하기 쉬워집니다.

① 좀 더 성장하기를 바라는 부하직원은 누구인가

② 올해 그 직원이 특히 중점적으로 실행하기를 바라는 것

③ ②에 대하여 실행되고 있는 것과 그렇지 않은 것

이 정보를 잘 관리할 수 있는 리더는 직원이 생각만큼 성과를 내지 못할 때 적절한 타이밍에 효과적인 소통을 취할 수 있습니다. ‘위기관리’와 ‘직원 육성’의 양 측면에서 최소한 파악해두지 않으면 안 되는 것들을 빠짐없이 파악해둔다면 당신의 부담도 훨씬 줄어들 것입니다.

팀을 구축하라
[직원과의 관계] 리더로서 권위는 유지하되 직원들에게 편하게 다가갈 수 있는 방법을 알려주세요.
무엇을 위해 소통해야 하는가?

동료나 친구처럼 친한 사이가 되어서는 안 된다는 우려는 부하직원과의 소통이 친해지기 위한 요소이지, 성과를 내기 위한 요소로서는 그다지 중요하지 않다고 생각하는 당신의 선입견에서 비롯된 것입니다. 직장에서의 소통의 목적은 직원과의 관계성을 양호하게 유지함으로써 부하직원들이 일을 원활히 진행하고 성과를 내도록 하는 것입니다. 부하직원에게 인기를 얻기 위함도, 단순히 즐거운 직장을 만들기 위함도 아니죠. 이것을 잘못 이해하면 일하기 좋은 직장이 아니라 적당주의가 판치는 놀기 좋은 직장이 됩니다.

저는 여러 회사의 컨설팅을 하고 있어서 상사에 대한 부하직원의 피드백 코멘트를 한 번씩 볼 기회가 있습니다. 분위기도 밝고 직원들도 상사도 싱글벙글 웃으며 일하고 있는데, 실적이 부진한 회사의 상사에 대한 피드백 코멘트를 보면 다음과 같은 문구가 자주 보입니다.

• 해결할 수 없는 어려운 사업 환경하에 있다. 모두가 하나가 되어 성과를 올릴 수 있는 팀을 만들기 위한 의연한 행동 지침의 공유와 팀원의 상황에 따른 적절한 육성을 기대한다.

• 방법이 있는데도 실행하지 않는 팀원에게는 때로는 엄격하게 지도하거나 충고해도 좋지 않을까.

• 주변을 의식하지 않고 리드해주었으면 한다.

한편 마찬가지로 분위기가 밝고 활기차고 동시에 실적도 좋은 회사의 피드백 코멘트에는 다음과 같은 문구들이 자주 눈에 띕니다.

• 성과를 올리기 위해서 해야 할 일을 공유하고 구체적인 이야기를 해준다.

• 성과를 위해 함께 땀을 흘리고 행동하는 가운데 소통에 설득력이 있고 의욕을 생기게 한다.

부하직원과 해야 할 소통이란?

전자는 그야말로 적당주의가 만연한 놀기 좋은 회사, 후자는 소통이 성과를 내기 위한 요소로서 원활하게 기능하고 있는 일하기 좋은 회사라고 할 수 있습니다. 차이점은 무엇을 위해 소통을 해야 하는지가 명확하다는 것입니다.

어떤 일이든 성과가 요구됩니다. 그렇다면 의사소통도 성과를 올리기 위해 이루어져야 합니다. 성과를 올리는 소통은 따지고 보면 다음의 3가지로 집약됩니다.

① 잘되지 않는 경우의 원인 확인 및 공유

② 잘 진행되고 있는 경우의 원인 확인 및 공유

③ 팀원에게 보내는 격려

[팀 관리] 각자 자기 역할을 충분히 해내고 있는데, 굳이 왜 서로 도와야 하나요?
서로 도와야 성과가 오른다

압박감을 주어 개개인의 능력을 연마하도록 하고 끝까지 ‘개인의 힘’으로만 경쟁하거나 쟁취해 전체적인 성과를 높일 수 있다면 협업은 필요 없을 것입니다. 개개인의 책상을 파티션으로 구분해 집중할 수 있는 환경을 마련하고 개개인의 실적을 중시하여 예상과 다른 성과가 나온 직원은 그만두게 합니다. 이게 최선의 조직이라면 세상에 협업은 필요 없습니다.

그러나 많은 회사에서 협업을 중요하게 여기는 것은 서로 도와야 성과가 더 나아지는 것이 명백하기 때문이죠. 서로 도와주는데 성과가 안 난다면 그것은 협업에 효과가 없는 것이 아니라 그저 협업의 질이 나쁘기 때문일 것입니다. 협업이 이루어지지 않거나 협업의 질이 나쁜 직장에는 ‘성과를 내는 사람’과 ‘못 내는 사람’의 양극화가 심하다는 특징이 있습니다.

우수한 팀원은 그 우수함을 유지하며 노하우를 쌓아갑니다. 성과가 없는 팀원은 우수한 팀원의 도움을 받지 못한 채 성장의 계기를 오로지 ‘자구의 노력’에서 찾아야 합니다. 노하우를 공유하거나 조언을 받을 기회가 없는 상태에서 우수해질 수 있는 기회를 갖지 못하고 정체된 채 조직에 힘이 되지 못합니다. 이것이 양극화의 원인입니다.

명확한 보상을 주어라

우수한 팀원이 성과를 내지 못하는 팀원에게 조언하거나 노하우를 공유하기 꺼리는 원인은 다른 팀원을 위해 배려해도 아무런 이득이 없는 데다 성과를 내지 못하는 팀원이 성장함에 따라 자신의 우수성이 위협받기 때문입니다. 우수한 팀원들의 마음도 이해가 갑니다. 보상이 없다면 조언을 할 이유가 없습니다.

그래서 보상을 해야 하는 것입니다. 배려에 대한 비용이 들어온다는 것을 알게 되면 우수한 팀원은 자진해서 조언을 하게 됩니다. 조언은 아주 훌륭한 ‘일’입니다. 우수한 팀원의 ‘자원봉사’를 기대해서는 안 됩니다(협업에 대한 평가방법에 대해서는 다음에 설명하겠습니다).

[직원 관리] 좀처럼 자신의 의견을 굽히지 않는 데다 잘못까지 인정하지 않는 직원을 어떻게 지도해야 할까요?
자부심을 전환시켜라

이 질문은 개인의 자부심이 자신의 의견을 굽히지 않거나 이의를 인정하지 않는 형태로 나타나 팀의 일원으로서 완수해야 할 역할에 지장을 초래했다고 느꼈기 때문에 생긴 것이라고 생각합니다. 이 경우에는 ‘개인의 자부심’을 ‘팀의 일원으로서 가져야 할 자부심’으로 전환시켜줄 필요가 있습니다. 다만 전환을 시도할 때 신중하지 않으면 불필요하게 일이 꼬여버릴 수도 있습니다.

자부심이 강한 사람에게 “이 점을 고쳐라”라고 면박을 주다가 자존심을 건드리게 되면 ‘내가 나쁜 게 아냐, 나는 잘못한 게 없어’라는 식으로 방어적인 태세만 취하고 일부러 막무가내로 다른 사람의 말을 듣지 않는 상황에 빠질 수 있습니다.

함께 대화하는 자리에서 재인식하게 하라

팀 전체를 대상으로 ‘자부심’에 대해 생각하는 자리를 마련하여 대화하면서 객관적으로 자신의 생각이나 언동을 되돌아보게 하는 것이 좋습니다.

우선은 팀 전원이 ‘이런 직장을 만들고 싶다’, ‘이런 일을 하고 싶다’, ‘이런 리더가 되고 싶다’ 등으로 이야기를 나누어보는 자리를 만들어보세요. 서로 의견을 나누면서 팀 전원이 목표로 하는 ‘리더의 자세’, ‘팀원의 자세’가 구체화될 것입니다. 그런 순간이야말로 리더와 팀원 모두 팀의 일원으로서 자부심을 발휘하는 상태라고 할 수 있습니다.

그 과정에서 목표로 하는 바람직한 모습과 현실 사이에 격차를 깨닫게 된다면 자존심이 센 그 부하직원도 ‘팀의 일원으로서는 아직 부족한 점이 있구나’ 하고 깨달음을 얻을 수 있습니다. 개인에게 직접적으로 지적하면 반발할 수 있으니 반드시 팀 모두와 함께하는 대화 속에서 다시 한 번 지금 자신의 모습을 인식하는 기회를 주도록 합시다.

결과를 내라
[직원 관리] 직원들에게 일을 잘 부탁하는 방법을 알려주세요.
의지가 되는 부하직원일수록 잃기 쉽다

팀에서 일을 하는 데 있어서 상사가 부하직원에게 일을 부탁하는 상황이 많을 수밖에 없습니다. 상사로서는 이왕 부탁할 바에는 일을 잘하는 부하직원에게 맡기고 싶은 것은 당연한 심리입니다.

일을 믿고 맡길 수 있는 직원은 회사나 팀에 있어서 매우 귀중한 인재입니다. 하지만 귀중한 인재가 너무 많은 업무량 때문에 의욕을 잃거나 피폐해져서 정신적인 고통을 받고 결국 퇴직이라는 단계에 이르렀을 때 이를 전혀 파악하지 못한 리더는 후회해도 이미 늦습니다.

일을 강요당했다고 생각할 수 있는 3가지 포인트

그렇다면 언제 사람은 일을 강요당했다고 느끼는 걸까요? 다음 3가지로 대별할 수 있습니다.

① 자신의 업무 상태를 파악하지 않고 일방적으로 새로운 일을 시켰을 때

② 일의 의미나 목적을 명확하게 알려주지 않고 “됐으LI까 시키는 대로 하면 돼”라고 마치 로봇 대하듯 지시할 때

③ 할당된 일을 해봤자 자신의 담당 범위 밖의 업무이기 때문에 평가에 반영되지 않을 것이 명백해 일을 해도 손해라는 것이 보일 때

①~③ 중 어느 하나라도 해당되면 일하는 사람은 일을 강요당했다는 감정을 가지게 됩니다. 따라서 부하직원의 업무 상태를 파악한 다음 명확한 목적과 대가를 전달하도록 하세요.

또한 연초의 목표 면담에서는 불규칙적으로 발생하는 업무에 대한 지원도 평가 항목에 반영하고 업무 협조를 요청할 때는 해당 업무의 목적을 확실히 설명하기로 했습니다. 압박감을 주는 행동을 고침으로써 이 회사에는 기분 좋게 서로 도울 수 있는 분위기가 만들어지기 시작했습니다.

[팀 관리] 엉망이 된 조직을 인수인계 받아 성과를 내야 하는데, 무엇을 어떻게 시작해야 할까요?
뒤죽박죽 엉망인 상태를 정리하고 성과를 올리는 4단계

① 팀 전체의 실적이 아닌 개인의 실적을 보고 개인차가 생기는 원인을 분석하라.

팀 전체로는 성과를 내지 못하더라도 팀 내 개인들의 실적을 살펴보면 개인적으로는 성과를 잘 내는 사람이 분명 존재합니다. 팀 내에서 성과를 내는 사람과 그렇지 못한 사람의 업무 내용의 차이에 주목했습니다.

그러자 성과를 내지 못하는 사람은 성과를 내는 사람에 비해 고객사의 신뢰를 얻지 못하고 있다는 것을 알 수 있었죠. 왜 신뢰받지 못하는가? 역설적으로 실적이 나쁘기 때문에 자사 상품을 파는 것에만 필사적이라서 고객의 니즈를 제대로 파악하지 못했기 때문입니다. 제가 직접 고객사를 방문해보고 그 차이를 더욱 현격하게 느꼈습니다. 성과를 내는 직원의 고객사는 “이 사람을 신뢰하고 있다”고 칭찬해주었는데, 성과가 나지 않는 직원의 고객사는 “당신의 직원은 자신이 원하는 것만 말한다”라고 불평을 늘어놓았습니다. 성과를 내는 사람과 못 내는 사람의 차이를 가르쳐준 것은 고객사의 솔직한 목소리였습니다.

② 차이를 없애는 시스템을 만들어라.

고객사의 니즈를 제대로 파악하는지, 못 하는지가 성과를 내는 사람과 못 내는 사람의 차이였습니다. 저는 매일 아침 미팅에서 “오늘 방문하는 고객사의 니즈는 무엇인가?”를 영업직원에게 확인하도록 했습니다. 나아가 고객 대장을 마련해 ‘고객사의 니즈’라는 란을 마련해 영업직원이 고객의 니즈를 제대로 파악하는지 아닌지를 가시화했죠.

③ 어떤 제안과 어떤 영업활동을 할 것인지 구체적인 활동 플랜을 세우도록 하라.

어떻게 하면 고객사의 니즈에 부응할 수 있는지 구체적인 행동으로 표현해보도록 했습니다. 생각이 미치지 못하는 영업직원에게는 힌트를 주며 활동 플랜을 짜도록 합니다.

④ 활동 플랜에 따라 순조롭게 진행되고 있는지, 어디에서 꽉 막혀 있지는 않은지 정기적으로 확인하고 진척 상황을 공유하라.

잘되고 있는지 여부를 체크할 뿐만 아니라 안 되고 있다면 원활히 진행될 수 있게 하기 위해 어떻게 하면 좋을지 논의합니다. PDCA의 ‘C’에 해당하는 부분입니다. 저는 이 ‘C’를 ‘Check(확인)’의 C임과 동시에 ‘Care(관리)’의 C라고 생각합니다. 부하직원이 스스로 활동 플랜을 수행할 수 있도록 적극적으로 다가서서 관리하는 자세가 중요합니다.

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