이니셔티브

저   자
토머스 맬나이트 외(역:홍승훈)
출판사
젤리판다
가   격
15,000원(296쪽)
출판일
2018년 05월






이니셔티브


미래 시대의 프로 스태프

프로 스태프로 일하는 대통령

프랑스 대통령 에마뉘엘 마크롱은 프랑스 역대 최연소 대통령이자 세계 국가 수반중 가장 어리고 젊은 리더다. 그는 당선 후 AP통신과의 인터뷰에서 “30대의 나이에 어떻게 이런 성공을 얻을 수 있었는가?”라는 기자의 질문에 이렇게 답했다.


“성공의 정의를 어떻게 내리느냐에 따라 여러 가지 답을 할 수 있겠지만, 나는 이번 당선을 성공이라고 생각하지 않는다. 물론 당선 결과를 감사하게 생각하지 않는 건 아니다. 다만 나와 우리 프랑스 국민들은 아직 전진해야 할 목표가 있고 꿈이 남아 있다. 이제 겨우 시작이다. 프랑스는 가야 할 곳에 아직 도달하지 못했다. 현재 나는 당선 후 누리는 모든 것에 감사한다. 하지만 마냥 그 향기에 취해 있지 않겠다. 성공의 의의를 당선에 국한시키지 말아 주길 바란다.”


그러고는 국민들에게 인상적인 한마디를 남겼다.


“국민 여러분! 지금까지의 지지를 진정 감사하게 생각하고 앞으로도 저는 현재에 만족하지 않겠습니다. 이 순간부터 저는 프랑스를 대표하여 우리 미래에 더욱 역동적이고 희망찬 삶이 펼쳐질 수 있도록 내 나라를 위해 최선을 다하겠습니다.”


그는 젊지만 훌륭한 리더이다. 안주하지 않는 마음이 강했고 그를 지지한 국민들 편에서 그는 1% 프로 마인드를 가진 스태프로 소임을 다하기를 자청했다. 국가는 늘 위기가 있기 마련이다. 그럴 때마다 그는 자신을 지지해 준 국민의 왼쪽 심장을 또다시 뛰게 할 것이다. 대선 공약 때 그가 한 말 중 이런 말이 뉴욕타임스에 실린 적이 있다.


“대통령은 국가의 리더지만 그 자리를 특별하게 여기기보다는 국민이 선택한 자로 생각해야 한다. 대통령은 프로의식을 가진 스태프이다.”


새로운 시대의 프로 스태프가 될 당신

경영 관련 서적을 보면 스태프(Staff)란 용어가 자주 나온다. 이 용어는 ‘도움과 헌신’을 의미하나, 잘못된 인식 탓에 목표를 세우고 노력하여 성취한 사람을 깎아 내리려는 의미가 팽배해 있다. 이는 진정한 스태프의 뜻과 거리가 멀다. 21세기 프로의식을 가진 자라면 조직에서 평준화된 사람으로 자신의 이미지를 만들어 편하게 동료들과 어울릴 줄 안다. 그것이 1% 더 노력하는 진정한 ‘프로 스태프’이다.


그동안 당신이 자존심과 윗사람이라는 인식 때문에 스태프 마인드를 가지지 못했다면 이제는 자신이 잘하는 것에 몰입하고 동료와 타인들에게 작은 도움이 되겠다는 헌신의 자세를 가졌으면 한다. 그러면 서서히 진정한 리더로 변해 갈 것이다. 앞으로도 복잡한 인생살이에 명확한 해답은 있을 수 없다. 다만 성공한 사람들을 보면서 나는 어떻게 할 것인지 끝없이 고민해야 한다. 내가 만난 최고의 리더로 성공한 자들은 남보다 1% 더 노력하여 값진 결실을 얻은 사람들이었다. 당신도 이후 분명히 그러한 사람이 될 수 있다. 리더란 유능해야 하며 프로의식을 반드시 가져야 한다. 여기에 한 가지를 더 얹는다면 ‘용기’이다. 당신이 조직에서 윗사람이나 상사로 용기를 발휘하는 것이 결코 쉽지 않고 큰 부담으로 다가오는 것은 당연하다. 하지만 강한 자신감과 인내로 부담감을 이겨 내고, 자신의 결정에 대한 불안감을 용기로 극복해야 한다. 그만큼 21세기 리더에게는 ‘용기’가 필수이다.


프랑스의 젊은 정치인 마크롱의 결단력처럼 용기 있게 인생의 우물을 파지 않는다면 성공이라는 물을 퍼 올리기가 쉽지 않을 것이다. 확신이 있다면, 또 인생을 걸어야 할 일이라면, 지금부터 선택해야 하며 이 길 아니면 안 된다는 각오로 달려야 한다. 뜻하든 뜻하지 않든 선택의 기회가 주어졌을 때 불안하더라도 기꺼이 우물을 팔 각오를 해보라! 결국 그 결단이 없으면 가지고 있는 재능을 발휘할 기회의 장을 만들지 못한다. 조직의 리더라는 자리도 마찬가지다. 누군가에 의해 만들어지는 것보다는 스스로 만드는 것이어야 한다. 결국 선택할 수 있는 용기와 노력이 곧 재능이며, 자기 관리와 자기 확신 또한 재능인 것이다.


“저에게 재능은 별로 없어요. 그저 부단히 노력할 뿐입니다.”


이 발언이 성공한 자의 말이라면 새겨들어야 한다. 결코 겸손이 아닐 것이기 때문이다. 어느 순간 결단하고 부단히 노력하는 것, 한 우물을 팔 각오를 하는 것만으로도 조직 사회를 이끌 리더의 중요 요건이 될 것이다.



리더의 장악력, 이니셔티브

아문센의 리더십 vs 스콧의 리더십

세계의 유래 없는 불황이 계속되는 가운데에도 활기차게 성장하는 조직과 기업은 늘 존재하는 법이다. 이들 내부 구조를 면밀히 살펴보면 탁월한 리더십을 발휘하는 리더가 그 안에 있음을 쉽게 알 수 있다. 어느 조직이든 리더는 위기나 불황에서도 적절한 타이밍에 문제를 해결해 나가며 조직을 책임지고 이끌어 줄 수 있어야 한다. 더불어 미래 지향적인 차세대 리더의 자리에 누가 앉느냐에 따라 조직의 성공 여부가 판가름 난다고 해도 과언은 아니다. 결국 리더는 상황에 대한 혜안과 통찰력으로 승부를 거는 중요한 수행자인 셈이다. 아무리 조직 내부에 인적 자원이나 자본 상황이 좋다 해도 이들을 이끄는 수장이 변변치 못하면 그 조직은 오래 가지 못한다. 리더의 역할이 그만큼 중요하다는 것은 다음의 사례를 통해 극명하게 알 수 있다.


1910년 노르웨이와 영국은 거의 같은 시기에 세계 남극점을 향해 탐험대를 출발시킨 사건으로 전 세계의 주목을 받게 된다. 노르웨이나 영국 두 나라 모두 탐사 역량에서만큼은 경험과 능력에 큰 차이가 없었다. 단 탐험대를 이끄는 리더의 스타일에는 다소 차이를 보였다. 당시 노르웨이에는 아문센이라는 희대의 인물이 존재했다. 그는 최고의 탐험가적 능력을 가진 리더로 영국보다 탐사대 준비가 2달 늦게 진행되었음에도 어려운 난관들을 해결하고 노르웨이를 떠나 1년 반 만에 남극 대륙에 무사히 도착하였다. 그 뒤 11개월 만에 인류 최초 남극점에 도달하는 성공을 이루며 세계사에 자신의 이름을 남기게 된다.


반면 아문센 못지않은 경험과 영국 최고의 탐험가로 칭송받았던 로버트 스콧은 남극점 탐험가 도달 기록인 남위 82도 17분을 기록하며 아문센보다 한발 앞설 거라는 기대치를 모았지만 2차 도전에서 예상치 못한 악천후를 만나 자신을 포함해 전원 조난을 당하고 남극점 코앞에서 비운의 죽음을 맞이하고 만다.


이 두 사람은 탐험가로서의 경험이나 함께한 대원들 각각의 역량까지 거의 비등했다. 그럼에도 불구하고 노르웨이의 대원들은 성공하고 영국의 대원들은 왜 실패한 것일까? 단지 악천후 탓으로만 돌리기에는 뭔가 부족하다. 여기서 우리는 아문센과 스콧, 두 탐험대장의 리더십 스타일에 대해 살펴볼 필요가 있다.


노르웨이의 아문센은 평소에 대원들을 격려하는 따뜻한 리더십을 발휘했다. 물론 대원들의 생명과 연결된 중요한 사안에서는 강하고 무섭게 질책하는 모습을 보이기도 했다. 그러나 영국의 스콧은 군인 출신이다 보니 독단적인 결정을 내릴 때가 많았고, 경험 많은 대원들까지 무조건 자신의 명령을 따를 것을 강요했다. 특히 스콧은 늘 탐험 도중 명예롭게 죽기를 바라며 최단 도달 기록에만 집중했다. 그러다 보니 함께하는 대원들의 안위를 제대로 챙기지 못한 것이다. 탐험 진로를 결정하는 상황에서도 대원들과 자주 의견 차이를 보였다. 사실 그에게도 대원들을 아끼고 격려하는 마음은 있었지만 겉으로 티내지 않았으며, 언젠가 알아줄 것이라 생각했다. 결국 역사적 사건으로 기록된 남극 탐험의 성패는 두 나라 탐험대장의 각기 다른 리더십에 의해 갈라졌다고 해도 지나침이 없다. 이 이야기는 조직에서 리더가 차지하는 역할과 선택의 능력이 얼마나 중요한가를 깨닫게 해 준다.


결국 역사적 사건으로 기록된 남극 탐험의 성패는 두 리더의 각기 다른 리더십을 통한 결단력인 이니셔티브에서 갈리고 말았다. 이 이야기는 조직에서 리더의 역할과 적절히 선택을 잘하는 리더의 주도권 장악능력, 즉 결정력이 얼마나 중요한가를 잘 반증해준다.



차세대 슈퍼 리더십

트위터와 페이스북의 슈퍼 리더십 7가지

1. 커뮤니케이션

리더와 구성원의 협력을 통해 업무를 처리하는 파트너십 관계는 리더십의 기본 원칙으로, 조직의 대인 관계에 있어 효과적인 커뮤니케이션 기술은 가히 절대적이다. 마크 저커버그는 조직의 리더들에게 “직원들과의 효과적인 커뮤니케이션 기술은 뛰어난 리더가 되기 위한 가장 기본적인 자질”이라고 늘 강조한다. 지속적으로 대화를 나누다 보면 사고가 유연하지고 각자 자신의 의견을 자유롭게 교환할 수 있게 되어 결국 합의점을 찾을 수 있기 때문이다. 적극적이고 효율적인 커뮤니케이션을 할 수 있는 리더는 대화를 통해 가능한 모든 문제의 해결 방법을 찾는다.


2. 동기 부여

리더는 구성원들에게 도전적인 업무를 부여하고 창조적이고 건설적인 피드백을 확실히 함을 원칙으로 한다. 한편, 그 결과로 누구든지 성과를 내면 제대로 보상할 수 있어야 한다.


3. 임파워먼트

임파워먼트는 조직 구성원에게 업무 재량을 위임하는 것이다. 자주적이고 주체적인 체제 속에서 사람이나 조직의 의욕과 성과를 이끌어 내기 위한 ‘권한 부여’, ‘권한 이양’의 의미로 보면 된다. 고객에 대한 신속한 대응과 함께 구성원이 직접 의사 결정에 참여하여 현장에서 개선과 변혁이 신속정확하게 이루어지기 위해 필요한 것이다. 임파워먼트의 주목적은 직원들이 기업의 발전과 성공에 매우 값진 기여를 하고 있다는 점을 인식하도록 하는 데 있다. 직원에게 권한을 위임하여 책임의식을 느끼도록 하면 리더와 권한을 위임받은 직원과의 신뢰는 더욱 돈독해진다.


4. 리더형 상사의 차별화 역할

조직 내 상사형 리더들은 절대 많은 실무를 맡지 않는다. 기업의 성장과 발전을 위해 프로젝트나 방법의 기획만을 주로 맡아 한다. 세부 업무들은 실무 직원에게 위임하고, 자신은 비전을 발전시키고 이루는 데 전력을 기울이는 것이 리더의 임무라 믿는다.


5. 인재 채용

정기 공채는 줄이고 리더의 권한으로 뽑는 인재 채용을 원칙으로 한다. 채용 과정이 대단히 중요하다는 사실을 인식하는 리더만이 최고의 인재를 얻을 수 있으며, 궁극적으로는 훌륭한 인적 자원을 얻음으로써 강력한 작업 환경까지 조성하게 된다.


6. 직원 평가

리더는 조직이 문제없이 돌아가도록 그들의 업무 성과를 철저하게 평가한다. 업무 평가는 연중행사 식으로 하는 일회적인 것이 아니며, 연3회 이상 지속적으로 이루어진다. 직원을 평가할 때는 긍정적인 평가와 부정적인 평가를 동시에 한다.


7.감성 리더십

신세대들이 경제 주체로 부상하면서 이들과의 소통 문제가 당연히 생기게 된다. 이들의 뛰어난 잠재적 역량을 살려 기업 경쟁력 강화로 이어지게 하기 위해서는 자연스럽게 소통할 수 있는 공간과 자리를 우선적으로 제공하고, 리더가 먼저 들어 주는 1:1 커뮤니케이션을 실천해야 한다. 특히 신입서원 관리는 핵심 인재로 선별해 효율적으로 유지 관리하는 것이 중요하다. 감성적 리더십을 바탕으로 소통하고 내재적 보상을 많이 할 수 있는 시스템을 기본 원칙으로 한다.



액팅 파워 트렌드

유행의 흐름과 소비자 욕구에 집중하고 행동하라

‘경제는 심리의 흐름’이라고 할 수 있다. 일반 소비자들의 심리의 흐름을 읽기 위해서는 그들의 감정과 욕구를 확인하는 과정이 필요하다. 조직 내 리더는 여러 경로의 수많은 소비자들에게서 얻은 리서치 데이터를 분석하고 면밀한 조사와 연구를 통해 변화의 흐름을 읽는 액팅 파워 트렌드를 꼭 기억해야 한다. 다시 말해 반짝하는 유행이 아니라 한 해를 지배할 중장기적 트렌드를 전망해야 하는 것이다. 일반적으로 우리가 알고 있는 트렌드의 정의는 ‘소비자들이 일정 기간 동조하는 변화된 소비 가치’를 의미한다. 그러나 최근 트렌드 기조는 사회 대다수 사람들이 동조하고 10년 이상 지속되는 사회 경제 문화의 거시적 경향으로 풀이된다. 어떤 현상이 단순히 한 영역의 트렌드에 그치지 않고, 한 공동체의 변화를 수반할 때 그것이 진정한 ‘트렌드’가 되는 것이다.


트렌드의 3대 동인으로는 ‘경제, 기술, 인구’가 꼽힌다. 이 3가지 요인은 사회 전체의 변화를 가져오는 리더에게는 매우 의미 있는 혁신적 키워드이다.


시대의 흐름과 동향을 읽고 자기 자신을 리드할 수 있는 슈퍼 리더라면 시장 내 소비 욕망을 읽고 지표와 통계 대신 유행하는 일상을 통해 다가올 트렌드를 전망하여 많은 사람들이 몰랐던 일상 속 진짜 기조를 파악해야 한다.


액팅 파워 : 자신을 믿고 실행하라!

21세기 리더가 최신 트렌드를 전망할 때는 매우 중요한 포인트가 있다. 바로 한 분야에 집중할 수 있는 인간의 자존감을 상승시키고 내일은 오늘보다 나아질 것이라는 희망 키워드를 기본 바탕에 두는 것이다.


최근 금융계의 조지 소로스와 투자의 귀재로 불리는 워런 버핏의 인생을 다룬 책을 3년만에 다시 정독했다. 두 사람 모두 1930년생으로, 무일푼으로 시작해서 엄청난 투자 수익을 거둔 것으로 유명하다. 무엇보다도 이들의 공통점은 자기 철학에 대한 뚜렷한 확신으로 인생에 큰 획을 그었다는 것이다. 그들이 긴 세월 꽃길만을 걸은 것은 아니다. 그럼에도 불구하고 세계적인 대부호의 자리에 오를 수 있었던 것은 자신에 대한 굳건한 확신과 믿음 때문이었다.


조직의 운명이란 경영의 최종 키를 잡은 사람의 선택에 따라 성패가 갈린다. 그래서 경영자들은 늘 알 수 없는 두려움에 시달린다. 소로스와 버핏 역시 그러했다. 그들은 다음과 같은 말을 자주 했다.


“나의 인내와 자존감을 키우는 방법은 바로 ‘자기 확신’ 뿐이다.”


그렇다. ‘자기 확신’은 말 그대로 자신을 믿어야 가능하며, 결코 남의 도움으로는 커질 수 없다. 리더의 ‘자기 확신’이란 단순히 자신의 성공을 대변할 때 필요한 것이 아니라 수많은 역경과 실패를 맞아 이겨 낸 경험, 스스로 가치 있는 일을 하는 존재임을 자각하는 인식, 누군가의 도움을 받기보다는 자신의 노력으로 충분히 목표를 달성할 수 있다는 강한 신념을 나타낼 때 비로소 제대로 빛난다. 물질적 성공이든, 정신적 성공이든 절대로 ‘자기 확신’ 없이는 불가능하다. 리더란 확고한 주관과 가치관이 합쳐져 자신을 단단히 세워 나갈 때 적절한 균형 감각을 지키며 두려움을 이겨 트렌드 전략을 펼칠 수 있는 것이다.


21세기 리더의 통찰력

리더의 긍정적 자기 확신은 스스로 바라고 노력하는 것들을 꾸준히 되뇌어 무의식에 닿아 실제로 목표를 이루게 하는 통찰력을 말한다. 긍정적 확신을 통한 리더의 통찰력은 뇌 과학이나 인지과학, 실험심리학의 발달로 인해 재조명을 받고 있으며, 실제로 많은 연구 결과에서 개인의 가치 평가와 의사 결정에 영향을 준다는 사실도 입증되었다. 자신이 바라는 상태나 원하는 바를 짧은 문장으로 정리해 자기 확실 실행 목록을 만들어보길 권한다. 그 목록들을 눈에 잘 띄는 곳에 붙여 두거나 끊임없이 되뇌이는 것도 좋은 방법이다.


이처럼 자신에 대한 새로운 믿음을 만들고 각인시키는 데는 끈기와 노력이 절대적으로 필요하며, 간절히 이루고 싶은 목표가 있다면 자신의 무의식 속에 새로운 믿음이 자리 잡게 해주어야 한다. 당신의 뇌가 무의식적으로 긍정적인 새로운 믿음을 받아들인다면 그때부터 눈앞에 펼쳐지는 기적 같은 일들을 목격하게 될 것이며, 짧게는 십여 년, 길게는 수십 년 동안 기업을 일구며 겪었던 자신의 경험을 바탕으로 얻은 통찰력을 신뢰하게 될 것이다.


‘자신을 믿는다는 것’은 사실 어려운 일이며, 한 개인이 자신의 판단을 확신하고 실행에 옮기는 일은 더 힘들다. 하물며 경영하는 리더의 입장이라면 어떻겠는가? 자신의 판단 하나가 적게는 수십 명에서 많게는 수천 명의 직원의 생계를 좌지우지하니 그야말로 매일매일 솔로몬의 지혜를 구해도 모자랄 판이다. 그렇다면 자기 확신을 갖기 위해서는 무엇이 필요할까?


답은 바로 두 가지다. 하나는 인내이며, 다른 하나는 미래를 보는 통찰력이다. 조선 시대 다산 정약욕은 유배지에서 《목민심서》, 《경세유표》, 《흠흠신서》 등 500여 권에 달하는 방대한 저술을 남겼다. 만약 그가 유배지에서 자신의 슬픈 현실을 비관하고 한탄하기 바빴다면 어땠을까? 그는 자신 앞에 놓인 암울한 상황을 자기 확신과 통찰력을 가지고 인내하며 그 시간을 즐겼으며, 위기를 기회로 탈바꿈시키고자 사력을 다했다.


당신에게 기회가 없음을 한탄하지 말라. 세상을 보는 안목을 넓히고 생각을 키워 다가올 기회를 행동으로 낚아채라. 미국의 대 철학자이자 하버드대학 교수인 윌리엄 제임스는 죽기 전 자신의 마지막 수업에서 이런 말을 남겼다.


“성공의 열매를 맺기 위해서는 당신이 지금 당장 해야 할 것을 행동으로 옮겨야 한다.”



발상의 전환

또 다른 발상의 전환, 노블레스 오블리주

현대 사회에 이르러 계층의 도덕의식은 계층 간 대립을 해결할 수 있는 최고의 수단으로 발전해 왔다. 조직 내 구성원을 통합하고 역량을 극대화하기 위해서는 무엇보다 리더, 즉 기득권층의 솔선수범하는 자세, 즉 노블레스 오블리주가 꼭 필요하다. 원래 노블레스 오블리주는 높은 사회적 신분에 상응하는 도덕적 의무를 뜻하며, 초기 로마 사회에서는 사회 고위층의 공공 봉사와 기부, 헌납 등으로 나타났다. 이러한 행위는 의무인 동시에 명예로 인식되어 자발적이고 경쟁적으로 이루어졌다.


1차 세계대전과 제2차 세계대전에서는 영국의 고위층 자제가 다니던 이튼칼리지 출신 중 2,000명이 자발적으로 참전해 조국을 지키다 전사했고, 제2차 세계대전 당시 미국 루스벨트 대통령의 큰아들 제임스 루스벨트는 고도 근시에, 위를 절반이나 잘랐지만 해병대에 자원 입대해 복무했다. 한국의 유한양행 설립자 유일한 회장도 사원들의 경영 참여와 회사 이윤의 사회적 환원을 실천해 지금까지도 사회적인 존경을 받고 있다. 미8군 사령관 밴 플리트의 아들은 야간폭격 임무수행 중 전사했으며, 드와이트 아이젠하워의 아들도 육군 소령으로 전쟁에 참전했다. 중국의 마오쩌둥이 6·25에 참전한 아들의 전사 소식을 듣고 시신 수습을 포기하도록 지시한 일화 역시 지도층 인사들이 사회적 책임을 외면하지 않고, 주체적이고 적극적으로 실천한 노블레스 오블리주의 모범 사례라 할 수 있다.


이러한 사례처럼 사회를 이끌어가는 리더들이 공공의 이익을 위해 도덕적 의무를 실천하는 것은 매우 중요한 발상 전환 덕목이다. 투철한 공공정신과 솔선수범하는 자세를 실천하는 것이 국가 발전은 물론 사회 통합의 측면에서 긍정적인 영향을 끼치기 때문이다. 당장의 실리나 눈앞의 이익보다는 명분과 대의를 중시하는 사회적 분위기를 조성하고, 미래에 대한 예측을 통해 가치를 투자한다는 원칙이라 할 수 있다. 이는 특정 계층에 집중된 부의 재분배를 가능하게 하여 사회적 갈등과 대립의 원인을 감소시키는 효과를 가져온다.


최근에는 사회적 지위와 경제적 안정성을 지닌 지도층뿐 아니라 평범한 시민들도 사회적 책무를 실행하는 사례가 늘면서 노블레스 오블리주의 영역이 점차 확대되고 있다. 평생 알뜰하게 모든 재산을 학교나 복지기관 등에 흔쾌히 내놓는 서민들의 노블레스 오블리주는 지도층 인사들에게 경종을 울리고 있다.


리더는 스스로 움직이는 문화를 만드는 존재이다. 사람에 대해서는 따뜻한 마음을 가지고, 숫자에 대해서는 차가운 머리를 가지는 것이야말로 행동하는 리더가 갖춰야 할 덕목이다. 유럽에서는 10년 전부터 ‘발상의 전환’이라는 슬로건을 선포하며 세계적 기업들이 사회 제도적 장치를 마련하고 있다. 이러한 활동이 독일, 영국, 핀란드, 덴마트 등 유럽 전역으로 퍼져나가 현대 유럽 인구의 94%가 노블레스 오블리주를 실천하고 있다. 앞으로 노블레스 오블리주를 향한 발상 전환이 더 강하게 요구될 것이며, 결국 제대로 된 기업만이 살아남게 될 것이다.


특히 미래 한국은 노블레스 오블리주를 실천하기 위해 각별히 노력해야 한다. 사회 지도층에 대한 신뢰도가 낮기 때문이다. 저소득층 및 소외 계층을 위한 기부가 이루어지고 다양한 기부 방법들을 통해 부의 사회 환원이 이루어져야 한다. 또한 기업의 재능 기부와 자선 행사 참여 및 적극적인 홍보 활동도 실천되어야 한다. 기업에서부터 먼저 이러한 발상의 전환들이 실행된다면 시대적 가치 투자 전략으로 발휘되어 미래 고객층을 확보하고, 공정하고 투명한 기업으로 이미지를 공고히 다지게 될 것이다.


이제 조직의 리더들은 사회복지, 문화, 예술, 체육, 환경, 글로벌 환경 등 모든 분야를 망라하는 나눔을 몸소 실천할 때이다. 그래야 함께 성장하고 미래 인류를 위한 좋은 환경을 유산으로 물려줄 수 있다. 사회 환원 문화를 긍정적으로 정착시키고 실천하여 노블레스 오블리주가 아름다운 현실로 열매 맺기를 기대해 본다.

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