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■ 책 소개

조직에서 ‘변화’라는 기적을 경험하고 싶은가?
완장없는 리더들을 주목하라!

수많은 조직과 기업들은 변화를 위해 상위 10%의 리더 집단에 교육과 학습의 기회를 제공한다. 그리고 그들이 조직의 변화를 위한 헌신적인 전도자의 역할을 해주기를 기다려왔다. 그러나 경영자의 입장에서 보면 생각보다 그 변화는 더디며, 그 본래적인 변화의 목적과 의미가 퇴색되거나 왜곡되어 전달되는 경우가 더 많다. 리더에게 변화의 이유가 가장 먼저 전달되는 것은 맞다. 그러나 저절로 변화에 대한 설득의 온도가 전이되기를 막연히 기다리기보다 리더들의 시도를 지지하고 연결해줄 강력한 특공대가 필요하다. 이 책은 그 비밀 특공대로 조직의 완장 없는 리더 집단인 고참직원들을 조직을 위한 헌신적인 지원자로 만드는 과정을 생생하게 전달한다. 어떻게 ‘조직의 빅마우스를 조직을 위한 열렬한 충성자로 변화시킬 수 있는가?’에 대한 해답을 제시해 준다.

■ 저자
양은하
교육공학박사, 현 코칭클릭 대표, Motorola, Cisco Systems, Dell 등 미국계 기업에서 15년간 인사 및 교육업무를 담당했다. 현업에서의 풍부한 경험을 바탕으로 고객사를 이해하고, 다년간 대기업 및 외국계회사를 대상으로 조직문화, 리더십, 임원코칭을 포함한 컨설팅을 하고 있다. 최근에는 ‘Appreciative Inquiry: 긍정조직변화방법론’과 ‘경험기반 조직문화변화방법론’을 적용하여 고객맞춤형 컨설팅을 실험 중이다.

양은호
문학박사, 현 코칭클릭 부대표, 전 경동대학교 교수, 생애초기교육을 전공하고, 인간의 가장 본질적인 성장과 변화과정을 연구해왔다. 15년간 조직운영경험에서 얻은 통찰은 인간에게 있는 가능성과 잠재력을 신뢰하는 것이 변화의 핵심이라는 믿음을 갖게 했다. 그 믿음을 바탕으로 대학과 삼성, 두산, 효성 등 국내 유수의 대기업에서 조직문화, 리더십 교육, 코칭을 진행해왔다. 지난 3년간 달팽이社의 변화 프로젝트를 책임기획 및 진행하였으며, 참신한 아이디어와 기발한 발상으로 조직에 새로운 에너지를 불어넣는 중이다.

■ 차례
프롤로그
등장인물

제1부 웜홀(wormhole)을 통과한 달팽이
1. 꿈에도 생각하지 못한 인연
2. 파티의 주인공이 된 파티 호스트

제2부 웜홀(wormhole) 탐사 선발대 결성, 에코리더
1. 차세대 핵심리더
2. 에코리더의 생성
3. 에코리더 육성기

제3부 웜홀(wormhole) 탐사 견문록
1. 궁즉변 변즉통 통즉구
2. 꽃보다 청춘의 왓타이 공항
3. 행복을 되찾아준 나눔
4. 드디어 올 것이 오다
5. 라오스에서 찾은 달팽이 社의 미래
6. 라오스, 컵짜이 라이라이

에필로그
부록

얼마 전 국내에서 꽤 인기를 끌었던 SF영화 인터스텔라는 공간을 통한 시간이동이라는 기적을 과학적 근거로 풀어낸 영화로 대중의 큰 이목을 끌었었다. 여기에서 기적의 통로로 사용된 웜홀(wormhole)은 사과를 관통하는 벌레구멍으로 반대편까지 더 빨리 갈 수 있다는 비유에서 나온 용어로 세계적인 물리학자 킵 손의 웜홀 이론에서 비롯되었다.

우리는 서로 다른 두 시공간을 잇는 구멍이나 통로, 즉 우주공간의 지름길로 정의되는 웜홀의 개념을 빌려, 믿을 수 없는 상황에서 기적을 이뤄낸 또 하나의 이야기를 담아내고 싶었다. 우리가 지난 1년 동안 만든 기적 같은 이야기를 설명할 수 있는 개념에 가장 가까웠기 때문이다. 『웜홀, 달팽이에게 들키다』의 제목은 이렇게 탄생했다.

이 프로젝트를 시작한 이유는 결코 변화할 수 없을 것 같았던 상황에서 전년도 팀장들이 만들어낸 작지만 의미 있는 변화의 힘을 계속 이어가고, <달팽이 회사>로 거듭난 이들을 새로운 비전의 정립과 실행의 주인공으로 세우고 싶었기 때문이다.

이를 위해 우리는 변화의 주체를 80%의 대다수 구성원들로 옮겨갈 수 있도록 조심스럽게 무게중심을 옮겨보고자 했다. 조직 변화는 리더들의 힘만으로는 한계가 있으므로 리더와 구성원을 한 방향으로 정렬시켜 힘을 모아야 했기 때문이다.

우리는 먼저 구성원들 중에서 변화의 핵심그룹으로 회사의 고참직원인 동시에 다음 팀장이 될 위치에 있는 이들을 선택했다. 리더와 구성원, 구성원과 구성원 사이를 자연스럽게 이어주는 견인차 역할을 하기에 가장 적합하다고 판단했기 때문이다. 전 방위적으로 이루어져야 가능한 조직문화의 변화에서 파이프라인의 중요성을 주목한 것이다.

우리는 조직의 변화를 위해 전 방위적 접근이 필요하다고 생각하여 사람과 성과를 변화의 두 축으로 세웠다. 전 구성원의 참여를 이끌어내기 위해 모든 계층을 변화의 요소로 보고, 여기에 성과의 축을 더해 다각적으로 변화의 접근을 시도하고자 한 것이다. 우리는 이것을 조직변화를 위한 전 방위적 접근이라 부르기로 했다.

전 구성원이 자발적으로 함께 만드는 조직 변화를 위한 전 방위적 접근을 다음과 같이 설계했다.

첫째, 시스템이 아니라 사람을 가장 큰 변화의 핵심요소라 생각하여 전 방위적 변화를 위한 대상자로 대표뿐 아니라 리더, 중간 계층, 직원들까지 포함시켰다.

둘째, 회사의 안정성과 발전성이 구성원들의 변화에 중요한 동기부여가 되므로, 전 방위적 변화를 위한 성과의 축을 조직의 비전 공유와 사회적 책무로 선정했다.

셋째, 구성원들과 리더십을 연결해 주고, 전 구성원의 자발적 참여와 지속성을 이끌어낼 수 있도록 차세대 핵심인재 집단을 두었다. 구성원들 가운데 고참 직원들로 선발된 이 집단이 수직적인 변화가 아닌 수평적인 변화를 이끌어내는데 산소와 같은 역할을 하는 데 최적이라고 판단했기 때문이다.

우리는 이 전 방위적 변화 프로젝트의 이름을 SPEED(Snail project for Feed Employee Excellence Development)라 명명했다. 이 SPEED 프로젝트는 전 구성원들이 공통적인 학습 내용인 달팽이 원리(snail principle)를 기반으로, 전 방위적 접근 방식을 통해 훌륭한 변화의 주체로 성장한다는 의미를 담고 있다.

2013년 가을 무렵 달팽이 팀장들의 리더십 변화로 회사의 긍정적인 변화가 시작된 즈음에, 분위기를 이어가기 위한 모멘텀(momentum)이 필요했고 드디어 기회가 왔다. 오정구 사장과 고민중 부장이 오찬 미팅에 초대했는데, 이번엔 프랑스 식당이었다. 우연치 않게 달팽이를 비롯한 특이한 프랑스 음식을 먹으며, 왕박사 팀의 새로운 아이디어가 발산되기 시작했다. 이들의 미팅에서는 언제나 강력한 격려와 지지가 있었고, 새로운 아이디어가 공유되었으며, 그것이 오늘의 변화를 이끈 자양분이 되었기 때문에 더욱 그러했다. 왕박사 팀은 긍정적 변화의 흐름을 타고 있는 지금의 시기가 중요한 변곡점을 만들어야 하는 시기이며, 화사의 미래전략을 구상하고 준비하기에 최적의 타이밍이라 여겨져서 오정구 사장에게 두 가지를 제안했다.

첫 번째 제안은, 달팽이 회사가 비록 규모는 작지만 대기업으로서의 사회적 책무를 담당하여 사회에 기여할 수 있는 회사가 되자는 것이었다. 규모는 작지만 존재감은 큰 회사가 되기를 기대하는 마음에서였다. 내부에서만 변화를 꾀하는 것에는 한계가 있으므로, 부분이 아닌 전체로서 좀 더 시야를 넓혀 회사의 가능성을 찾는 것이 직원과 조직문화의 변화를 가속화하기 위한 효과적인 방법으로 생각되었기 때문이다.

두 번째 제안은, 달팽이 회사가 가지고 있는 자원들을 재조명하고, 확장하기 위해서 미래의 자원 개발을 담당하는 차세대 핵심리더를 양성하자는 것이었다. 지금까지 우리 조직의 리더들이 준비도 없이 어는 날 갑자기 승진을 하거나 직위가 바뀜으로써 리더가 되어서 시행착오를 겪었다면, 이제는 차세대 팀장이 될 사람들을 미리 선발하여 리더십을 연습하고 준비된 모습으로 바통을 이어받게 하자는 취지였다. 그렇게 되면 훨씬 안정적으로 새로운 팀장들이 조직의 중추적인 역할을 할 수 있다고 믿었기 때문이다.

왕박사는 차세대 핵심리더의 이름을 에코리더(Eco-Leader)라고 붙였다. 에코리더라는 이름은 오래전부터 생각하던 개념인데, 자신들이 생각하는 차세대 핵심인재이며 리더십 파이프라인인 이 그룹에게 가장 적합한 이름이라고 판단했기 때문이다. 에코리더는 사전에 리더십과의 논의를 통해 선정하고, 전 직원이 모이는 <신통방통 비저닝 워크숍>(2014 전 직원 비저닝 워크숍의 제목)에서 그 존재를 직원들에게 공표하기로 협의했다.

<신통방통 비저닝 워크숍>을 마치며, 전 직원들에게 사장님이 공식적으로 에코리더를 임명하는 순서를 가졌다. 건강을 디자인하는 회사라는 비전을 성취할 프로젝트를 이끌 차세대 핵심리더로 에코리더는 소개되었다. 에코리더는 팀장 바로 아래 직원들 중 가장 역량이 탁월하고 차기 리더십으로 준비되어야 할 인재들로 선발했으며, 앞으로 사회적 책무와 미래자원 개발을 중심으로 회사의 핵심리더가 된다고 설명했다. 건강을 디자인하는 회사의 실현을 위한 책임을 부여받은 에코리더들은 첫 번째 미션으로 다소 생소한 명칭의 역할을 해나가야 한다는 부담이 있어 보였지만, 직원들의 열화와 같은 박수와 기대 속에 에코리더 임명장을 받음으로써 에코리더로서의 첫발을 내디뎠다. 이들은 첫 번쨰 미션을 수행하기 위해 각기 근무처가 다른 그룹원들의 상황을 고려하여 정기적인 모임을 제외하고는 모바일 커뮤니케이션 앱인 밴드(BAND)를 통해 활동을 이어가기로 했으며, 이들만을 위한 교육세션을 갖기로 했다.

<신통방통 비저닝 워크숍>을 마치고, 에코리더와의 본격적인 만남이 계획되었다. 에코리더에 대한 이해를 돕기 위한 일대일 인터뷰와 사전 공통과제를 제시하고, 시행한 결과를 공유하기로 했다. 여러 개의 질문이 오갔지만 인터뷰의 핵심적인 두 가지 질문에 대한 에코리더들의 답변은 다음과 같았다.

첫 번째 질문은 차세대 핵심리더로서 사회적 책임과 미래자원 개발에 관한 에코리더로 선정된 소감에 관한 것이었다. 에코리더들이 인식한 자신들의 역할은 상하 관계의 조율과 소통 채널, 핵심적인 변화의 주체, 새로운 업무 방식과 문화전달자. 팀 간 교류의 중간자, 선배 같은 리더로 정리할 수 있었다. 아직은 차세대 핵심인재로서 사회적 책임과 미래자원 개발에 관한 역할 인식보다는 팀장과 직원 사이의 중간 리더로서 역할을 인식하고 있었지만 이것은 킥오프 미팅을 통해 좀 더 구체적으로 다루어 볼 예정이었으므로 서두르지 않기로 했다. 인터뷰를 통해 에코리더는 자신들이 선발된 것과 회사의 새로운 제도에 참여하게 된 자부심을 느끼고 있는 반면, 이것이 별도의 결과물을 요구하는 업무 외 추가적 부담이 되지 않기를 바라는 마음도 있다는 것을 알 수 있었다.

두 번째 질문은 일반적인 직장이 주는 안정감 외에 달팽이 회사에서 이루고 싶은 꿈이 있는가에 대한 것이었다. 이들이 달팽이 회사에서 이루고 싶은 꿈은 인정받는 제품 생산, 신제품 판매량 증가, 통합적 회사(생산-유통-판매), 과거의 전성기를 되찾는 회사로의 회복이었다. 자신들의 역량을 최대한 발휘하여 기여하고 이것이 성과와 회사의 발전으로 이어지기를 바라는 마음을 볼 수 있었다. 그러나 자신들이 가자고 있는 중요한 아이디어들이 팀장 아래 갇혀 있어서 제대로 발휘되지 못하고 협업의 한계로 어려움을 겪고 있다는 마음도 드러냈다. 그래서인지 이루고 싶은 꿈 중에는 능력 있는 후배 양성, 소통이 잘되는 회사, 진정한 선후배가 있는 회사, 공과 사가 구분되는 회사 등에 관한 의견들도 다수를 차지했다.

마지막으로 인터뷰를 마치면서 에코리더들이 리더들과 회사에 대한 기대와 눈높이가 굉장히 높은 것을 알 수 있었다. 기본적으로라는 단어를 많이 쓰고 있었지만 리더와 회사의 역할들에 대한 기준이 상당히 높은 수준이라고 느껴졌다. 상당한 수준을 기대하는 만큼 에코리더에게 내재된 잠재력들이 마음껏 발휘할 수 있도록 기회의 장을 마련하는 것이 키(key)라고 생각되었다. 왕박사 팀은 에코리더들의 잠재력이 발휘되도록 자율적인 활동 중심과 팀 중심의 활동으로 협업의 경험 기회를 많이 갖는 것으로 방향을 설정했다.

활동의 기대효과 : 차세대 핵심인재로서 에코리더들이 회사가 가지고 있는 자원의 개발 가능성에 대해 탐색하고, 에코리더로서 해야 할 역할에 대해 분명히 인식할 수 있다.

첫 미팅이 드디어 포문을 열었다. 생소한 개념, 처음 런칭하는 에코리더십 프로그램에 대해 왕박사 팀도, 고부장 팀도 그리고 에코리더 멤버들도 모두 기대가 컸다. 그리고 이것이 어떻게 진행되어야 하는지에 대한 청사진이 어디에서도 그려진 바 없기에 기본적인 아젠다를 가지고 첫 미팅을 시작했다. 우선은 에코리더들의 세션이 있기 바로 직전에 팀장들의 코칭 세션이 있었으므로, 그들의 리더인 팀장들에게 들은 에코리더에 대한 기대와 팀장들이 약속한 지원과 지지의 결단에 대한 글을 전달했다. 그것이 진행된 것도 아닌 공약이었음에도 불구하고 에코리더들은 기분 좋아했다.

왕박사는 일단 진지하게 입을 떼었다. "얼마 전 한국을 찾은 기후변화협약과 더불어 세계 양대 유엔환경협약인 생물다양성협약(CBD)의 디아즈 사무총장은 농업, 수산업, 화장품·식품산업, 바이오산업 등 생물다양성에 의존하지 않는 분야가 없는데도 우리는 생물자원을 빠른 속도로 잃고 있다면서 대중의 인식 변화에 도움을 주고, 국가가 환경정보를 통합해서 제공해야 한다고 강조했습니다. 에코리더라는 것은 생태학적 관점에서 착안한 개념이기에 이 기사를 보면서, 자원에 관한 관점을 확장하고 새롭게 하는 것이 매우 중요하다는 생각이 들었습니다. 이러한 맥락에서 우리들은 달팽이 회사가 제공할 수 있는 서비스는 무엇인가에 대해서 생각해 보았으면 합니다. 우리 회사가 주력하는 분야는 정해져 있지만 보이는 것만이 아니라 무형으로 제공되는 것이나 미래에 제공할 수 있는 자원이 무엇인지를 찾는 작업을 했으면 합니다."

어색하게 시작된 토론은 시간이 갈수록 진지해지고, 에코리더로서 스스로의 존재 의미를 찾아가는 모습은 아름다웠다. 앞으로도 이에 대한 개념은 에코리더가 계속해서 진화시켜 나가게 되기를 기대했다. 에코리더들에게는 사장님, HR(조직문화팀), 팀장들의 전폭적인 지지와 팀원들의 협력을 위해 권한을 위임하기로 했다. 또한 4회 이상의 특별 교육 및 리더십 배양의 기회를 제공하기로 하고, 개인적 수훈과 성공적인 성장을 이룬 팀에게는 포상을 하기로 약속했다.

활동의 기대효과 : 차세대 핵심인재로서의 회사의 비전을 구성원과 공유하고, 수평적 리더십을 통해 구성원들의 적극적 참여와 협력을 이끌어내기 위해서 소통채널인 밴드를 운영할 수 있다.

킥오프 미팅 후, 에코리더의 본격적인 활동이 시작되었다. 만남을 갖기 전, 사전과제가 제공되었다. 첫 번째 과제는 건강을 디자인하다를 실현하기 위한 8가지 방법론에 근거한 3가지 조별 아이템을 선정하고 그 결과에 대한 발표 준비였다. 먼저, 지역별로 흩어져 있는 조원들과 과제를 수행하기 위해서 소셜 네트워크의 하나인 사이버 밴드를 적극 활용하여, 정기적인 미팅 시간을 통해 최대한 팀워크를 구축하기로 약속했었다. 드디어 에코리더들 중 한두 명씩 약속된 장소에 나타나기 시작했고, 아직은 회사 밖의 장소에서 따로 만나 업무 이외의 이야기를 나누는 것이 익숙하지 않은 모습들이 역력했으나 사전과제에 대해 활동한 내용을 발표하기 시작했다.

그러나 냉정하게 말해 기획단계에서 기대했던 것과 비교해서 밴드 활동의 수준은 참으로 미미했고, 기대 이하였다. 왕박사 팀이 가졌던 기획 의도는 밴드에 가입한 후 밴드의 수장이 되어 구성원들과 부드러운 분위기를 만들고, 이들과 친밀한 대화를 주고받는 연습을 충분히 하고 오는 것이었다. 하지만 멤버 중 다수는 밴드라는 것을 처음 안 사람, 그것을 어떻게 작동시켜야 하는지에 대한 문외한들이 대부분이었던 것이다. 그럼에도 불구하고 8명의 에코리더들은 놀거나 방황하지 않고 각기 저마다의 방식으로 조원들과 친해지기 위해 노력한 것을 열심히 발표했다.

이에 덧붙여 좀 더 밴드를 적극적으로 활용하는 2~3명이 자신들의 노하우를 아낌없이 공유해 주었다. 밴드의 기능과 방법, 목적에 대해 익힌 에코리더들은 브레인스토밍을 통해 대화 공유의 장인 밴드 활성화 방법에 관해 좀 더 구체적인 방안을 논의했다.

활동의 기대효과 : 차세대 핵심리더인 에코리더들은 작지만 강한 기업으로서 자신과 회사가 가진 강점이 창의적인 승부에 중요한 원천임을 확인할 수 있다.

에코리더들에게 주어진 두 번째 과제가 『아웃라이어』의 저자인 말콤 글래드웰의 『다윗과 골리앗』을 읽고 개인에게 주는 의미와 조직에 적용할 바를 탐색해 오는 것이어서 그런지 그 어느 때보다 편안한 표정들로 앉아 있었다. 이 책을 선택한 이유는 패러다임의 전환을 통해 비록 작은 규모의 회사이지만, 달팽이 회사가 가지고 있는 자원에 주목하여 강점 승부를 할 수 있도록 하기 위함이었다. 이 에코리더 활동은 일방적인 지식의 주입이 아니라 직접 체험하고 성찰하고 학습하는 데 주안점을 주었기 때문에 이러한 학습의 결과기에 더욱 기대되었다.

『다윗과 골리앗』을 읽은 후, 개인에게 주는 의미와 회사에 적용할 바를 나누었다. 이 책은 거인과 약자의 싸움으로 회자되어 왔던 다윗과 골리앗의 전투를 우리가 알고 있던 통념과 달리 강자는 약하고 약자는 보기보다 강하다고 역설한다. 따라서 약자만이 움켜쥘 수 있는 위대한 승리의 기술을 통해 인생의 어려움을 극복하고, 새롭게 바라볼 수 있는 관점을 가지라고 이야기하고 있다.

이번 만남은 지금까지의 어떤 만남보다 더 재미있었고 의미가 있었다. 회사가 어려운 시기에 있고, 모두들 자신감이 위축되던 때에 용기와 도전을 불러일으키는 메시지가 담긴 책이 에코리더들에게 새로운 프레임을 선물한 것이다. 자신들의 소감과 동료들의 독후감을 들으며, 강사의 백만 마디 말보다 더 효력 있고 강력한 영감을 받는 다는 것이 이런 것이며, 이것이 자발적인 학습조직이 보여주는 자발성의 힘이라는 것을 새삼 확인하게 되었을 것이다.

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