리더의 결정
- 송동근
- ǻ
- 올림
- 13000
- 2014�� 06��
리더의 결정
리더의 결정
‘선택’이라 쓰고 ‘리더십’이라 읽는다
결정은 야간운전이다
“자, 알프스를 넘어 전진한다!”
나폴레옹의 단호한 어조에 부하들이 머뭇거렸다. 알프스는 2,000년 전 카르타고의 한니발이 군대를 이끌고 횡단에 성공한 이후에는 거의 모든 군대가 넘는 데 실패한 신성불가침의 산이었다. 게다가 나폴레옹의 군대는 수만의 병사에다 대포, 포탄 등 엄청난 양의 전장 물자까지 운반하고 있었다. 하지만 병사들은 따르기 시작했다. 나폴레옹이 누구던가. 그는 전쟁마다 승리했던 역사상 최고의 장군이고, 그의 결정은 항상 옳았다. 부하들이 “내 사전에 불가능이란 없다”라고 한 나폴레옹을 거역할 이유가 없었다. 그리하여 알프스를 성공리에 넘은 프랑스 군대는 결국 오스트리아를 굴복시키고 북부 이탈리아를 접수했다.
나폴레옹이 “나를 따르라” 하면 부하들은 그대로 따라주었다. 이것이 리더십이다. 권력이 무서워 억지로 움직이거나 돈 때문에 눈치 보며 따르는 것과, ‘이 사람이 결정하면 대부분 옳던데’ 하며 따르는 것은 그 질이 전혀 다르다. 자꾸 실수를 연발하는 리더를 따를 사람이 어디 있을까.
하지만 세상에 매번 옳은 결정만 내리는 리더는 없을 것이다. 문제는 성공률을 높이는 것이다. 하지만 그게 그리 녹록치 않다.
리더를 괴롭히는 ‘결정의 순간들’
나는 업무상 수많은 기업의 리더들을 만나왔다. 그들에게 물어보면 가장 큰 골칫거리가 바로 결정의 문제라고 답했다. 이처럼 결정은 어느 리더에게나 쉽지 않은 일이다.
입사 초기에는 주로 누가 시키는 일을 하게 된다. 이른바 몸으로 때우는 일들을 ‘실행’하는 것이다. 그러다가 점점 진급을 해서 대리, 과장, 차장, 부장으로 갈수록 실행하는 일은 줄어들고 알아서 판단하고 결정하는 일이 많아진다. 임원이 되면서부터는 결정할 일이 압도적으로 많아지고, 대표이사 사장이 되면 앉아서 결정하는 것이 업무의 대부분이 된다. 바쁜 이유도 결정을 내리기 위해 회의를 하거나 누군가와 만나 결정할 일에 대해 물어볼 것이 많기 때문이다.
물론 리더는 도움을 받는다. 많은 부하들이 그의 결정에 필요한 사항들을 수집하고 정리해서 보고한다. 하지만 언제나 결정은 리더의 몫으로 남아 리더를 괴롭힌다. 왜냐하면 하나하나가 모두 소중한 데다 건별로 다 다르기 때문이다.
완벽한 정보는 희망사항일 뿐
야간에 운전을 하다 보면 갑자기 다른 차나 사람이 불쑥 튀어나와 깜짝 놀라게 되는 경우가 있다. 헤드라이트에 의존하다 보니 보이는 부분은 전면의 일부분이고 그 외에는 어두운 사각지대가 된다. 옆이나 뒤는 거의 안 보이고 앞도 멀리는 잘 안 보인다. 하지만 조금밖에 보이지 않는다고 야간에 운전을 하지 않는 사람은 없다. 대충 보이는 정도만 가지고 판단하며 조심해서 운전한다. 마찬가지로 우리가 결정을 내릴 때에도 어느 정도의 노력으로 입수한 정보만 가지고 판단을 하는 수밖에 없다. 더 많은 정보를 구하려 애쓰기도 하지만, 완벽하게 모든 정보를 가지는 것은 희망사항일 뿐이다. 설사 모든 정보를 구해놓았다 해도 그때는 이미 결정의 시기를 놓쳤을 가능성이 높고, 더 잘못된 결정이 내려질 수도 있다. 현실적으로 우리는 모든 정보를 다 가질 수 없으며, 결정은 상당 부분 운의 영역, 즉 불확실성이 있다는 것을 인정해야 한다.
인간은 결코 합리적이지 않다
선택이 어려운 2가지 이유
우리는 선택하는 상황을 즐긴다. 쇼핑을 즐기는 심리도 결국 내가 선택할 수 있기 때문이다. 이걸 살까 저걸 살까, 아니면 사지 말까 하는 선택의 상황이 약간 고민스러울 수도 있지만, 그래서 쇼핑은 더욱 즐겁다. 우리는 쇼핑뿐 아니라 다른 여러 선택도 즐긴다. 어느 회사에 투자할지, 어느 시장을 타깃으로 할지, 어떤 상품을 전략적으로 내세울지도, 골치는 아프지만 선택하기 때문에 즐거울 수 있다. 신입사원 면접을 하는 면접위원들을 만나 물어보아도 대개는 누구를 채용하고 누구를 거를지 적당히 즐기는 모습이다. 하루 종일 면접을 보면서 힘들어하지만 얼굴이 그리 어둡지는 않다. 어떤 의미에선 돈이 있으므로 쇼핑할 수 있는 것이고, 회사에서 자리가 높으므로 면접할 수 있는 것이니 그런 권한을 즐기는 것이리라.
하지만 모든 선택이 그렇게 마냥 즐거운 것만은 아니다. 시계 하나, 핸드백 하나라면 몰라도 그 선택이 주택 구입이나 회사의 인수합병 같은 큰 선택이라면 얘기가 달라진다. 그런 선택은 부담스럽고 심지어 두렵기까지 하다.
결과만 중시하는 사회
선택이 어려운 첫 번째 이유는 불확실한 환경에서 결정하게 되는데, 회사라는 조직은 그 결과만 중요시한다는 점이다. 내가 열심히 연구하고 숙고해서 결정을 해도 운에 따라 더 잘될 수도 못될 수도 있는데 말이다.
이렇게 우리는 ‘과정’은 생략되고 ‘결과’만 남는 문화 속에서 살아왔다. 일정 기간 동안의 성과를 평가하는 데에는 결과만큼 쉬운 것이 없는 것도 사실이고, 과정을 측정하는 방법도 그리 많지 않다. ‘좋은 결과는 좋은 과정에서 비롯되었다’고 여기는 경향도 한몫을 한다. 그러나 우리는 운을 좌우할 수 없으므로 과정에 집중해야 한다.
선택지가 많으면 오히려 괴롭다
가끔 넥타이 가게에 들어간다. 쇼윈도 앞에서는 가짓수가 많아 행복하다는 생각이 들다가도 상점 안에 들어서면 너무 많아서 어지럽다는 느낌이 들곤 한다. 그러다 판매원이 어느 하나를 권하면 그것이 좋은 것 같기도 하면서 또 아닌 것 같기도 하여 더욱 헷갈리게 된다.
그런데 얼마 전 한 넥타이 가게에서는 쉽게 넥타이를 고를 수 있었다. 많은 넥타이를 진열하는 대신 마네킹에 흔히 입는 색깔별로 양복을 입혀 그에 맞는 색과 디자인의 넥타이를 코디해 매어놓았다. 이곳에서는 선택이 쉬웠다.
판단은 무엇을 원하는가 또는 무엇이 필요한가를 스스로 질문하는 것에서부터 시작된다. 그렇지 않으면 별것도 아닌 일에 하루 종일 골머리를 앓게 된다.
의사결정의 함정에 빠지지 마라
높은 자리에 올라갈수록 빠지기 쉬운 함정들
2000년대 중반 두바이는 엄청난 성공을 거두었다. 워낙 척박한 환경하에서 일구어낸 성공이어서 사람들은 두바이에 열광했고, 세계인들은 그 사례를 배우려 했다. 당시 두바이는 지도자를 중심으로 전 세계에서 모여든 약 2,000여 명의 싱크탱크 자문단을 두고 의사결정을 했다고 한다. 또한 두바이는 세계 최고급 정보가 모이는 곳이기도 했다. 그런데 이렇게 세계최고 인재 집단의 지원과 정보를 가지고도 두바이가 위기를 겪는 이유는 무엇일까?
두바이의 지도자 셰이크 모하메드의 리더십 십계명 가운데 이런 것이 있다.
첫째, 불가능이란 단어는 사전에 없다.
둘째, 부정적인 말은 하지 않는다.
이 계명들이야말로 두바이의 기적을 만들어내는 데 결정적인 역할을 했음에 틀림없다. 그런데 부정적인 얘기를 거론하지 못하게 하는 분위기가 문제가 되지 않았을까? 부정적인 발언을 할 수 없다면 그것은 브레이크가 없는 차와 같이 달리기만 할 것이다.
좋은 인재와 정보를 가지고도 리더가 잘못된 결정을 내리고 중도에 그것을 바로잡지 못하는 그 원인은 자신과 의견이 맞는 사람들하고만 머리를 맞대고 일하기 때문이다. 생각이 다른 사람과 어떻게 일을 하느냐고 반문할지 모르겠다. 분명한 것은 세상일이란 내가 보고 싶은 대로만 생기지 않았다는 것이다. 그것은 그 자체로 객관적으로 존재하는 것이고 그게 답일 가능성이 높다. 그것을 내가 보고 싶은 대로만 보면 결국 잘못된 판단을 일으켜 전체 일을 무위로 만들게 된다.
자리와 고집은 비례한다
자신의 의견을 맹신하는 심리는 지위가 높아질수록 더 강해질 수 있다. 그런 의미에서 자신의 의견을 스스로 뒤집을 수 있는 리더는 이미 대단한 리더다. 이게 잘 되지 않는 리더는 나중에 큰 대가를 치를 수 있다. 자기가 찾고 싶은 정보만 찾기 때문에 찾지 않는 정보에 의해 당할 수 있는 것이다. 그런 심리를 잘 아는 부하직원 또한 리더의 생각을 맞추려고 노력한다.
“이번 분기는 매출 목표를 필히 달성해야겠는데, 어디 좋은 의견 좀 얘기해봅시다.”
“예, 이번 분기는 결산과 물려 있는 만큼 비용에 구애받지 말고 자유롭게 쓸 수 있으면 좋겠습니다. 비용을 쓴 만큼 매출을 낼 것 같습니다. 사실 경쟁사 대비 우리는 너무 적습니다.”
이 말을 듣고 리더의 표정이 굳어지면 회의실에 있는 사람은 다 알아 챈다.
(속으로) ‘비용 얘기는 금지다. 다른 얘기만 해야지.’
“저는 무엇보다 마지막 분기인 만큼 직원들이 주말을 반납하고….”
리더가 원하는 의견으로 몰아가려거든 이렇게 하면 된다. 하지만 이런 분위기로 회의를 하면 나올 의견은 거의 정해져 있다고 볼 수 있고, 그런 회의는 별로 가치가 없다.
무의미한 회의를 하지 않으려면 리더부터 뒤집어 물을 수 있어야 한다. 가만히 있으면 사람들이 자신의 의견을 자꾸 강화하는 식으로 발전하기 때문이다. “왜 반대로는 안 되지?”, “왜 이렇게 해야만 되지?”, “저렇게 한다고 안 될 건 없잖아?”라고 물어야 한다.
탁월한 선택은 어떻게 가능한가
그릇된 선택을 차단하는 법
먼 옛날 어느 동물의 나라에 큰일이 생겼다. 이웃 나라와 전쟁이 벌어진 것이다. 동물들은 힘을 모아 무리를 이끌고 전쟁에 나갈 왕을 뽑기로 했다. 그러나 동물들의 의견이 달라 왕을 뽑기가 여간 어려운 일이 아니었다.
육지에 사는 동물들은 왕이라면 기본적으로 땅 위에서 뛸 수 있어야 한다고 주장했다. 하늘을 나는 날짐승들은 왕이라면 하늘을 날며 멀리 볼 수 있어야 한다고 했고, 물속에 사는 동물들은 왕이라면 지구의 3분의 2가 바다인 만큼 당연히 물에서 헤엄도 칠 수 있어야 한다고 주장했다. 이러다 보니 왕의 조건, 즉 기준에 합의를 볼 수 없어 절충이 되지 않았다.
제일 먼저 추천을 받은 사자는 육지에서는 동물의 왕이 될 만했으나, 수영을 잘하지도 하늘을 날지도 못했다. 고래는 바다의 제왕이라 할 만 했지만, 날기는커녕 걷지도 못했다. 독수리는 하늘을 멋지게 날 수 있는 동물이지만, 수영을 할 수도 없고 육지에서 겨우 두 발로 걷는 정도만 가능했다. 그렇게 많은 후보들을 평가한 결과 선출된 왕은 무엇이었을까?
그것은 다름 아닌 오리였다. 오리는 하늘을 날기도 하고, 물에서는 능숙하게 헤엄을 치며, 뒤뚱거리긴 하지만 육지를 달릴 수도 있다. 하지만 오리에게는 동물을 대표할 그 어떤 카리스마나 리더십을 찾아볼 수가 없었다.
동물의 왕이 하늘을 날고, 땅위를 달리며 바다를 헤엄칠 수도 있어야 한다면 오리가 답이다. 다만 지금 동물들을 이끌고 전쟁을 치를 왕에게 필요한 자질이 그것뿐일까? 카리스마가 있어야 하고 전쟁 경험이 있어야 하고 전략 마인드가 있어야 하는데, 그런 것들은 필요치 않다는 말인가.
이렇게 선택의 기준이 잘못되면 엉뚱한 선택을 하게 된다. 이를 방지하기 위해서 우리는 선택에서 원하는 것 혹은 필요한 것이 무엇인지를 제대로 정하고 시작해야 한다.
대표님이 원하는 게 뭔가요?
“직원들은 도대체 대표님이 원하는 게 뭔지 알 수가 없어요. 이거 가져가면 아니다, 저거 가져가도 아니다, 그러면서 화만 낼 뿐이죠. 그러니 되도록 피하게 됩니다. 아주 힘들어요. 자기가 생각하는 것을 잘 얘기해주지도 않아요. 직원들 사이에서 ‘본인도 모른다’는 우스갯소리도 합니다.”
리더는 결정을 내리기 전에 그 기준을 정해놓아야 하며 관련된 직원들에게 충분히 커뮤니케이션해줘야 한다. 우리 회사, 우리 본부 혹은 우리 부서의 기본적인 결정 개념, 이를테면 업의 개념 같은 것을 미리 정해놓으면 안건이 많아도 결정이 빨라지고 쉬워지며, 직원들에게 권한 위임했을 때에도 일치된 방향성을 보일 수 있다.
조직에 결정 개념이 서있지 않으면 매번 방향성 없는 결정으로 좌충우돌하는 결정을 하게 된다. 신입사원 공채에서 원만한 인품의 인력을 중심으로 채용하다가 다음에는 전문성을 기준으로 채용하고, 또 그다음에는 기백을 보고 채용한다면 어떻게 될까? 물론 다양한 조건의 직원을 채용할 수도 있는 일이지만 방향성이 없는 채용으로 혼란을 초래할 수 있다.
리더, 결정이 전부다
결정은 리더의 전부다
흔히 좋은 리더가 되려면 주변에 세 사람이 있어야 한다고 말한다. 먼저 리더가 힘들고 외로울 때 얘기를 들어주는 친구가 필요하다. 리더도 인간이므로 때로는 좌절하고, 자리만큼이나 스트레스도 많이 받는다. 저녁때 만나 한잔할 수 있는 사람이 있어야 한다. 그다음으로 필요한 사람은 전문적으로 조언을 해줄 수 있는, 이른바 책사다. 리더가 아무리 뛰어나고 경험이 풍부해도 모든 것을 이해하거나 전략을 꾸밀 수는 없다. 책사가 그런 리더의 어려움이나 부족한 점을 채워주고 복잡한 상황을 정리해줄 수 있다. 그러면 마지막으로 필요한 사람은 누구일까? 리더가 잘못된 길을 선택했을 때 “안 됩니다!”라고 분명히 말해줄 ‘미스터 쓴소리’다.
어려운 결정은 전략적으로
야구경기를 보면 감독의 지휘하에 일사분란한 작전을 펼치며 공격하는 경우가 있고, 수비 위주의 작전으로 안정적인 경기 운영을 하는 경우가 있다. 모두가 나름의 작전을 가지고 상대 팀에 따라 적절한 방법을 구사한다.
경영상의 결정도 절대적으로 옳은 안이 아니라 상대적으로 옳은 안을 찾는 과정이다. 모든 안에는 득이 있고 실이 있으므로 그 득과 실을 따져 결정을 하게 된다. 당장 수익이 많이 나는 안을 택할 것인가, 당장의 수익보다 미래의 성장이 기대되는 안을 택할 것인가? 2가지를 모두 취할 수 있다면 가장 좋겠지만, 현실적으로 어려운 일이다. 전략적으로 더 중요시할 것과 덜 중요시할 것을 정해놓고 시작해야 한다.
모든 것을 다 추구하겠다는 것은 전략이 없는 것과 같다. 전략이 없으면 옳은 결정을 내릴 수 없다. 그것은 야구 해설자가 “지금부터는 홈런 작전을 써야 됩니다. 야구는 어차피 한 방이죠”라고 말하는 것처럼 무의미하다. 플러스와 마이너스의 효과, 주관적으로 체감하는 효과의 차이를 충분히 감안해야 한다. 그러면 옳은 결정의 실마리를 찾게 될 것이다.
결정을 잘하고 싶다면 반드시 복기하라
많은 판단과 결정이 탁월함을 낳는다. 그렇다고 무턱대고 저지르는 식으로 해서는 안 된다. 결정 사안마다 차근히 분석하고 결과를 대조해보는 복기가 필요하다. 전후 관계와 사실을 되씹어보는 과정에서 결정하는 능력이 키워진다. 결정하고 나서 결과만 보고 잊어버리면 결정의 초보 수준을 면할 수 없다.
레노버를 세계 2위의 컴퓨터회사로 성장시킨 류촨즈 전 회장은 매주 회의 때 지난주의 결정들을 꼭 복기했다고 한다. 결정할 일도 산더미인데 지난주 것까지 그래야 하나 하는 생각이 들 수 있다. 하지만 그런 복기를 통해 탁월한 결정이 내려진다는 사실을 알아야 한다. 지금부터라도 그런 복기를 정례화해보면 어떨까?
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