도서요약

도서정보

■ 책 소개

2012년 삼성경제연구소 CEO 추천도서, 2013년 경영자가 읽어야 할 필독서,

베스트셀러 『멀티플라이어』의 저자 리즈 와이즈먼의 후속작!

전작 『멀티플라이어』로 전 세계 글로벌 리더들에게 새로운 리더십 모델을 제시했던 리즈 와이즈먼이 교육계 최고 리더들을 대상으로 심층 분석한 연구 결과를 들고 돌아왔다. 저자는 이 책에서 사람을 끌어당기고 재능을 발전시키는 멀티플라이어의 특성은 물론, 작금의 교육 현실을 혁신하기 위해 아이디어와 에너지를 어떻게 극대화할 수 있는지 구체적인 방법을 제시한다.

당신은 멀티플라이어인가, 디미니셔인가? 이 책에서 제시하는 자기도 모르는 사이에 디미니셔가 된 6가지 유형에 속한다 해도 낙담할 필요는 없다. 디미니셔의 성향을 가졌다고 해도 노력으로 멀티플라이어가 될 수 있기 때문이다. 저자들이 고안해 낸 10가지 멀티플라이어 실험으로 자신이 어떤 유형의 리더인지 파악하고, 멀티플라이어가 되기 위한 구체적인 행동 요령과 방법을 배울 수 있다. 각각의 자가진단, 계획, 실행, 반성의 모델은 주변의 도움 없이도 혼자서 멀티플라이어다운 리더가 될 수 있도록 돕는다.

■ 저자

리즈 와이즈먼

실리콘밸리에 본부를 둔 리더십 연구개발센터 더와이즈먼 그룹의 회장이다. 브리검영대학교에서 조직행동학 석사 학위, 비즈니스경영학 학사 학위를 받았다. 오라클대학의 전 부학장이며 브리검영대학교와 하버드대학교, 해군사관학교, 해군대학원, 스탠퍼드대학교, 예일대학교에 출강한다. 리더십, 집단 지능, 재능 관리 영역에서 중요한 연구를 수행했으며 「하버드 비즈니스 리뷰」와 리더십을 이야기하는 여러 잡지에 기고하고 있다. 저서로 『멀티플라이어』가 있다.

로이스 앨런

30년 동안 공교육에 헌신한 전직 교사다. 산호세주립대학교에서 언어병리학과 청각학 학사, 특수교육학 석사 학위를 받았다. 캘리포니아 주에서 화법과 언어병리학자, 특수학교 교사, 학교 사무관 자격 인증을 받았으며 미국스피치히어링협회(American Speech and Hearing Association)에서 임상 능력 증명서를 받았다. 로이스는 리즈 와이즈먼이 가장 존경하는 교육자이며, 그녀의 어머니이기도 하다.

엘리스 포스터

더와이즈먼 그룹의 교육 실천 리더(Education Practice Leader)다. 버지니아 공과대학에서 공학 학사, 석사 학위를 받았으며 하버드대학교에서 교육학 석사 학위를 받았다. 인디아나대 켈리경영대학원(Kelly School of Business)에서 학생들을 지도했으며, 하버드대학교의 경영학 선임 연구원이다.

■ 역자

변봉룡

더와이즈먼 그룹의 국내 파트너인 씨디씨그룹의 대표이사다. 연세대학교 컴퓨터공학 석사 학위를 받았으며 앤더슨 컨설팅, 머서 매니지먼트 컨설팅 등 여러 컨설팅 회사의 파트너로 일했다. 이 분야에서 25년 이상 종사하며 국내 변화 관리 분야의 초기 개척자 역할을 했고 조직문화 혁신, 서비스 혁신, 기업 브랜드 구현 프로그램, 인력 구조 및 조직 혁신, 리더십 개발 등 다양한 분야에서 많은 기업에 도움을 주었다.

■ 차례

추천사

추천의 글 | 위기에 더 빛나는 멀티플라이어

한국의 독자들에게 | 어떻게 멀티플라이어 효과를 끌어내는가?

CHAPTER 1 당신은 역량을 끌어내는 리더인가?

CHAPTER 2 당신은 재능을 죽이는 리더인가?

의욕을 떨어뜨리는 리더의 유형 | 주변 사람들에게 피드백을 받아라 | 습관을 바꾸는 연습 | 한 발 물러서서 생각하라

CHAPTER 3 재능으로 성장력을 높여라

재능을 드러내는가, 가두는가 | 사람은 저마다 한 가지 재능이 있다 | 재능을 알아보고 필요한 곳에 활용하라 | 재능을 가두고 통제하는 리더 | 숨겨진 재능을 발굴하라

CHAPTER 4 자유로 상상력을 자극하라

자유를 줄 것인가, 스트레스를 줄 것인가 | 믿음이 가치 있는 성과를 만든다 | 자유와 의무감을 동시에 주라 | 불안과 긴장을 주는 리더 | 열린 공간을 만들어줘라

CHAPTER 5 질문으로 창의력을 끌어내라

답을 줄 것인가, 찾도록 할 것인가 | 도전정신에 불을 지펴라 | 어려운 도전 과제에 맞서게 하라|나만 똑똑한 리더 | 답이 아니라 질문을 던져라

CHAPTER 6 토론으로 결정력을 높여라

CHAPTER 7 자립심으로 책임감을 키워라

간섭할 것인가, 기다릴 것인가 | 믿고 맡길 때 가장 좋은 성과가 나온다 | 책임감과 자립심을 함께 주라 | 아무도 믿지 못하는 리더 | 해결사가 아니라 코치가 되라

CHAPTER 8 멀티플라이어를 만드는 멀티플라이어

멀티플라이어가 되기 위한 네 가지 방법 | 여럿이 모여 함께 학습하라 | 멀티플라이어 리더십이 필요한 때 | 우리는 모두 멀티플라이어가 될 수 있다

도서요약

멀티플라이어 이펙트

당신은 역량을 끌어내는 리더인가?
천재인가, 천재를 만드는 사람인가

리더 중 많은 이들이 오랫동안 자신의 지성이 이룬 것에 대해 보상을 받아왔기에, 자신의 팀원들이 그 자신의 역량을 넘어서는 것을 용납하지 못한다. 이 근시안적 리더들 중 다수는 주의 사람들의 능력을 고갈시킨다. 이런 리더들은 디미니셔가 된다.

이와 반대편에 있는 리더들은 주위 사람들의 똑똑한 면과 능력을 키워주는 데 자신의 지성을 쓴다. 이 사람들이 등장하면 갑갑했던 곳도 시원해지고, 문제는 곧 풀린다. 이 리더들이 직원들에게 영감을 주어 기대 이상의 결과에까지 도달하게 하는 것이다. 이들을 우리는 멀티플라이어라 부른다.

최고의 인재를 만드는 리더의 조건

탁월한 능력을 끌어내는 5가지 특징

• 재능자석: 사람들의 재능을 발굴하여 최대한 기여하도록 한다. 사람마다 특별히 노력하지 않고 또 보상이 없어도 잘하는 일이 무엇인지 알아내 그것에 이름을 붙인다. 그 사람의 재능을 확장시킬 수 있는 직무를 맡겨 현재 능력보다 더 어려울 일을 수행하도록 한다. 그렇게 함으로써 개인의 한계를 뛰어넘어 성장할 수 있도록 한다.

• 해방자: 열정이 솟는 환경을 만들어 가장 좋은 아이디어를 내도록 한다. 긴장과 스트레스를 주지 않고 자유로운 환경을 만들어 생각하고, 말하고, 행동하게 한다. 또 사람들에게 실수할 여지를 준다. 실수로부터 배우고 최고의 성과를 내도록 긍정적인 압박을 준다.

• 도전자: 기회를 주고 도전과제에 맞서도록 한다. 발견에 이르도록 자극하는 질문을 던져 새로운 생각을 하도록 한다. 이때 아무리 어려운 문제도 해결할 수 있다는 믿음을 주면, 사람들은 도전과제를 더 잘 이해하고 에너지를 집중하여 문제를 해결한다. 도전자는 팀원이 능력의 한계에 다다르도록 잡아당긴다.

• 토론주최자: 모두가 참여하는 토론을 통해 합리적인 결정을 내린다. 멀티플라이어는 힘든 결정을 내려야 할 때 사람들을 모두 토론에 끌어들인다. 사안의 윤곽을 보여주고 토론하게 함으로써 투명한 과정을 통해 결정을 내리도록 한다. 이런 과정은 안정감을 주어 최고의 아이디어를 이끌어낸다. 일련의 과정을 거치고 나면 가장 합리적인 결정을 내릴 뿐만 아니라 사안을 신속하고 효율적으로 실행할 수 있게 된다.

• 투자자: 주인의식과 책임감을 동시에 주어 성공하도록 이끈다. 책임 범위를 미리 명시하여 팀원들에게 자신의 책임이 무엇인지, 또 무엇을 이루어야 하는지 알게 한다. 주인의식을 준 다음에는 필요한 자원을 제공하고, 때로 개입하여 지원한다. 주인의식을 주되 책임의 짐을 지우는 것은 긍정적인 압력을 가해 일을 수행하도록 하고, 임무를 확대함으로써 사람들의 사고와 능력을 성장시킨다.

당신은 재능을 죽이는 리더인가?
의욕을 떨어뜨리는 리더의 유형

• 아이디어맨

이 유형의 리더는 혁신적으로 생각하는 사람이며 진정한 아이디어의 샘이다. 처음에는 거창하게 일이 진행된다. 그러나 아이디어 하나를 실행에 옮기자마자 다른 아이디어가 튀어나와 주위를 분산시키고 새 것을 좇도록 한다. 막상 중요한 일은 진전이 없고 팀은 언제나 출발점으로 돌아온다는 것을 깨닫는다. 리더의 말대로 하지 않는 것이 낫다는 것을 배운 팀은 자신의 아이디어도 실행하지 않게 된다.

• 마이크를 놓지 않는 사람

역동적이고 카리스마가 있는 리더다. 그들은 자신의 에너지가 다른 사람들에게도 옮겨 간다고 생각하고 조직 주위를 돌아다닌다. 그러나 이들은 주변 공간으로 계속 퍼져 나가는 가스 같아서 다른 사람들을 질식시킨다. 리더가 마이크를 놓지 않으면 다른 사람들은 귀를 막는다.

• 구조자

구조자는 다른 사람이 끙끙대고 실수하고 실패하는 것을 가슴 아파한다. 자신을 위해 일하는 사람들의 명성을 보호하고자 한다. 구조자는 사람들이 실수할 때 자연스럽게 따라오는 결과에서 피드백을 받지 못하게 한다. 리더가 구조자 역할을 하면 팀에게 의존 성향만 키워주는 꼴이 된다.

• 페이스메이커

페이스메이커는 조직을 향상시키기 위해 노력하지만 혼자서만 너무 빨리 달리는 경향이 있다. 조직원들은 이들의 페이스를 따라가지 못해 뒤처지게 되고, 결국엔 포기하게 된다.

• 즉답 리더

즉답 리더는 민첩하고 회전이 빠른 것을 중요시한다. 이 리더들로 인해 조직의 활동이 정체될 수도 있다. 문제와 의문점에 급하게 반응하기 때문에 팀이 일을 처리하는 동안 이것저것 너무 많은 결정 사항을 지시하기 때문이다. 리더는 신속하게 움직이지만 주위 사람들은 천천히 움직인다.

• 낙관주의자

당신이 교사로, 혹은 다른 역할을 맡았을 때 무엇이든 할 수 있다는 낙관적인 태도가 리더가 될 때는 방해가 될 수 있다. 팀이 애쓰는 것, 분투하면서 배우고 일하는 수고를 알아주지 않는 것처럼 비치게 되기 때문이다. 직원들은 심지어 당신이 현실감각을 잃은 것이 아닌가 하고 생각할지도 모른다.

한 발 물러서서 생각하라

보통은 디미니셔가 되지 않으면 멀티플라이어가 될 수 있다. 달리 말하자면 무엇인가를 덜 해야 한다는 뜻이다. 덜 말하고 답장을 덜 하고 덜 설득하고 스스로 분투하여 배워야 하는 일들을 덜 구조해야 한다. 적게 함으로써 멀티플라이어가 될 수 있다.

재능으로 성장력을 높여라
재능을 드러내는가, 가두는가

멀티플라이어는 재능자석처럼 조직을 운영한다. 주위 사람 중 재능이 있는 사람을 파악하여 그것을 최대로 이용한다. 반면 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 사람들을 과잉보호하여 현상유지만 하는 것이다. 그들은 사람들을 자원처럼 취급한다. 누군가의 고유한 재능에 이름을 붙이지 않고 그 성과에 꼬리표를 단다.

사람은 저마다 한 가지 재능이 있다

멀티플라이어는 지성은 풍부하다는 것을 굳게 믿는다. 모든 이들이 재능과 지성을 지니고 있으므로 무슨 일로든 조직에 기여할 수 있다는 것이다. 멀티플라이어는 사람들의 역량이 같지는 않지만 모두 성장할 수 있음을 안다. 재능자석은 이러한 믿음이 있으므로 모든 이에게서 재능을 찾는다.

재능을 알아보고 필요한 곳에 활용하라
첫째, 다양한 재능을 탐색한다

재능자석은 재능에 여러 형태가 있으며 지능이 표현되는 방법도 여러 가지임을 안다. 재능자석은 주위 사람에게 있는 특정 유형의 재능을 판별해서 천재들이 활약하게 만든다.

둘째, 타고난 재능을 발견한다

재능자석은 다른 사람이 타고난 재능을 발견하고 그에 접근한다. 타고난 재능이라는 것은, 높게 평가되는 강점이나 기술보다 훨씬 더 특수한 것이다. 천재들은 어떤 일을 예외적으로 잘하는 것은 물론 자연스럽게 한다. 쉽고 편하게 하는 것이다.

셋째, 사람을 최대로 활용한다

재능자석이 누군가의 타고난 재능을 찾으면 그 사람에게 일을 시킬 수 있다. 무슨 권력을 과시하는 것이 아니라 귀중한 브레인파워와 에너지를 조직에 불어 넣는 것이다. 리더가 어떤 사람의 타고난 재능을 알아냈다면 그 사람이 재능으로 기여할 길을, 가장 의미가 크게 기여할 길을 열어줘야 한다.

자유로 상상력을 자극하라
자유를 줄 것인가, 스트레스를 줄 것인가

멀티플라이어는 아이디어가 번창하는 환경을 만든다. 해방자가 조성한 환경은 온실 같아서 벽과 온기, 물이 골고루 잘 배합되어 작물이 방치되었을 때보다 더 빨리 자라게 한다. 해방자가 만드는 열정이 솟는 환경은 집중, 근면, 에너지를 요구한다. 그 환경에서는 사람들이 스스로 생각할 수 있지만 동시에 하는 일에 최선을 다하려는 강한 열정이 생긴다.

디미니셔는 사람들이 수행하는 것에 대한 통제권을 주지 않기 때문에 스트레스가 가득한 환경을 조성한다. 디미니셔는 독재자처럼 조직을 운영하여 자신의 의지를 조직에 강요한다. 디미니셔 때문에 다른 사람들은 움츠리고 후퇴하여 가만히 있게 된다.

독재자가 사람들로 하여금 물러서게 만드는 스트레스를 뿜는 반면, 해방자는 사람들이 앞으로 나아갈 수 있는 여지를 준다. 조직에서 채찍을 휘두르지만 해방자는 안정감을 주어 전방으로 나가게 한다. 사람들에게 실수할 여지가 있는 편안한 환경을 만들어주는 것이 이 방정식의 핵심이다. 교실이 정말로 학생들이 공부하는 환경이 된다면, 그 교실은 교직원 모두에게 학생들을 잘 학습시키는 배양접시가 될 것이다.

자유와 의무감을 동시에 주라

첫째, 사람들이 기여하도록 운신의 폭을 준다.

선택의 여지를 준다는 것이 무관심한 것은 아니다. 교감 파티 둘리아는 교과 과정과 패트릭의 프로그

램을 자세히 알고 있었다. 교감은 패트릭이 하는 일을 정확히 알았고 그것이 교실에서 어떤 모습을 띨지도 생각했다. 교감은 결국 패트릭의 접근법을 인정했고, 그 프로그램에 따라 학생들을 가르치라고 했다.

둘째, 사람들에게 최고의 성과를 요구한다.

리더가 사람들에게 최고의 아이디어와 성과를 요구하면 사람들은 최대한 노력하게 된다. 그러나 최선을 다하는지 하지 않는지를 알아보려면 통찰력이 필요하다. 리더가 그것을 알아볼 수 있으면, 사람들이 ‘조금 힘들지만 아주 신나는’이라고 표현하는 보상이 풍성한 작업 환경을 제공할 수 있다. 그 환경에서 사람들은 전심으로 자신의 100퍼센트를 쏟아 붓게 된다.

셋째, 학습 시스템을 빨리 가동한다.

교장이 장래가 촉망되는 학생들을 배출하는 학습 환경을 만들고자 한다면, 먼저 교직원들에게 그러한 학습 환경을 마련해줘야 한다. 학생들이 생각하고, 도전하고, 위험을 감수하고, 실수에서 배우고, 날마다 가장 좋은 생각을 하는 학교를 만들고자 한다면 교직원들에게 먼저 그 환경을 만들어줘라.

질문으로 창의력을 끌어내라
답을 줄 것인가, 찾도록 할 것인가

전지전능자는 자신이 가장 많이 알기 때문에 조직에게 무엇을 해야 하는지 가르쳐줘야 한다고 생각한다. 그래서 사람들은 보스가 무슨 생각을 하는지 알아내고 적어도 자신이 업무를 적절하게 하고 있음을 보여주는 데 신경 쓰느라 일하는 시간을 낭비한다. 결국 디미니셔는 조직이 달성할 수 있는 것을 인위적으로 제약하는 것이다.

멀티플라이어는 조직의 방향을 근본적으로 다르게 설정한다. 멀티플라이어는 답을 주지 않고 답을 찾도록 해준다. 똑똑한 팀원들이 조직을 위해 일하도록 한다. 팀원 각자가 아는 것과 조직이 아는 것을 넘어서 나가도록 밀어붙인다. 그리하여 팀은 도전 과제를 충분히 숙지하고 그것에 에너지를 집중시켜 맞서게 된다.

‘도전자 논리’의 핵심은, 사람들은 도전을 통해 성장하므로 도전하도록 격려해야 한다는 것이다. 도전자는 일을 많이 하는 것과 도전적인 일을 많이 하는 것이 다름을 안다. 일을 산더미같이 많이 하기만 하면 너무 많이 압박을 받아 터져버리고 만다. 그러나 어려운 일을 하면 적절히 압박을 받아 성장한다. 당신은 리더로서 도전하도록 격려하는가, 아니면 포기할 정도로 압력을 가하는가?

어려운 도전 과제에 맞서게 하라
첫째, 발견에 이르도록 자극하는 질문을 던진다

멀티플라이어는 조직 내의 근본적인 믿음과 많은 사람이 묵인하는 논리를 뒤엎는 질문을 한다. 이 질문은 보통 사람들을 동요시켜 깊이 생각하게 한다. 사람들은 이제까지 믿었던 것에 의문을 제기하고 조직에서 할 수 있는 일이 무엇일까 다시 생각한다.

둘째, 도전 과제를 내놓는다

멀티플라이어들은 지성을 사용하여 다른 사람에게 구체적인 도전 과제를 안겨준다. 눈에 보이는 도전을 시켜 성취하고자 하는 것을 마음에 그리게 한다. 멀티플라이어가 좋은 도전 과제를 내놓으면 해야 하는 일과 겉으로 드러난 일 사이의 공백이 보인다. 여기서 생기는 긴장을 줄여야 한다. 이 긴장감을 줄이기 위해 사람들은 자신을 도전 과제로 움직인다. 그렇게 함으로써 조직에 지적근력이 생기고 집단 의지가 도전을 맞이하도록 촉구하는 것이다.

셋째, 가능하다고 믿게 한다.

사람들은 어떤 도전이 성공할 수 없다고 예상되면 손을 놔버린다. 성공할 수 있다고 믿으면 맞붙어서 탐험에 발을 디딜 것이다. 도전자는 조직이 생각하도록 이끌고 발견하게 하며 도전을 마련해주어 조직에 새 진로를 연다. 그리고 믿음이 생기게 하고 팀이 움직여서 도전과 맞붙도록 한다.

토론으로 결정력을 높여라
사안을 독점할 것인가, 공개할 것인가

리더가 결정을 내리는 방법은 주위의 자원을 어떻게 활용하느냐와 깊이 연관돼 있다. 우리가 연구한 바로는, 디미니셔는 대체로 문을 잠그고 이너서클 안에서 결정을 내린다. 그래서 주위의 지적 능력을 다 활용하지 못할 뿐 아니라 조직이 결정된 사항을 실행하지 못하고 제자리에서 빙글빙글 돌게 만든다. 멀티플라이어는 결정을 내릴 때 먼저 사람들을 토론에 끌어들이기 때문에 제대로 된 결론을 내릴 수 있다. 또한 조직은 함께 논의하여 정한 결론을 바로 실행할 수 있게 된다.

결속력을 강화하고 속도를 높여라
첫째, 사안의 윤곽을 그린다

훌륭한 결정의 비결은 토론을 시작하기 전에 리더가 하는 일에 있다. 조직이 토론을 준비하도록 하고 적절한 팀이 적절한 질문을 마련해 토론하도록 한다. 그리고 사안의 윤곽을 그린 뒤, 모든 이가 기여할 수 있는 방향으로 진행한다. 일단 사안의 윤곽을 그리면, 리더는 정말로 바로잡고 싶은 부분이 있더라도 토론에 뛰어들고자 하는 유혹을 참아야 한다.

둘째, 토론에 불을 붙인다

사안이 무엇인지 혹은 결정해야 할 것이 무엇인지 분명해지면 리더는 두 가지 일을 하게 된다. 사람들에게 안정감을 주어 최고의 아이디어를 내놓을 수 있도록 보장하면서 기존 생각에 도전하는 엄밀한 토론을 하게 하는 것이다.

셋째, 투명한 결정을 내린다

문을 닫아걸고 토론을 하면 불신과 쓸데없는 추측만 생긴다. 은밀한 토론이나 논의도 마찬가지다. 효과적이고 효율적인 토론은 투명함에서 나온다. 현명한 리더라면 힘든 결정을 해야 할 때 이해 당사자 전원에게 언제까지 결정을 내려야 하는지 말하고 결정 과정을 솔직하게 공개한다. 또 마지막으로 결정을 할 때는 결정 사항과 그 근거를 이야기한다. 사람들이 결정 과정을 들여다볼 수 있으면 이해하고 또 믿게 된다. 상호의존이 공감을 만들기도 하지만 믿음도 공감을 만든다.

생산적인 논쟁을 이끌어라

리더가 결정자의 역할을 맡으면, 올바른 결정을 내려야 할 뿐 아니라 완전한 과정을 거쳐야 하는 짐까지 지게 된다. 그러나 리더가 공동체 전체를 가장 중요한 결정을 내리도록 하면 그 짐을 골고루 나누는 셈이 된다. 논의, 반대, 다시 논의하는 것을 통해 집단 의지력이 나오고 주체로서 참여해 결정 과정을 지켜보게 되어 당면 문제를 효과적으로 정밀하게 풀 수 있다. 사람들이 참여하면 강력한 지원을 얻을 수 있다.

자립심으로 책임감을 키워라
간섭할 것인가, 기다릴 것인가

관리자가 직접 움직여 성과를 내는 것은 영웅심이 발동하기 때문일지도 모른다. 아마도 자신이 직접 나서지 않으면 직원들은 문제를 해결할 수 없다는 작지만 강한 믿을 때문일 것이다. 어느 쪽이든 관리자는 뛰어들어서 명령을 내리고 성과를 얻는다. 그러나 그때 그는 리더가 아니다. 관리자가 간섭을 하면 일은 마무리하겠지만 대개는 좋지 않은 성과를 얻고 리더에 의존하는 조직을 만든다.

믿고 맡길 때 가장 좋은 성과가 나온다

멀티플라이어는 투자자로서 역할을 수행할 때 책임 범위를 미리 명시한다. 그래서 다른 사람이 자신이 책임지는 것이 무엇인지, 무엇을 이뤄야 하는지 알게 한다. 멀티플라이어는 책임이라는 짐을 다른 사람에게 넘긴다. 자연스러운 책임을 지고 무엇인가가 자신에게 걸려 있음을 알 때 사람들이 최고의 성과를 낸다는 믿음 때문이다. 책임은 무엇에 집중해야 하는지 예리하게 보여주며 긍정적인 압력을 가해 일을 수행하도록 한다.

책임감과 자립심을 함께 주라
첫째, 주인의식을 준다

투자자가 누군가를 리더로 지목하면 주인의식이 투자자로부터 새 주인으로 옮겨간다. 그러나 많은 조직이 협력한다는 명목으로 책임을 공유하여 리더와 기여자의 구분을 불분명하게 하고 주인의식을 흐린다. 멀티플라이어는 도전 과제를 명확히 정하고 책임 범위도 분명히 하여 다른 사람들에게 부과한다.

둘째, 자원을 지원한다.

투자자는 주인의식의 소재를 정할 때 그 사람이 혼자 시달리거나 실패하여 구조를 요청하도록 내버려두지 않고 그때부터 투자를 한다. 주인의식을 넘겨받은 사람이 의무를 수행하는 데 필요한 자원을 틀림없이 얻을 수 있도록 해주어 자신이 투자한 것을 보호한다.

셋째, 책임을 지도록 한다

최고의 리더는 다른 사람에게 주인의식을 넘겨주는 방식뿐 아니라 계속 책임을 지게 할 줄도 안다. 멀티플라이어는 믿고 맡기는 의무처럼 책임을 다룬다. 분명히 넘겨주고 될 수 있으면 다시 맡지 않으며 가장 절박한 상황이 올 때만 다시 가져온다.

멀티플라이어를 만드는 멀티플라이어
멀티플라이어가 되기 위한 네 가지 방법

첫째, 피드백을 받는다

자기 평가를 선택하든 동료에게 물어보든, 혹은 평가 양식을 사용해 바른 방향을 설정하든, 시간을 들여 배우고 이해하면 당신의 모든 노력이 지렛대 효과를 거두게 하고 실망을 최소한으로 줄이고 최대의 효과를 얻을 수 있다.

둘째, 하나에 초점을 맞춘다

한 가지 요소에 초점을 맞추면 멀티플라이어 되기 여정에서 가장 큰 진전을 볼 수 있다. 한 번에 한 영역에서 목표를 정할 것을 권한다. 초점이 분명하지 않으면, 동기부여가 잘된 학습자라도 헛된 기대와 야심으로 가득 차 목표에 다다를 수 없게 된다.

셋째, 성공 사이클을 만든다

초점이 분명하면 작고 성공적인 실험 패턴을 만들기 시작한다. 이렇게 하여 다음 단계로 발을 내딛을 에너지를 얻는 작은 승리를 몇 번 거두고 나면 갑작스럽게 가속이 붙는 경험을 할 것이다. 그 작은 성공들이 모여 배가 효과를 내고, 다른 사람들의 눈에 띄게 된다. 특정 계획에 따라 진행할 때에는 각각의 경우와 개인적인 특성에 맞춰 자연스러운 리듬을 탈 수 있게 하라.

넷째, 멀티플라이어 학습 네트워크를 만든다

지원과 격려, 비슷한 노력을 하는 다른 사람의 통찰을 통한 조언은 당신이 노력을 계속하여 학습을 해나가는 데 도움을 준다. 멀티플라이어 학습 네트워크를 만들면 당신의 경력에 가장 어려운 도전을 수행할 때 상당한 지원을 받을 수 있다.

우리는 모두 멀티플라이어가 될 수 있다

우리는 현재의 자원에서 더 큰 능력과 생산성을 얻는 방법을 찾는 리더가 필요하다. 학생들에게 멀티플라이어가 되어, 비판적으로 생각하고 직업전선에 뛰어들어 스스로 멀티플라이어다운 리더가 되는 젊은 세대를 교육하는 교사가 필요하다. 풍요의 시대에는 동료들의 역량을 배가해 학술과 기술의 진보에서 나오는 수많은 기회를 잡을 수 있도록 하는 리더가 필요하다.

리더가 조직의 집단 지성을 준비하고 그것을 가장 큰 도전과 기회로 연결하는 새 리더십이 필요하다. 주위를 살펴서 수확을 앞두고 잘 읽은 지성의 밭을 볼 수 있는 리더가 필요하다. 조직내부의 모든 지성을 활용하는 리더가 필요하다. 요컨대 우리는 멀티플라이어가 필요하다.

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