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리더십이란 무엇인가

필수적인 리더십 자질

짐 쿠제스: 리더십은 우리 모두의 과업이다

리더십은 움직임에 관한 것이다

리더십의 정의를 내려주시겠습니까?

쿠제스: 제 책에서는 리더십을 "공유된 비전을 달성하기 위해 노력하도록 다른 사람들을 동원하는 예술"이라고 정의하고 있습니다. 리더십을 예술(art)이라고 부르는 것은 제가 리더십에 과학적으로 접근해 보려고 노력했는데도 말로 설명할 수 없는 부분이 상당히 많았기 때문입니다. 리더들이 특정한 행동을 했을 때 어떤 결과가 도출되는지 입증하는 데 연구자로서 최선을 다했지만, 개인의 생활양식이나 출신 배경에 따라 개인차가 많이 난다는 사실을 알게 됐습니다. 아울러 특정 국가의 지배적인 문화, 기업문화, 산업, 경제 상황 등을 비롯한 여러 가지 변수도 고려해야 합니다. 리더십은 공연 예술을 행하는 것과 크게 다르지 않습니다. 다른 사람들과 함께 작업하거나 사람들 앞에서 행해야 하거든요. 그러니까 리더십은 미술처럼 혼자 할 수 있는 예술이 아닙니다.

리더십은 움직임에 관한 것인 만큼 타인을 동원하는 데 초점이 맞춰집니다. 사전에서 manage(경영하다)와 lead(이끌다)라는 단어를 찾아보면 manage는 손을 의미하는 manus에서 유래했다는 사실을 알 수 있습니다. 경영자가 된다는 것은 본질적으로 여러 가지를 관리한다는 뜻이에요. 조직하고 모든 것이 좋은 상태를 유지하도록 힘쓰고 능률적으로 행동한다는 의미가 함축되어 있습니다. lead라는 단어의 어원은 go(가다), travel(여행하다), guide(안내하다)에서 유래했습니다. 리더십은 다른 장소로 향하는 것과 관련되어 있기 때문에 리더십을 발휘할 때는 다른 사람들을 동원하는 것이나 마찬가지입니다.

아시아인들이 보다 미래 지향적이다

중국의 경영자들이 다른 나라 경영자들과 다른 점이 있다고 생각하십니까?

쿠제스: 우선 제 데이터를 보시면 중국 경영자들이 다른 나라 경영자들과 눈에 띄는 차이를 드러내지 않는다는 사실을 알 수 있습니다. 통계상으로는 의미 있는 차이가 보일지 몰라도 실제로 그런 차이점은 발견되지 않았습니다. 예를 들어 제가 리더를 평가하는 도구로 사용하는 리더십 실천 검사 점수에 따르면, 미국 경영자들이 아시아 출신의 경영자들에 비해 리더로서 더 탁월한 능력을 발휘하는 것으로 나타납니다. 저는 이것이 응답자들이 점수를 매기는 성향의 차이 때문이지 실제로 미국 경영자들이 눈에 띄게 더 뛰어나기 때문은 아니라고 생각합니다.

아시아인들은 이러한 유형의 설문지를 작성할 때 높은 숫자보다는 낮은 숫자를 적는 경향이 있습니다. 누군가에게 7점과 8점 중에서 한 가지 점수를 줘야 한다고 가정할 때 아시아 사람들은 7점을 줄 확률이 높은 반면에 미국인들은 8점을 줄 확률이 높거든요. 교육학에서는 이것을 점수 인플레이션(grade inflation)이라고 부릅니다. 그러니까 미국인들이 자기 자신을 좀 더 긍정적으로 평가하는 성향이 있을 뿐이지 이들이 실제로 더 나은 리더라는 의미는 아닙니다.

결과를 살펴보면 두 개의 선이 실제로 평행을 이루는 모습을 볼 수 있는데요, 그것은 아시아인이나 미국인이나 높은 점수, 중간 점수, 낮은 점수를 받은 리더십 실천 항목이 매우 비슷하다는 뜻이에요. 근본적으로 두 집단 간에 리더십을 발휘하는 태도가 어느 정도 유사하다는 것입니다. 아시아와 미국 경영자들뿐 아니라 다른 나라의 경영자들도 이와 유사한 결과를 보이는데요, 이는 보편적으로 통하는 리더십이 존재한다는 증거로 볼 수 있습니다.

겸손이라는 요소

겸손에 대해서 잠깐 이야기를 나눴으면 하는데요, 『리더십 챌린지』에 "겸손함은 리더십의 갈등과 모순을 해결하는 유일한 방법이다."라고 나와 있더라고요. 그 대목을 읽고 두 가지 질문이 생겼습니다. 첫째는 겸손을 어떻게 정의하느냐 하는 것이고, 둘째는 빌 게이츠(Bill Gates)나 스티브 잡스(Steve Jobs) 같은 리더들이 겸손한가 하는 질문입니다.

쿠제스: humility(겸손)는 땅(earth)을 의미하는 아랍어 humus에서 유래했습니다. 겸손에 대해서 생각할 때면 현실적인(down-to-earth)이라는 표현이 떠오릅니다. 우리는 대개 리더들이 조직의 최상위층에 위치한다고 생각합니다. 하지만 겸손한 리더들은 비록 조직의 최고 지위에 올라 있을지언정 자신들이 어디서부터 올라왔는지, 어디서 출발했는지 절대로 잊어버리는 법이 없습니다. 맨 아래층에 있는 직원들과 소통이 끊기는 일이 일어나지 않죠. 그래서 부를 과시하거나 지위를 남용하는 일도 없고, 자신의 부와 지위에 대해서 언급하는 일 자체가 드물어요.

두 번째 질문에 답하자면, 스티브 잡스나 빌 게이츠, 마이클 델(Michael Dell) 혹은 리처드 브랜슨과 같은 비즈니스 아이콘 리더들이 아주 겸손한 사람들이라고는 생각하지 않습니다. 이들이 이끌고 있는 회사들은 모두 성과가 좋습니다. 하지만 리더 중에는 겸손한 리더, 예컨대 간디나 다른 정치적·종교적 인물들 또는 포스너와 제가 책에서 논하는 다른 인물도 존재합니다. 워렌 버핏(Warren Buffet) 또한 매우 겸손한 사람으로 알려져 있습니다. 스티브 잡스와 달리 이런 리더들은 남보다 자기 자신을 우월하게 여기지 않죠.

빌 조지: 진정한 리더십

리더십은 인생 경험에 의해 정의된다

『나침반 리더십』에 보면 개인의 리더십은 그의 인생 경험에 의해 정의된다고 말씀하셨습니다. 인생 경험(life story)이라는 표현이 추상적인 면이 있는데요, 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까?

조지: 50년 동안 학자들은 리더의 특성이나 자질을 살펴봄으로써 리더십을 정의하려고 애썼습니다. 이런 작업이 성공하지 못했던 이유는 리더들이 저마다 많이 달랐기 때문입니다. 저는 세계 곳곳에서 활약하고 있는 훌륭한 리더 125명과 이야기를 나눴습니다. 연령대도 만 23세부터 93세까지 다양했고요. 나이에 관계없이 이런 리더들을 정의내리는 원칙을 꼽는다면, 바로 그들의 개인적인 삶이 그들의 미래에 끼치는 영향이었습니다. 이런 영향은 이들의 어떤 부류의 리더가 되고 싶어 하는지, 사람들을 이끌고 세상에 변화를 불러올 수 있는 열정을 어디서 발견하는지도 정의한다는 것을 알게 됐습니다. 말씀하신 대로 좀 추상적인 면이 있기는 합니다. 하지만 중요한 사실은 인생 경험이 사람을 정의한다는 겁니다. 특정한 자질이나 특성보다 훨씬 중요한 역할을 하거든요.

리더의 나쁜 본보기

밥 나델리(Bob Nardelli)에 대해서 이야기를 잠간 나눠볼게요. 리더의 나쁜 본보기로 나델리를 지명하셨는데요.

조지: 밥 나델리는 경영자로서는 아주 뛰어난 인물입니다. 예산을 관리하거나 비용을 줄이는 방법은 알지만, 회사를 훌륭하게 키워낼 능력은 없습니다. 다들 밥 나델리가 어떤 인물이고 돈을 얼마나 버는지에 관심이 쏠리지만, 저는 나델리를 진정한 리더로 여기지 않습니다. 어쩌면 그런 탓인지 제너럴 일렉트릭(General Electric)의 CEO로 선정되지 못했는지도 모르겠습니다. 홈데포(Home Depot)에서 실패하고 크라이슬러(Chrysler)에서 성공하지 못한 이유도 마찬가지고요. 비용을 삭감하는 데는 일가견이 있을지 몰라도, 그것은 사실 아무나 할 수 있는 일이거든요. 이와 달리 기업을 건설하는 일은 상당히 어렵습니다. GE의 CEO 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)야말로 진정한 리더라고 볼 수 있습니다. GE를 오랫동안 대단히 성공적으로 이끌 것으로 예상되는 인물이기도 하고요.

나델리가 좋은 경영자라고 말씀하셨는데요, 리더십과 경영 간에는 어떤 차이점이 있는 겁니까?

조지: 경영자들은 예산이나 숫자, 시스템 등을 관리할 줄 압니다. 경영대학원에서 가르치는 일은 다 할 줄 알죠. 하지만 다른 사람들을 동기부여 시키거나 리더가 되도록 힘을 북돋아주거나 위대한 회사를 건설하는 일은 못할 가능성이 큽니다. 홈데포로 옮겨갔을 때 나델리는 부사장 71명 가운데 무려 70명이나 해고했습니다. 결국 회사 내에 소매업에 대해서는 아는 사람이 아무도 없는 상황이 되어버렸고, 나델리는 회사를 훌륭하게 키워내는 데 실패하게 된 것이지요.

리더의 좋은 본보기

안드레아 정(Andrea Jung)이 진정한 리더의 좋은 본보기라고 언급하신 것으로 알고 있습니다.

조지: 단연 최고의 리더 중 한 명이라고 생각합니다. 아실지도 모르겠지만 정은 중국 혈통의 캐나다 출신입니다. 안드레아 정은 세계적으로 가장 큰 규모의 조직을 이끌고 있습니다. 에이본 프로덕츠(Avon Product)는 직원이 무려 600만 명이나 되거든요. 사실 정은 CEO 자리에 오르지 못하고 사직할 뻔했는데, 회사 임원 중 한 명이 그녀에게 시계가 아니라 나침반을 따라야 한다고 일러줬습니다. 결국 정이 CEO가 됐을 때, 그녀는 에이본 프로덕츠의 임무를 화장품 제조에서 여권 신장으로 바꿨습니다.

이후 이런 변화를 감행한 이유는 에이본다운 것이란 가난한 여성들이 경제적으로 자급자족할 수 있도록 돕는 것이라는 사실을 깨달았기 때문입니다. 여성들은 돈을 빌려서 재고품을 사들이고, 그것을 바탕으로 성공적인 사업을 시작합니다. 소기업이나 소액 금융 같은 개념이죠. 이후 정은 전 세계적으로 가장 성공적인 리더 중 한 명으로 2007년에는 가장 뛰어난 미국인 리더들에 이름을 올리기도 했습니다. 그녀는 굉장히 진실하고 겸손한 사람입니다. 자신의 뿌리가 중국이라는 사실을 잊어버리는 법도 없어요. 그녀는 규율과 책임을 중시하는 가정에서 자라났습니다. 앞으로도 책임질 일을 맡을 경우 항상 최선을 다하는 모습을 보일 겁니다.

조직 내에서의 리더십

노엘 티치: 가르치는 조직 이끌기

리더십은 변혁적이다

리더십을 어떻게 정의하시겠습니까? 교수님의 책에서 리더십의 정의를 두 가지 발견했거든요. 한 가지는 "리더십은 현실을 있는 그대로 보고 그에 적합한 대응을 동원해내는 능력이다."였고, 다른 한 가지는 "리더십은 사람들의 사고방식을 바꾸고, 그들이 행동을 취하도록 기운을 북돋아줌으로써 다른 사람들을 통해 일을 처리하는 능력이다."였습니다.

티치: 우선 두 번째 정의부터 설명하겠습니다. 저는 학생들에게 종종 "리더십은 여러분 없이는 일어나지 않았을 일을 다른 사람들을 통해 성취하는 것입니다."라고 가르칩니다. 리더십을 발휘하는 데 공식적인 직위는 필요하지 않습니다. 그보다는 내가 어떤 일을 일어나게 했는가?라는 질문을 던지는 것이 리더십입니다. 진짜 리더는 그 사람 없이는 일어나지 않았을 일을 다른 사람들을 통해 일어나게 하는 사람입니다. 그것이 바로 리더의 기본 자질입니다. 좋은 리더가 되려면 남에게 가르칠 만한 견지가 있어야 하고, 다른 리더들을 발전시킬 수 있어야 합니다.

교장으로서 CEO

리더가 학생이어야 한다는 의견에는 대부분의 사람이 본능적으로 동의할 것 같은데요, 교수님께서는 리더가 스승이어야 한다고 강조하셨습니다. 이 주제에 관해 책도 여러 권 집필하셨는데 그 이유를 알고 싶습니다.

티치: 저는 농담 반 진담 반으로 이렇게 말하기도 합니다. "배우는 것이 재미있고 신나는 일일 수도 있지만, 그것이 가르치는 것으로 승화되거나 조직을 더 낫게 변화시키지 않는 이상 유용하지 않습니다." 학습한 자들이 배운 내용을 가르침으로 승화시킨다면 모두에게 득이 될 수 있습니다. 학습은 분명히 필요하긴 하지만 사실 그것만으로는 충분하지 않습니다. 제가 여기서 말하는 학습이란 일방적으로 지시하거나 조종하는 것이 아니라 가르침의 선순환을 만드는 것을 의미합니다.

리더들이 실패하는 이유

책에서 여러 명의 비즈니스 리더를 언급하신 후 그들의 리더십을 칭찬하셨는데요. 개인적으로 그중 몇 명이 마음에 좀 걸립니다. 해고당한 EDS의 전 CEO 딕 브라운(Dick Brown)이나 역시 홈데포에서 해고당한 밥 나델리가 훌륭한 리더인지 잘 모르겠거든요. 이 두 인물에 대해 어떻게 생각하십니까?

티치: 사실 그 두 분을 매우 잘 알고 있습니다. 브라운은 정말 좋은 친구지만, 경영자로서는 훌륭한 모습을 보이지 못하고 있습니다. 세부사항에 꼼꼼하게 신경을 못 쓸 때도 있더라고요.

위대한 리더였는데도 훌륭한 경영자는 아니었다는 말씀이십니까?

티치: 글쎄요, 위대한 리더가 되려면 좋은 경영자이기도 해야 합니다. 브라운은 분명히 리더십을 발휘할 만한 자질이 있었는데요, 기본이 닦여 있지 않았던 것이지요. 그러다 보니 일이 브라운의 통제 범위를 벗어나게 된 겁니다. 나델리의 경우는 조금 달랐는데, 웰치처럼 굉장히 엄격한 경영자였어요. 웰치가 사람들을 격려한 한편 나델리는 그냥 망치로 두들겨 대는 식이었습니다. GE에서는 그런 식으로 일해도 괜찮았어요. 조직 자체가 강인한 리더들을 감당할 수 있을 만큼 튼튼한 데다 회복력도 뛰어났거든요. 하지만 홈데포에서 CEO로 있을 때는 그리 성공적이지 못했습니다. 조직을 개편하고 직원들을 거세게 몰아붙였는데요, 그 과정에서 그들과 소통하는 방법을 잊어버리게 된 것 같습니다. 그 후로는 어떤 일이 일어났는지 예상이 되실 겁니다.

리더십의 복잡한 특성들

제임스 마치: 리더십과 인생

리더십에서 기쁨과 아름다움 찾기

책에서는 리더로서 느끼는 기쁨에 대해 자주 언급하셨습니다. 사실 흔치 않은 일이라고 생각되는데요, 사람들이 대체로 리더십을 기쁨과 연관 지어 생각하지는 않잖습니까.

마치: 상당히 중요한데도 저희가 이야기하지 않는 것이 두 가지 있습니다. 한 가지는 기쁨이고, 다른 한 가지는 아름다움입니다. 기쁨은 인간이 느끼는 가장 심오한 감정 중 한 가지입니다. 우리는 누구나 살면서 기쁨을 추구한다는 생각도 들고요. 기쁨을 무시하고 일의 특성상 느끼게 되는 즐거움을 누리지 못한다면 리더십이 지나치게 심각한 문제로 여겨지고 맙니다. 설령 리더가 "이거 정말 멋진데요?"라고 감탄하더라도 문제될 것이 없다고 보거든요. 그가 느낀 기쁨이 지위나 성공을 과시하는 데서 비롯되거나 권력이나 연봉 때문이 아니라 경험 그 자체에서 우러나온 것이라면 더욱 그렇지요. 직업의 고유한 특성, 창의력을 발휘할 기회, 무엇인가를 이룩할 기회 때문에 기쁨을 느낀다면 전혀 문제 될 일이 아니죠. 피곤한 리더를 보는 것만큼 끔찍한 일도 없을 겁니다. 일에 너무 시달린 나머지 더 이상 즐겁게 일하지 못하는 리더는 보고 있기도 괴로울 수밖에 없습니다.

리더십을 공부하는 방법

리더십에 대해, 혹시 저한테 충고해 주실 말씀은 없으십니까?

마치: 저는 되도록 충고하지 않으려고 노력하는 편입니다. 하지만 리더십을 공부하고 있다면 리더십이라는 용어가 별로 유용하지 않다는 것을 알고 계셔야 합니다. 사람들이 리더십에 대해 너무 강한 감정을 갖고 있기 때문에 관련 연구를 하는 것이 거의 불가능할 지경이에요. 무슨 말을 하더라도 사람들이 제대로 들어주지 않거든요.

하지만 리더십은 일의 체계를 확립하는 데는 유용하게 쓰일 만한 용어라고 생각합니다. 다만 사람들에게 "당신이 이 문제에 대해서 생각하는 방식은 옳은 방식이 아닙니다."라고 말할 때 유용한 경우가 대부분이에요. 리더십과 관련해서 나타나는 현상이 몇 가지 있습니다. 사람들에게 공식적으로 권력을 행사할 수 있는 직위가 주어질 경우 어떤 일이 벌어지는지, 그런 자리에 오른 사람들이 어떻게 행동하는지, 권력이 그들을 어떻게 변화시키는지 잘 알고 있습니다. 사람들이 결정을 내릴 수 있게 이끌어주려고 개인이 집안의 일원으로 참여하는 것에 대해서도 조금 알고 있고요.

리더들이 직면하는 한 가지 문제에 대해 짧은 논문을 쓴 적이 있습니다. 제 논문의 요점은 리더들이 시를 읽어야 한다는 것이었습니다. 시는 대부분 두 가지 렌즈를 통해서 문제를 파악하거든요. 인생은 혼란스러우면서도 명확한 면이 있습니다. 사람에게는 존경스러운 면과 비열한 면이 공존하고요. 모든 것이 두 가지 면을 동시에 갖고 있기 때문에 그 두 가지 면을 동시에 볼 수 있어야 합니다. 갈등을 해결하기 위해서가 아니라 갈등이 삶의 필수적인 요소라는 사실을 깨닫기 위해서요.

조셉 바다라코 주니어: 조용히 도의적으로 리드하는 방법

윤리에 민감한 실용주의

대부분의 리더십에 관한 결정에는 성격, 설명할 책임, 실용주의 등의 세 가지 요소가 서로 맞물려 있다고 하셨는데요, 저는 특별히 실용주의에 대해서 궁금합니다. 우리에게 필요한 실용주의와 비윤리적인 지름길을 어떻게 구별할 수 있습니까?

바다라코: 우선 수많은 사례를 살펴보면 본질적으로 옳지 않은 사람들이 있게 마련입니다. 무엇인가가 본질적으로 옳지 않은 경우 법적으로도 옳지 않은 경우가 대부분이죠. 그러니까 부적절하고 불법적인 지름길은 분명히 존재합니다. 리더들이 그런 방식을 이용해서는 안 되겠죠. 상당히 많은 것이 구체적인 상황에 따라서 달라진다는 생각이 듭니다. 어떤 집단에서는 비윤리적인 지름길이라고 여기는 것이 다른 집단에서는 완벽하게 합법적으로 여겨질 수도 있거든요. 어느 상황에서든 이해관계가 무엇인지 살펴보고, 사람들의 동기가 무엇인지 꿰뚫어봐야 합니다. 그 이외의 부분은 대체로 세부사항에 따라서 많이 달라진다고 봅니다.

자기 자신이 되기

이제 심사숙고하는 것에 대해서 이야기를 나누어 봤으면 합니다. 책에서도 강조하고 있는 사항인데요, 심사숙고하는 것이 우리가 누구인지 아는 데 어떤 식으로 도움이 될 수 있습니까?

바다라코: 무엇에 대해 심사숙고하는지가 관건입니다. 시간을 내서 살아온 인생을 되돌아볼 경우 자신에 관한 것들이 보일지도 모릅니다. 성격적인 특성이나 보유하고 있는 기술 등 이전에 미처 눈치 채지 못했던 것들이 눈에 띌 수도 있어요. 그런 사항을 알아채기란 대단히 어려운 일이지요. "당신은 자신에게 이런 면이 있다고 생각하겠지만, 당신에게는 사실 저런 면도 있어요."라고 말해줄 사람이 필요한데요. 가끔은 뒤를 돌아보고 "글쎄요, 그 말도 맞는 말인 것 같네요. 그냥 그런 식으로 행동하게 되는 것 같아요."라고 말할 때도 있습니다. 그러니까 일종의 자기 이해와 같은 경험을 하게 되는 겁니다.

심사숙고에는 또 한 가지 종류가 있습니다. 어떤 상황의 한 중심에 있을 때 깊이 생각해 보는 경우가 있는데요, 이때는 앞으로 내려야 할 결정이나 해야 할 일과 관련된 사항들에 대해 심사숙고하게 됩니다. 자신이 무엇에 마음을 쓰는지, 어떤 가치들을 높이 평가하는지, 자신이 어떤 부류의 사람인지, 그리고 어느 정도까지는 어떤 사람이 되고 싶은지에 생각의 초점이 맞춰집니다. 이런 경우에는 단순히 자기 자신을 이해하기 위해서 뒤를 돌아보는 것과는 상황이 다릅니다. 이때는 자신의 인격을 형성하고, 특정한 방식으로 행동하며, 특정한 가치에 부합하는 삶을 살고, 특정한 일에 노력하려는 희망을 안고 앞을 내다보는 겁니다. 방금 이야기한 사항들이 심사숙고의 가장 기본적인 두 가지 종류라고 할 수 있습니다. 두 종류 간에 차이점은 제법 있죠. 하나는 뒤를 돌아보는 것이고, 다른 하나는 앞을 내다보는 것이니까요.

리더십을 바라보는 동양적인 관점

쉬줘윈: 유교적인 방식으로 리드하기

역사라는 렌즈를 통해 살펴본 리더십

교수님께서는 저명한 사학자로서 학계에서 중국의 농업사 분야에 혁신을 일으킨 것으로 알려져 있습니다. 하지만 중국에서는 특히 교수님을 경영과 리더십을 역사적인 관점에서 살펴보는 연사나 작가로 알고 있는 사람도 많은데요, 이 두 가지 면이 서로 어떻게 연관되어 있습니까?

쉬: 경영과 리더십에 관해 제가 연구한 내용은 저 자신의 역사적인 소견에서 비롯됐습니다. 특히 제가 중국사를 강조하는 이유는 중국사에는 무려 2000년 동안이나 관료주의가 존재했기 때문입니다. 관료주의의 목적은 제국을 운영하는 것이었는데요, 관료주의 그 자체가 여러 조직의 집합체였습니다. 중국의 관료주의에는 두 가지 측면이 있었습니다. 첫 번째는 개인적인 면이 있었다는 것입니다. 관료주의 전체가 황제를 돕는 구성이었다고 보면 됩니다. 황제는 전체적인 구조 안에서 개인적인 권한을 행사했고요. 그래서 리더십과 경영 두 가지가 모두 중국의 관료주의 역사를 통해 시각화되고 그러한 역사에 반영되어 있다고 생각합니다. 그것이 제가 경영과 리더십이라고 불리는 이 특정한 분야에 관심을 두게 된 계기로 작용했습니다.

우리는 대체로 이미 존재하는 기업들의 사례를 통해 경험과 배움의 일반적인 원칙들을 얻습니다. 경영과 리더십의 경우 특히 더 그렇죠. 하지만 주식회사의 역사는 기껏해야 200년도 채 되지 않습니다. 2000년의 역사를 모아놓은 데이터가 코앞에 있는데도 거기에는 손도 대지 않는 겁니다. 이왕이면 규모도 더 크고 더 복잡한 데이터베이스를 사용하는 것이 낫지 않을까요? 혁명이나 변화의 행적을 더 쉽게 알아볼 수 있다는 장점도 있거든요. 중국의 관료주의 역사는 리더십과 조직에 관계된 여러 가지 현상에 대한 우리의 이해가 심화되도록 도울 수 있습니다.

오바마의 역사의식

현 미국 대통령이 역사의식이 있다고 말할 수 있을 것 같은데요, 2008년 1월에 만일 대통령에 당선된다면 어떤 책을 들고 백악관에 가겠느냐는 질문에 오바마는 『권력의 조건(Team of Rivals)』을 선택했습니다. 그 책은 미국 남북전쟁 중에 에이브러햄 링컨이 보여준 리더십에 관해 도리스 컨스 굿윈(Doris Kearns Goodwin)이라는 사학자가 쓴 책입니다.

쉬: 아주 중요한 이야기를 해주셨습니다. 오바마 대통령은 또 한 명의 링컨 대통령처럼 보이려고 노력하고 있습니다. 링컨 대통령은 남북전쟁에 개입하고 노예들을 해방시켜서 미국 시민들이 평등권을 향한 첫발을 완전하게 내디딜 수 있도록 도운 인물입니다. 아프리카계 미국인으로서 오바마는 링컨이 시작한 일을 완성하는 것을 임무로 삼고 있는데요, 모든 국민의 안전을 보장하고, 그들이 똑같은 특권을 누리고 똑같은 의무를 지도록 하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 일부러 에이브러햄 링컨의 후계자 같은 면모를 보이려고 노력하는 것입니다.

하지만 오바마가 스스로 프랭클린 루스벨트의 뉴딜정책의 유산을 계승한다는 것을 넌지시 암시한다는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 뉴딜정책은 자유시장 자본주의라고 불리는 경제체제를 개조했는데요, 루스벨트는 그 당시에 자본주의가 안고 있었던 문제를 극복하기 위한 일환으로 뉴딜정책을 시작했습니다. 복지국가의 운영방식을 그 정책에 상당 부분 투입했고, 약간의 사회주의를 도입하기도 했고요. 우리가 소위 이야기하는 자유시장경제란 실제로 존재하지 않습니다. 모든 시장은 시장을 통제하는 자에 따라서 어떤 식으로든 통제되게 마련이니까요.

오바마는 자신이 역사 속에서 어디쯤 위치하는지에 대한 감이 있는 대통령입니다. 그는 링컨과 루스벨트의 후계자 같은 인물로서 그들이 끝내지 못한 일을 완성시키고 싶어 합니다. 솔직히 그런 일에는 끝이 없다고 생각합니다. 계속 진행형인 것이죠.

드바시스 채터지: 의식적으로 리드하기

세계 속의 의식적인 리더들

의식적인 리더십의 예를 한 가지 들어주시겠습니까?

채터지: 타타(J, R, D, Tata)가 좋은 예가 될 수 있습니다. 타타는 타타왕국의 설계자와 같은 역할을 했으며, 타타라는 이름을 전 세계적으로 유명하게 만든 인물이기도 합니다. 한 가지 일화로는, 어느 날 파업 중인 직원들이 회사 밖에서 구호를 외치고 깃발을 흔들고 있었습니다. 타타는 그 직원들을 보더니 인사과 부장을 직접 찾아가 제안했습니다. "저분들에게 시위할 권리는 있지만, 그렇다고 해서 저렇게 푹푹 찌는 날씨에 시위하지는 말아야 할 텐데요. 저분들에게 시원한 음료수를 나눠드리고 그늘에 서 계시라고 말씀드리는 건 어떻습니까? 저분들이 항의할 권리를 빼앗으려는 것이 아니라 단순히 항의하는 근로자가 아닌 인간으로서 대우받을 수 있도록 좀 더 편하게 해드리려는 겁니다."

이것이 바로 인도식 접근법인 의식적인 상태입니다. 단순히 직함이나 역할이 아닌, 행동 뒤에 존재하는 사람들을 의식해야 한다고 이야기하는 겁니다. 인도 문화에서는 그 부분이 상당히 중요하게 여겨지거든요.

인도식 리더십 스타일

인도식 리더십 스타일과 중국식 스타일 간에는 어떤 차이가 있습니까?

채터지: 제 생각엔 중국을 통합시키는 데 이데올로기가 영적인 측면보다 더 큰 힘을 발휘한다고 봅니다. 그러한 결속은 영적인 단계보다는 정신적인 단계에서 더 쉽게 구축되는 느낌입니다. 중국인들은 인도인들에 비해 힘을 합쳐 행동하는 능력이 훨씬 탁월합니다. 그것이 중국의 강점이기도 하고요. 중국에서는 행동이 생각에 선행합니다. 인도에서는 사람들이 행동을 취하기 전에 생각을 많이 하는 편이에요. 인도는 생각에 더 기반을 둔 나라인 한편, 중국은 행동을 더 중시하는 나라라고 생각합니다.

사실 그런 면 때문에 인도인들을 존경하는데요.

채터지: 인도인들 역시 부족한 면 때문에 중국인들을 존경합니다. 특히 제조업의 경우, 미처 올라타지 못하고 놓쳐버린 버스라는 사실을 깨달았습니다. 다시 놓치고 싶지 않은 버스이기도 하고요. 인도가 급성장할 수 있었던 것은 중국 덕분이라는 사실을 언급하고 싶습니다. 인도가 중국을 모델로 삼은 이유는 중국이 워낙 가까이 있기 때문입니다. 하지만 인도의 성장궤도가 중국과는 다른 모습일 겁니다. 인도는 훨씬 느린 속도로 성장하고 있지만 아마 중국보다는 꾸준한 성장세를 보일 것으로 예상됩니다.

양국의 미래에 대해 한마디 하자면, 사람들은 종종 인도나 중국이 세상을 지배할 것이라고 말합니다. 전혀 놀라운 이야기가 아니죠. 저를 놀라게 하는 것은 양국이 그토록 오랫동안 잠들어 있었다는 점입니다. 인도와 중국은 서로를 쿡 찔러서 다시 선택받은 국가가 될 수 있도록 서로를 도운 격입니다. 양국이 서로 점진적으로 발전하도록 서로 팔꿈치로 찔러가며 상호 보완적인 역할을 했다는 의미입니다. 그것이 아주 멋진 부분이지요.

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