�����

이기는 리더십 기술 67가지

조직의 탁월함은 리더에게 달려있다
사람들이 들어오고 싶어 하는 조직이 되라
사업에서 가장 중요한 것은 최종 수익이다. 그리고 이윤을 높이려면 자신의 일에 적극적으로 임하는 직원이 있어야 한다. 이유는 무엇일까? 회사의 상품과 서비스를 개선하고자 하는 마음이 있는 직원은 기꺼이 출근을 하고 싶어 한다. 게다가 직원의 긍정적인 태도는 전염성을 갖고 있다. 이러한 직원을 결과를 달성하고, 이는 회사의 수익으로 이어진다. 또 이들은 자신의 일에서 만족감을 느끼기 때문에 회사를 옮길 마음이 없다. 이때 회사는 이런 직원에게 선택받은 곳이다.

자신의 일에 대해 평균 이상의 긍정적인 마음을 갖고 있는 직원의 고객 만족도와 생산성은 그렇지 않은 직원에 비해 높으며, 조직에 창출하는 이윤도 더 크다. 또한 직원의 사기가 높은 회사(70퍼센트 이상)는 동종 업계 기업에 비해 성과가 더 좋았다. 직원의 활력과 적극적인 참여를 유지하는 것이 회사 수익에 상당한 영향을 미치는 게 분명한 것이다.

참여의식이 없는 직원
연인 관계를 끝내는 방법에는 50가지가 있을지 모르지만 직원이 조직을 떠나는 방법은 단 두 가지뿐이다. 우선 경쟁업체로 이직을 하는 물리적인 경우가 있다. 이 경우에는 대처가 가능하다. 최소한 어느 직원이 팀을 떠났는지는 알기 때문이다. 다음에 할 일도 분명하다. 그 자리를 대신할 훌륭한 직원을 새로 고용하는 것이다.

두 번째는 모든 경영자에게 공포심을 불러일으킨다. 정신적으로는 회사를 그만두었음에도 불구하고 몸은 회사에 그대로 남아있는 경우 말이다. 직원의 참여 수준을 파악하는 데 도움을 주고 직원이 정신적으로 사직을 했다는 ‘경고’를 나타내는 다섯 가지 징후는 다음과 같다.

?될 대로 되라는 식의 태도. 반항적인 태도를 보이지는 않으나 분명 일에 별다른 감흥이 없는 경우
?보통 수준의 성과를 내는 데 필요한 최소한의 노력. 정시에 출근하고 정시에 퇴근하며 단순히 일자리를 잃지 않을 정도로만 일을 하는 경우
?잦은 결근. 정기적으로 모든 병가나 정기 휴가, 개인 휴가를 다 사용하는 경우
?열의 상실. 과거에는 사기가 충만하고 회사에 기여하는 바가 큰 직원이었을지 몰라도 이제는 뒤로 물러나 거의 아무것도 하지 않는 경우
?미래에 거의 관심이 없음. ‘지금 이 자리’에서 일어나는 일에만 관심을 보이는 경우

행복한 소에서 더 좋은 우유가 나온다
빌 캐틀렛과 리처드 해든이 『행복한 소에서 더 좋은 우유가 나온다』라는 책에서 밝혔듯이 직원이 보기에 기대에 미치지 못하는 조직은 갈 데가 없어서 다니는 곳으로 여겨지는 경우가 많다. 이런 조직은 능력 있는 인재를 확보하기 위해 다른 회사보다 높은 임금을 지불하든가, 아니면 능력이 떨어지는 사람으로 만족해야 한다.

직원 만족도가 높은 조직에 관한 연구에서 빌 캐틀렛과 리처드 해든은 비슷한 업종에서 직원 만족도가 높은 조직 여섯 군데와 만족도가 평범한 조직 여섯 군데의 성장률, 일자리 증가율(신규 일자리 창출)을 비교했다. 그리고 다음에 나오는 최소한의 기준을 충족시키는 조직만을 조직 만족도가 높은 기업으로 분류했다.

?수익성- 수익과 총수입 면에서 지속적인 성장세를 보였는가.
?지속성- 최소한 5년 이상 사업을 유지해왔는가.
?만족도- 조직 내에서 일하는 직원이 일반적으로 일하기 좋은 곳이라 여기고 있으며 긍정적인 노사 관계가 형성되어 있는가.

이들의 연구는 만족도가 높은 조직이 평범한 조직에 비해 성장률이 4배 높았고, 거의 400억 달러나 더 큰 수익을 올렸으며, 창출한 일자리 수의 차이도 80만 개 이상이었다는 걸 보여주었다. 빌 캐틀렛과 리처드 해든은 또한 만족도가 높은 조직은 다음과 같은 세 가지 면에서 놀라울 정도로 유사한 속성을 보인다는 사실도 발견했다.

?직원을 조직의 목표와 목적에 맞게 조정한다.
?직원에 대해 관심을 갖고 직원을 인정한다.
?필요한 교육, 정보, 도구를 제공함으로써 직원이 제대로 업무를 처리할 수 있도록 한다.

따르는 사람이 있어야 리더가 될 수 있다
차이를 만들어내는 리더가 되라
긍정적이고 설득력 강한 미래 비전을 세워라
우리는 모든 리더에게 자신의 개인적 비전이 무엇인지, 그리고 그 비전이 조직에 미치는 영향이 무엇인지에 대해 생각해보라고 한다. ‘비전’은 유행이 아니다. 설득력 강한 비전과 분명한 목표는 최고 조직의 근간이다. 모든 리더는 나름의 비전을 갖고 있다. 다음에 나오는 여러 유형의 비전 중 당신의 생각과 일치하는 것은 무엇인가?

첫 번째 비전 유형은 긍정적 희망적인 비전이다. “오늘도 훌륭한 날이지만 내일은 훨씬 더 훌륭한 날이 기다리고 있을 거야.” 긍정적인 비전을 지닌 리더는 부서의 생산성을 높이고 업무 환경을 개선하기 위해 필요한 조치를 취한다. 두 번째 비전 유형은 소위 현상유지 비전이다. “오늘 괜찮으니 내일도 괜찮길 바라자.” 이런 관리자는 현재 상황을 유지하려고 한다. 현상유지 비전을 지닌 관리자의 궁극적인 목표는 상황이 나빠지지 않게 막는 것이다. 세 번째 비전 유형은 부정적인 비전이다. “오늘이 별로라고 생각하면 그냥 내일까지 기다리자. 상황은 더 나빠질 거야!” 이런 관리자는 대개 아무런 조치도 취하지 않는다. 그리고 상황은 점점 더 악화된다.

오직 긍정적인 비전만이 자신감을 불어넣을 수 있다. 자신이 무엇을 의미하는지, 어디로 향해 갈 것인지, 누가 자신의 기대를 직원에게 전달할 것인지에 대한 개념이 분명하게 서 있는 리더는 다른 사람에게 자신감을 불어넣을 뿐만 아니라 사람들도 그런 리더를 쉽게 따른다. 이런 리더 밑에서 일하는 직원은 리더의 가치관을 제대로 이해하며 특정 상황에 리더가 어떻게 반응할지 예측한다. 리더가 ‘할 수 있다’는 긍정적인 태도의 역할 모델이 되지 못하면 높은 수준의 사기와 생산성을 유지하기란 불가능하다.

역사상 가장 위대한 선각자 중 한 사람은 처음에 일곱 번이나 사업에 실패한 사람이었다. 그는 파산도 두 차례나 하고 정신병원에도 두 번이나 들어간 적이 있었다. 창의력이 떨어진다는 이유로 신문 편집장에게 해고당한 그는 자신의 가장 유명한 아이디어를 실현할 돈을 마련하는 데 어려움을 겪었다. 그의 이름은 월트 디즈니다. 많은 사람들이 실패를 예상했음에도 불구하고 그는 1955년 캘리포니아 애너하임에 디즈니랜드를 개장했다.

모든 직원에게 달성해야 할 높은 성과를 분명하게 정해주어라
그저 그런 목표를 달성하려고 하면 아무런 자극도 생기지 않는다. 직원 인식조차 점수가 높은 부서의 리더를 따로 추려서 점수가 나쁜 부서의 리더와 비교해보면 직원의 성과관리 분야에서 가장 극명한 차이가 난다.

실수를 인정해라!
물론 이건 쉽게 할 수 있는 일처럼 느껴질 것이다. 그러나 우리의 경험상 불편해하지 않고 자신의 실수를 인정하는 관리자는 대략 절반밖에 되지 않는다. 나머지 절반은 대개 자신이 조절할 수 없는 무언가 때문에 그럴 수밖에 없었다고 변명한다.

또한 자신의 리더십에 대한 확신을 가진 리더만이 편안하게 실수를 인정한다. 직원에게 “나의 관리자는 실수를 저질렀을 때 이를 인정한다”라는 문항에 대해 답변을 하라고 했을 때 점수가 높은 부서의 관리자는 그렇지 못한 관리자에 비해 긍정적인 답변이 더 많았다.

그냥 말해라. “제 잘못입니다. 미안해요. 모두가 힘을 합쳐 이 문제를 해결할 수 있다면 정말 감사하겠습니다.” 대개의 경우 “내 잘못입니다”라고 말할 때 사람들은 이를 용서하고 상황을 해결하려고 한다.

탁월한 조직을 만드는 리더십은 따로 있다
탁월한 조직을 만드는 리더십 기술
분명한 목표를 지닌 설득력 있고 긍정적인 비전
어디를 향해 가고 있는지 모르는 상황에서 어떻게 목표점에 도달할 수 있겠는가? 최고 조직에서는 90퍼센트의 직원이 회사의 목표를 잘 이해하고 있다. 그러나 세상에서 제일 분명한 비전도 직원에게 잘 전달이 되고 고위급 임원을 포함한 전 직원이 그 비전을 실현하기 위해 노력할 때에만 효과를 낼 수 있다.

* 조직의 목적을 알려라
목적은 조직이 존재하는 이유를 분명하게 설명하는 강력한 동기 부여 도구다. 분명하게 표현된 목적은 고객의 입장에서 조직이 무슨 일을 하는 곳인지 분명하게 설명한다. 분명한 목적을 갖고 있는 유명한 조직의 예를 몇 군데 들어보겠다.

?스타벅스 - 세계 최고의 커피를 제공하는 최고의 커피 전문점
?3M - 풀리지 않은 여러 문제를 혁신적으로 해결한다.
?디즈니 - 사람들에게 행복을
?사우스웨스트 항공 - 따스함, 친근함, 자부심, 기업 정신이 담긴 최고의 고객 서비스를 제공한다.

당신의 팀 혹은 조직의 원동력이 되는 목적, 대의명분은 무엇인가? 분명한 목적이나 대의명분이 일에 개입될 때 직원의 사기와 생산성이 높아지는 경향이 있다. 팀의 모든 직원은 조직의 목적과 개개인의 행동이 조직의 성공에 어떻게 기여하는지 잘 알고 있을 필요가 있다. 직원이 계속해서 뭔가를 하고자 하는 마음을 갖고, 충성심 강하며, 열정적인 상태를 유지하려면 의미 있는 목적이 있어야 한다. 목적을 크게, 자주, 분명하게 확인시키고 전달해라.

* 개인적인 리더십 비전을 만들어라
팀원들이 나를 따르길 바란다면 내가 어떤 사람이고 어떤 입장을 표명하고 있는지 아주 분명하게 밝혀야 한다. 개인적인 리더십 비전(Personal Leadership Vision)은 너무나도 중요하다. 부서의 비전이나 조직의 비전과는 무관한 이 개인적 비전은 다른 사람들이 나를 어떤 리더로 봐주길 바라는지에 관한 분명한 그림이다.

다음에 나오는 네 가지 방법을 사용하면 개인적인 리더십 비전을 마련하는 데 도움이 될 것이다.

?당신을 따르는 사람들이 당신을 어떤 리더라 생각할지에 초점을 맞춰라.
?당신이 원하지 않는 것 말고 원하는 것을 적어라.
?매일 새로운 결심을 하고 비전을 실현하는 데 도움이 되는 행동을 실천해라.
?결심을 실천에 옮기기 시작한 지 일 년이 되기 전에는 비전을 혼자서만 간직해라.

개인적인 리더십 비전을 발전시키는 일은 힘든 과제일 수 있다. 따라서 이 방법을 사용하면 보다 쉽게 비전을 발전시킬 수 있을 것이다. 지금 은퇴 파티 축하를 받고 있다고 상상해보는 것이다. 상사, 동료, 직원, 고객이었던 사람들이 당신을 축하해주려고 백 명 이상 모였다. 몇몇 손님은 단상에 올라가 당신이 그동안 어떤 관리자였고 사람이었는지 짧은 인사말을 하기도 한다. 당신이 그동안 탁월한 업적을 이룬 사람이라고 상상해보자.

상사가 당신에 대해 어떻게 얘기해줬으면 좋겠는가? 동료, 직원, 고객은 당신을 어떤 사람이라고 평하길 바라는가? 사람들이 당신의 어떤 점을 이야기하길 바라는가? 당신이 조직과 동료의 삶에 어떤 중요한 영향을 미쳤길 바라는가?

이제 당신만의 개인적인 리더십 비전을 만들어보자. 최고의 개인적 리더십 비전은 간결하고, 기억하기 쉬우며, 열정과 실천 의지를 자극한다.

* 비전을 실현하기 위한 목표를 세워라
목표를 쉽게 생각하는 방법이 있다. 목표란 인생에서 ‘내가 할 수 있다고 생각되는 것’이다. “할 수 있다”와 “해냈다”를 합치면 인생을 완전히 내 것으로 만들 수 있다.

중요한 무언가를 달성하는 일은 분명한 목표에서부터 시작된다. 대부분의 사람이 이 말에 동의하면서도 공적으로나 사적으로 제대로 된 목표가 없는 경우가 많다. 전체 인구 중 90퍼센트가 목표를 갖고 있지 않다는 연구 결과도 있다. 목적이 없는 사람은 자신만의 상황을 만들어가는 대신 눈앞에 닥친 상황에 대처하기에 급급하다.

목표는 강력한 동기부여의 매개체가 될 수 있다. 목표가 있으면 목적도 분명해지고 성취감과 자신의 인생을 스스로 이끌고 나간다는 느낌을 얻을 수 있다. 목표를 세울 때는 그 목표가 구체적이고, 객관적 수치로 측정이 가능하며, 달성할 수 있고, 서로 관련이 있으며, 시간 내에 달성해야 하는 건지 반드시 확인하는 게 좋다.

목표를 갖고 노력하는 사람이 되든, 바다에서 허둥대며 표류하는 배가 되든 한 가지는 분명하게 깨달아야 한다. 인생에서 어떤 일을 하든 그렇게 만든 사람은 바로 자신이라는 사실이다.

탁월한 조직의 가치는 가늠할 수 없다
탁월한 조직 만들기의 결과
사업을 위해 돈을 주로 살 수 있는 건 셀 수 없이 많다. 그러나 아무리 열심히 노력해도, 직원들이 일하러 오고 싶고 고객이 거래하고 싶은 환경으로부터 나오는 6가지 중요한 결과는 돈을 주고 살 수 없다. 보통 조직이 최고 기업 기준점에 속하는 기업과 경쟁하기가 힘든 이유는 최고 기업은 이런 결과를 이미 달성했기 때문이다. 아무리 열심히 노력해도 이런 결과는 돈으로 살 수 없다. 그 때문에 이런 결과의 가치를 가늠할 수 없다고 하는 것이다.

결과 1 공정한 대우를 받고 있다고 느끼는 직원
고객은 공정이란 개념을 아주 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 항공사의 마일리지 프로그램이 단골고객을 형성하는 데 높은 효과가 있는 것이다. 식료품 가게에서 전 달에 250달러어치를 구매한 고객에게 다음 물건 구매 시 5달러를 깎아주는 쿠폰을 줬다고 해서 뒤에 서 있던 손님이 “이봐요, 그건 공평하지 않잖아요”라고 하는 경우는 없다.

최고의 조직에서 일하는 직원은 고객과 많은 점을 공유한다. 이들은 공정한 대우를 받는다는 게 뭔지 잘 알고 있고 그것을 높이 평가한다. 그들은 그것이 똑같은 대우를 받는 것을 의미하지 않는다는 걸 인정한다. 이는 최고의 조직이 그저 자기 일만 하는 직원보다 혁신적인 아이디어를 제공하고 쉴 새 없이 문제 해결을 위해 노력하는 직원을 칭찬하고 인정하는 이유이다.

분명 성과 기준을 분명하게 전달하고 사람들에게 그에 대한 책임을 물으면 공정하고 특혜가 없는 환경을 만드는 데 도움이 된다. 최우수 사원을 인정하고 보상하는 체계는 공정한 것이지 모두에게 동등한 것은 아니라는 메시지를 전한다. 데이터에 따르면 최고 기업 기준점에 속하는 기업에서는 이런 개념이 기업 문화 속에 강하게 뿌리를 내리고 있다.

결과 2 경영진에 대한 신뢰
직원이 관리자 혹은 경영진을 신뢰하고 있는가? 중간 관리직에 대한 신뢰 혹은 직속 상사에 대한 신뢰가 없으면 최고의 조직인 되는 건 거의 불가능하다.

신뢰는 엄청난 이익을 가져다준다. 2005년 왓슨 와이어트 월드와이드 연구에서는 도덕적으로 높이 평가받는 기업(고위급 경영진의 일관성, 의사소통 및 기타 신뢰를 결정하는 행동에 대한 직원 인식조사의 평가를 토대로 측정)이 그렇지 못한 기업에 비해 두 배 이상 높은 수익을 낸 것으로 나타났다.

결과 3 난 내 일을 사랑해요!
당신은 이 세상에서 솔직하게 “난 내 일을 사랑합니다”라고 말할 수 있는 ‘행운’의 사람인가? 우리는 이 ‘행운’이라는 단어를 강조한다. 일을 사랑하면 일은 일처럼 느껴지지 않기 때문이다. 지금 하는 일이나 일하는 곳을 사랑하지 않을 때 세상에 일보다 힘든 건 없다.

일을 잘할 수 있는 자신감을 느끼면서 그 일로부터 도전, 자율권, 다양성을 얻을 수 있을 때 사람들은 일에 대한 열정을 키우며 즐거운 마음으로 일을 하게 될 것이다.

결과 4 고용 유지
회사가 탁월한 조직이 되지 못하고 직원에게 주인의식이 없어지면 최고 인재들이 가장 먼저 회사를 떠난다. 이들은 선택사항이 아주 많은 사람들이기 때문에 쉽게 떠날 수 있다. 선택의 여지만 있다면 최고 인재들과 함께 일해본 사람 역시 그들을 따라 다른 조직으로 옮길 가능성이 높다. 최고 인재를 붙잡아두는 일은 조직이 훌륭한 업무 환경을 조성하지 못했을 때 큰 문제가 된다. 그러나 더 큰 문제는 별로 필요가 없거나 일을 잘 못하는 사람만이 기꺼이 회사에 남는다는 것이다.

우리가 지금까지 봐 왔듯 최고 기업은 조직의 높은 성과 기준을 유지하는 데 매우 뛰어나다. 별 필요가 없는 직원은 오래 버티지 못한다. 사람들이 자신을 소중하게 여기고 높이 평가한다고 느끼며 의미 있는 일을 할 기회가 주어졌다고 생각하는 직원들은 회사를 떠나지 않는다. 직원에게 그들의 일이 어떻게 계획, 측정되는지 말해라. 그러면 애사심과 참여의식이 강한 직원들을 계속 유지하게 될 가능성이 훨씬 커질 것이다. 

결과 5 자신의 가치를 제대로 평가받고 있다고 생각하는 직원
오늘날 자신이 기여하는 바가 제대로 평가받고 있지 못하다고 느끼는 직원은 육체적 혹은 정신적으로 회사를 떠날 가능성이 크다. 교육과 성장, 학습의 기회를 제공하면서 직원에게 그들이 그만한 투자 가치가 있는 회사의 자산이라고 ‘직접적’으로 말해주어라. 직원이 기여하는 바를 ‘직접적’으로 인정하면 직원들은 회사가 자신들을 소중히 여기고 있다는 걸 알게 된다. 이런 감정을 가진 직원들은 관리자나 회사에 보다 강한 유대감 혹은 소속감을 느낀다.

개인적인 관계든, 공적인 관계든 상관없다. 상대가 자신의 가치를 인정해주고 있다는 느낌을 받을 때 사람은 상대의 성공과 만족을 위해 훨씬 더 열심히 노력하게 된다. 직원이 우선적으로 선택하는 고용주로서 참여의식이 강한 직원을 거느리는 일은 매우 훌륭한 업무 방식이다.

결과 6 탁월한 조직이라는 긍정적인 명성
세상에는 오직 두 가지 명성밖에 없다. 좋은 명성과 나쁜 명성 말이다. 조직의 성공은 직원들이 일하러 오고 싶고 고객이 거래하고 싶은 긍정적인 환경이 조성되어 있다는 명성에 달려있다. 탁월한 조직이라는 긍정적인 명성이 만들어지면 많은 사람들이 그 회사에 들어오고 싶어 할 것이고, 이에 따라 업계 최고의 인재를 끌어들이고 보유하는 것도 훨씬 쉬워질 것이다. 분기당 240시간을 일하는 비정규직에게도 복지 혜택을 제공하는 스타벅스는 직원을 소중하게 여기고 투자를 했기 때문에 긍정적인 명성을 얻을 수 있었다.

이런 값어치를 매길 수 없는 결과가 조직에 살아 숨쉬는 걸 보고 싶은가? 대부분의 관리자라면 그렇다고 답할 것이다. 훌륭한 리더는 이런 결과 없이 조직을 효율적으로 운영하기란 힘든 일이란 말도 덧붙일 것이다. 훌륭한 리더는 이런 결과가 최고의 조직이 인재 전쟁에서 승리하고 수익성이 높은 시장을 점유하는 데 사용하는 경쟁력 무기라는 걸 잘 알고 있다.

직원들의 참여를 유도하는 탁월한 조직을 만드는 일이 결코 쉽지 않다는 걸 분명히 인정한다. 하지만 좋은 소식이 있다. 최고 조직의 리더들로부터 배워서 실천하면 장기적인 성공을 이루어낼 수 있다는 것이다. 누구나 참여의식이 높은 직원과 함께 일하는 이득과 즐거움을 맛볼 수 있다. CEO나 인력개발부, 상사가 뭔가를 실행하라고 할 때까지 기다리지 마라. 아무도 대신해줄 수 없다. 참여의식이 높은 직원을 만드는 일은 나에게서부터 시작된다.

?

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)