�����

켄 블랜차드의 리더의 심장

제1장 인간관계가 먼저다

사람을 발전시키는 열쇠는 그들이 잘 하고 있음을 알아주는 것이다

직원들이 일을 잘 하고 있다는 것을 알아주는 것은 매우 효과적인 관리 방법이다. 그러나 불행히도 대부분의 리더들은 직원들이 잘 못하고 있는 것을 알아보는 데는 천부적인 소질을 가지고 있는 반면, 그들이 잘 하고 있는 것을 알아주는 데는 인색하다.

나는 항상 리더들에게 직원들이 일하는 것을 돌아보며 잘 하고 있는지 살펴보는 데 적어도 일주일에 한 시간씩은 투자하라고 충고한다.

무엇보다 리더들에게 강조하고 싶은 것은 구체적으로 꼬집어 칭찬하는 것이 아주 효과적인 칭찬 방법이라는 것이다. "열심히 잘 하고 있군." "잘 했어!" 이런 형식적인 말은 무의미하다. 모든 사람에게 똑같이 잘했다고 말하는 것 역시 무의미하다. 제대로 못한 사람에게는 비꼬는 것처럼 들리고 잘 한 사람의 의욕은 떨어뜨리기 때문이다.

직원들이 잘 하고 있음을 알아주는 것은 그들에게 성취감을 주고 추가적으로 훌륭한 성과를 내기 위해 노력하도록 동기를 부여한다.

명심하라! 직원이 어떤 업무를 잘 수행했을 때 바로 그 자리에서 구체적으로 칭찬하여 계속 잘 할 수 있도록 용기를 북돋워줘야 한다. 이것은 업무뿐만이 아니라 사적인 관계에서도 다른 사람을 인정해 주는 훌륭한 방법이 된다. 오늘 당장 써먹어 보자. 그래야 그것이 나의 장점으로 정착하게 된다.

피드백은 승자의 아침식사다

나는 직장에서 동기유발이 되지 않아 무기력하게 일하는 사람들을 수없이 많이 보아 왔다. 그러나 일을 마친 후 자기가 좋아하는 골프나 테니스를 치기 위해 서둘러 사무실을 빠져 나가는 사람치고 생기가 돌지 않는 사람은 한 번도 본 적이 없다.

사람들을 움직이는 가장 중요한 요소는 결과에 대한 피드백이 뒤따르는 것이다. 피드백은 중요하다. 우리는 우리 자신이 얼마나 잘하고 있는지 끊임없이 확인할 필요가 있다. 기업의 효율적인 업무 수행 평가 시스템에서도 피드백은 없어서는 안 될 필수 요소이다.

종종 어떤 관리자들은 나쁜 정보만을 수집하여 별로 중요치 않은 사건이 발생했을 때, 또는 한 해의 수행 평가 검토 기간에 그것들을 한꺼번에 풀어놓기도 한다. 또 어떤 관리자는 눈가림으로 수행 평가를 하고 실제로는 일이 잘 안되고 있는데도 모든 것이 원만한 것처럼 속임수를 쓴다.

사람들은 비난받거나 정당한 대우를 받지 못할 때 조직에 대한 존중과 자신이 하는 일에 대한 자긍심을 잃는다.

나는 계속적인 피드백 작용이야말로 일의 능률을 높이고 만족감을 고취시키는 가장 효율적인 전략이라고 굳게 믿는다. 이것은 비용은 전혀 들이지 않고 가장 빨리 직원들을 변화시킬 수 있는 방법이다.

제2장 실패는 성공의 어머니다

성공은 영원하지 않으며 실패 또한 치명적인 것이 아니다

이 말은 돈 슐라가 마이애미 돌핀스의 감독 시절 가장 좋아했던 인용어로서 그가 내셔널 풋볼 리그 사상 최다 우승 감독으로 오랫동안 정상을 지킬 수 있게 한 원동력이 되어 주었다.

돈 슐라는 24시간 원칙을 가지고 있었다. 그는 이 원칙을 자신을 비롯한 코치와 선수들에게 적용시켰다. 이것은 경기 이후 최대 24시간 동안 우승의 기쁨을 만끽하거나 뼈저린 패배의 비통함을 한껏 느끼는 것이다. 그리고 일단 이 24시간이 지나면 모든 걸 잊고 전력을 다해 다음 시합에 대비한다.

2009년 WBC 지역예선에서도 한국은 일본에게 2:14로 콜드게임 패배를 했으나 재대결에선 1:0으로 승리를 거두었다. 패배했더라도 자신감을 잃지 말고, 새로 경기를 할 때 승리 가능성은 언제나 50대 50이라는 정신으로 도전하면 된다.

우리 모두 이 원칙에 주목해야 한다. 승리했다고 너무 의기양양해 하거나 패배했다고 너무 기죽지 말고 멀리 내다보라. 성공은 결코 영원하지 않으며 실패는 절대로 회복할 수 없을 정도로 치명적인 것이 아니다.

그것이 인생이다.

직원들이 일을 못하는 이유를 알고 싶다면 거울 속의 자기 자신을 보라

내가 보기에 리더십 이론에서 최악의 개념은 바로 피터의 법칙이다. 이 법칙에 따르면 조직 안의 사람들은 무능력을 발휘하는 수준까지 올라가는 경향이 있다고 한다. 바꾸어 말하면 그들은 그때까지는 꾸준히 승진을 하고 결국 자기 직책을 감당 못하여 실패자가 된다는 것이다. 관리자들이 이 개념을 이해한다면 그 올가미에서 벗어날 수 있다.

부하 직원들이 성공할 수 있도록 전력을 다해 도와줘야만 훌륭한 리더이다. 실패하는 직원이 있으면 그 실패에 대한 책임까지도 감수해야 한다. 만일 당신이 지금 자신을 위해 일하는 사람을 해고하려 한다거나 그를 감출 자리를 찾고 있다면, 거울 앞으로 다가가 자신을 들여다보라.

왜냐하면 대부분의 경우, 문제의 가장 큰 원인은 바로 리더인 당신 자신에게 있기 때문이다. 리더의 가장 중요한 임무는 부하 직원들이 목표를 성취할 수 있도록 돕는 것이다. 당신은 그것을 소홀히 하고 있지는 않은가?

그들이 목표를 달성하면 모두가 승리하는 것이다.

제3장 베풀어라, 그리고 함께 가라

직원들에게 책임을 맡기고 싶다면 그들의 요구에 귀를 기울여라

전통적인 피라미드형 직급 체계는 목표를 설정하기에는 아주 적합하다. 그러나 일단 목표가 분명해지면 이 피라미드 체계는 뒤집어져야 한다.

이렇게 되면 계급 조직의 최상부에 고객이 위치하게 되고 그 아래에는 직원들, 그리고 각 부서의 장들과 조직의 총수가 맨 아래에 오게 된다.

이렇게 될 때 리더는 책임지는 역할에서 겸손하게 귀 기울이는 역할로 바뀌며, 하는 일 또한 직원들이 리더를 위해서 일하도록 하는 것에서 직원들과 함께 일하는 것으로 바뀌게 된다.

직원들의 요구에 귀를 기울여야 그들이 스스로의 일에 책임을 질 수 있게 된다.

직원들의 요구를 들어주고 그들을 지원함으로써 작업의 품질에 대한 책임의식을 갖도록 만들어라. 그것이 바로 일을 하는 사람들에게 그에 걸맞은 정도의 책임을 맡도록 하는 것이다. 즉 부하직원들에게 해줄 것은 해주고 나서 책임을 물을 수 있는 것이다.

좋은 생각을 머리 속에 가둬 두지 말고 함께 나눠라

직원들의 업무 수행에 대해 리더는 긍정적 반응, 부정적 반응, 또는 무반응을 나타낼 수 있다. 이 중 긍정적인 반응만이 계속해서 좋은 결과를 가져온다.

그런데도 아직까지 주로 통용되는 리더십 스타일은 그냥 내버려 두는 것이다. 일을 제대로 처리해 리더에게 긍정적인 반응이나 격려를 받은 사람은 앞으로도 계속 잘할 것이다. 반면 일을 잘못 처리해 부정적 반응을 받은 사람은 최소한 그 행동을 되풀이하지는 않는다.

그러나 전혀 아무 반응도 받지 못했을 때는 어떻겠는가? 한동안은 일을 잘할 수 있을지 모르지만 아무도 관심을 가져주지 않는다면 점점 의욕을 잃고 만다.

직원들이 일을 잘하고 있을 때 리더는 당연히 그들에 대해 좋게 평가한다. 문제는 불행히도 그런 자신의 긍정적인 생각을 제대로 표현하지 못한다는 데 있다. 그 결과 훌륭하게 해낸 일들조차 반응을 받지 못하는 경우가 많다.

직원들로부터 좋은 성과를 얻고 계속 그 성과를 유지하길 바란다면 직원들이 잘하고 있는 일에 언제나 주목하는 것뿐만 아니라, 당신이 늘 관심을 가지고 있다는 것을 알게 해야 한다.

당신의 관심과 좋은 생각을 직원들에게 어떤 식으로든 표현하라.

제4장 생각하고 행동하라

크게 생각하고 대범하게 행동하라! 그리고 될 바엔 크게 되라!

긍정적인 사고방식의 소유자 노먼 빈센트 필은 자신의 90세 생일 파티에 모인 사람들에게 비행기에서 만난 한 남자의 이야기를 해주었다.

근처 좌석에 얼굴에 수심이 가득 찬 남자가 있었다. 그래서 빈센트 박사는 그에게 다가가 말을 걸었다. "뭐 안 좋은 일이라도 있으십니까?" 그는 망설이다가 자신이 얼마 전 직장에서 승진을 했는데 그 일을 감당할 수 있을지 의문이라고 대답했다.

"물론 할 수 있지요!" 빈센트 필 박사가 말했다. "어떻게 아십니까?" 그 사람이 물었다.

"당신 스스로가 할 수 있다고 생각하면 무엇이든지 할 수 있습니다." 빈센트 필 박사는 그에게 이렇게 충고하며 크게 생각하라! 크게 행동하라! 크게 되라!고 외치며 하루를 시작하라고 권했다.

그 말에 큰 깨달음을 얻은 남자는 비행기가 착륙했을 때쯤에는 이미 이전과 전혀 다른 사고방식의 소유자가 되었다. 이 남자는 운명적인 만남을 경험한 것이다.

하지만 소중한 충고를 들었다고 누구나 달라지는 것은 아니다. 보통은 무시하거나 기껏해야 며칠 정도 새로운 기분을 느끼다가 원래 상태로 돌아가는 것이 고작이다.

자신의 가장 좋은 친구가 되라. 그리고 자신을 믿어라. 누군가 대신 해줄 것이라 기대하지 말아라. 자신을 응원하고 스스로에게 격려의 편지를 써라.

모든 일이 잘될 것이다.

배우려는 사람을 벌하지 말라

한 친구가 전화를 해서 새로 데려온 개를 훈련시키려는 일에 대해 말했다. "만일 개가 양탄자에 실례를 하면 녀석의 코를 그곳에 처박아놓고 신문으로 꽁무니를 때려줄 생각이야. 그 다음에는 부엌 창문에서 뒷마당으로 던져 버릴 거야!"

그렇게 하면 개는 뒷마당에 나가서 실례를 해야 한다는 사실을 배울 수 있을까? 나는 무슨 일이 생길지 예상할 수 있었기에 웃음을 터뜨리고 말았다. 이렇게 난폭하게 3일만 교육시키면 그 개는 양탄자에 실례를 하고는 창문 너머로 도망쳐 버릴 것이다.

회사에서 자신감이 부족하거나, 당신이 원하는 것을 잘 파악하지 못하는 부하 직원에게 벌을 줄 경우에도 이런 일이 생길 수 있다.

배우는 사람이 실수를 하면 맨 먼저 그의 행동이 잘못되었음을 지적한 후 "내가 제대로 분명하게 알려주지 않은 모양이군."이라고 말하며 실수를 자신의 탓으로 돌려라. 그런 후 인내심을 가지고 그 업무를 검토하며 고쳐나가라. 가능하다면 직접 본보기를 보여주는 것이 좋다. 지금 당신에게 배우고 있는 사람이 언젠가 능숙하게 되어 당신이 그의 향상된 모습을 칭찬하게 될 날을 기대하며 그의 새로운 행동을 관찰해보라.

누구나 처음엔 낯설고 능숙하게 할 수 없는 법이다. 그러다가 경험이 쌓이면 능숙해져 간다.

제5장 긍정적이고 능동적으로 이끌어라

문제는 사람이 아니라 행동이다

직원들이 실수를 했을 때 가장 좋은 대응 방법은 무엇일까? 제일 먼저, 바로 그 자리에서 사실을 확인한다. 그가 자신의 실수를 인정하고 이를 바로잡는다면 더 이상 문제될 것은 없다. 그러나 자신의 실수를 인정하지 않는다면 1분 질책을 하라.

그 사람에게 무엇을 잘못했으며 그것이 팀이나 조직에 어떤 영향을 끼쳤는지 정확히 말해 주어라. 더불어 당신이 느낀 실망에 대해서도 솔직히 이야기하라. 그러나 그 실수 때문에 당신의 신뢰까지 사라진 것은 아니라는 점 또한 분명히 이해시켜야 한다.

때때로 사람들은 이 1분 질책에 대해 "왜 당신을 곤란하게 만든 사람을 다시 인정해 주는 겁니까?"라는 의문을 제기하곤 한다. 문제는 그 사람 자체가 아니라 잘못된 행동이다. 그러므로 다시 인정하는 것은 무엇보다 중요하다. 그것은 그가 부적절한 대우와 오해를 받았다고 생각하기보다 자신의 잘못된 행동을 고쳐야겠다고 결심하게 만들고 그를 변화시키기 때문이다.

적극적으로 미래에 대비하라

오늘날의 비즈니스에서는 끊임없이 변화하고 계속해서 새로운 일들이 일어난다. 옛날 같으면 100년이 걸릴 일이 요즘엔 10년도 안 걸려 진행되는 것이다. 이 치열한 경쟁에서 살아남기 위해서는 현재를 관리하면서 동시에 변화하는 미래에 대비해 계획을 세워야 한다.

문제는 한 사람이 두 가지를 동시에 할 수는 없다는 사실이다. 현재 일에 책임을 맡은 사람이 미래에 대해서도 생각해야 한다면 그들은 미래에 대한 걱정으로 현재를 망칠 것이 분명하다. 또한 미래를 계획하는 사람이 현재의 일에 책임을 맡게 된다면 역시 다급한 현재의 문제로 인해 내일의 기회를 놓치게 될 것이다.

내 아내 마지는 최근 우리 회사의 사장직에서 물러나 미래 연구팀을 꾸려나가고 있다. 4명으로 구성된 이 팀은 현재의 책임에서 벗어나 비즈니스 업계의 향후 추세와 기술 변화에 관심을 집중하고 있다. 그 팀은 앞으로 필요하다고 생각되는 변화를 이사회에 제안한다. 이사회는 제안 사항의 장단점을 숙고하고 현재의 리더들에게 그것을 전달해야 할지의 여부를 결정한다. 그리고 일단 미래에 대한 제안이 현재의 리더들에게 넘어가면 미래 연구팀은 그 일에서 손을 떼고 다음 계획에 착수한다.

이런 식으로 우리는 현재와 미래를 분리해서 끊임없이 변화하는 비즈니스 시장에 대처해야 한다.

제6장 시대흐름에 호응하라

시대의 흐름을 따르라

과거의 관리자들은 자신이 감독하는 분야에 가장 정통한 사람들이었다. 그러나 모든 것이 급속도로 변화하며 돌아가는 오늘날, 관리자들이 감독하는 분야를 속속들이 다 안다는 것은 사실상 불가능해졌다. 사실 대부분의 관리자들은 1년도 채 되지 않아 자신들이 감독하는 일에 직원들보다 더 무지해진다.

직원들의 환심을 사는 가장 좋은 방법 중의 하나가 당신의 무지나 약점을 솔직히 인정하는 일이다. 논어에도 모르면서 묻지 않는 것이야말로 수치라고 했다. 모든 분야에 평균 이상의 지식을 갖는 것도 불가능한 일이다.

자신의 무지나 약점을 인정해보자. 그러면 당신에게는 전문성을 나눌 수 있는 문이 열리며 동시에 당신은 직원들의 치어리더이자 후원자, 격려자가 된다.

이것을 인정하지 않으면 진짜 문제가 될 수 있다. 우리는 때때로 혼란에 빠져 길을 잃고 두려워하는 때가 있다. 그것을 인정할 때 비로소 신뢰를 다져 나가면서 배우고 성장할 수 있는 것이다.

관리자들이 좀처럼 자신의 약점을 드러내 나누려 하지 않는 게 오늘날 대다수 관리자들의 가장 큰 문제이다. 더 이상 새로운 흐름을 쫓아갈 수 없다면 적당히 물러나서 새로운 사람에게 기회를 주어라.

자기 자신과의 관계부터 정리하라

당신은 자기 자신을 분명히 알고 있다고 자신 있게 말할 수 있는가? 나에게 어떤 능력이 있으며 그 능력을 제대로 발휘하기 위해서는 어떻게 노력해야 하는지 알고 있는가?

이 질문을 받고 머뭇거린다면 지금 당장 당신의 목표 의식과 주체 의식을 개발하기 위해 스스로의 사망 기사를 한 번 써보라.

분명 이상하게 들리고 심지어 소름 끼친다고 생각할 것이다. 그러나 이 행위는 죽음에 대한 것이 아니라 삶에 대한 것이다. 자신의 사망 기사가 어떤 식으로 쓰여지기를 바라는가?

"몇 년도에 태어나 몇 년도에 죽은 아무개, 그는 정말 어떤 한 분야에서 후회 없는 삶을 살았다"는 사망 기사를 원한다면 다른 누구보다도 자신과의 관계를 잘 정리해 인생을 조정해 나가야 한다. 이상적인 당신의 모습을 적어가는 동안 자신이 무얼 해야 하는지 정의 내릴 수 있을 것이다.

소중한 당신의 인생을 왜 그냥 되는 대로 흘러가게 내버려 두는가? 진정 자신의 의지대로 좌우하며 살아가는 인생, 그런 인생을 위해 오늘 하루도 노력해야 한다. 이제 당신의 힘이 미치지 못하는 곳은 아무 데도 없다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 원저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 원저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작권자에게 있음을 알려드립니다.