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리더십의 생명은 타이밍이다

제1장 리더십의 4가지 패러다임

박 지점장은 국내에서 손꼽히는 보험 영업 조직 내에서 지점장 5년 차의 중견 리더이다. 그동안 자신이 지닌 리더십에 대해 회의를 해보기는커녕 도리어 누구에게도 뒤지지 않는 실적을 올리며 순탄히 지내 왔기에 스스로도 자신이 꽤 괜찮은 리더라고 자처해 온 편이었다. 주위로부터 인정도 받았다.

그러던 그가 리더십의 효과에 대해 의문을 품기 시작했다. 닭이 먼저인지 달걀이 먼저인지 알 수 없는 것처럼, 그가 이끌던 조직원들 사이에서 걷잡을 수 없는 이완의 조짐이 나타나는가 싶더니 삽시간에 모래 알갱이 흩어지듯 와해되기 시작했다. 그에 따라 영업 실적은 급전직하하여 다시 회복하기 어려운 상태에까지 빠져들고 말았다.

리더십에서 타이밍이 왜 중요한 건가요?

개인의 삶에 있어서도 그렇듯이 조직의 흥망성쇠 패턴에는 필연적으로 오르막과 내리막이 점철되며 움직여 가는 흐름이 있게 되는데, 이를 조직 순환 사이클이라고 한다. 고점에서의 승기가 한풀 꺾여 내리막으로 향하는 시기는 하강기, 하강기가 좀 더 진행되어 조직이 가장 낮은 저점의 전후에 처하는 시기는 침체기, 거기서 반전하여 오름세를 유지하는 시기는 상승기, 상승기가 더욱 진행되어 조직의 에너지가 최고로 발휘되고 그에 따른 결과 역시 극대화되는 고점은 성숙기라고 한다.

"그렇다면 그 타이밍을 잘 분별하여, 구성원들보다 한발 앞서 리더십의 역량들을 발휘해야 되겠군요. 반대로 적절한 타이밍을 놓친다면 문제를 악화시킬 수도 있다는 말이 되겠지요?"김 원장을 다시 찾아온 사장이 안경 너머로 눈빛을 빛내며 말했다.

"예, 그렇습니다. 따라서 리더들은 조직과 구성원들의 흐름을 잘 파악하면서 때에 맞는 리더십을 발휘해야 합니다. 항상 직원들과 많은 대화를 나누며 상태를 파악하고, 정보를 수집하는 등 현장의 사소한 변화도 놓쳐서는 안 됩니다. 이 점을 명심해야 합니다."

"그런데 리더십을 발휘하는 데 있어서 타이밍이 중요한 까닭은 무엇입니까?”

"리더십에 필요한 모든 역량을 다 갖추고 있다고 해서 리더가 완성되는 것이 아닙니다. 그 역량들을 언제 어떻게 끄집어내 발휘하느냐에 따라 진정한 리더십은 성공을 거두기도 하고 실패에 봉착하기도 하는 것입니다. 그래서 리더십의 역량을 발휘하는 데에는 타이밍이라는 것이 중요한 겁니다.”

제2장 태도 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다

조직을 위해 자신을 희생하는 조연에 머무르라

"이제는 우리 리더들이 어려운 현실 앞에서 불안해하고 두려워하는 구성원들을 감동케 해야 할 때입니다.”

"리더들이 조연 역할을 자임하고 나서야 한다는 말입니다. 사실 그렇게 하기 위해서 얼마나 많은 희생과 대가를 지불해야 할지는 저도 모릅니다. 그런 의미에서 영웅은 난세에 난다는 말을 음미해 볼 필요가 있습니다.”

"조연에 어떤 형태란 것이 따로 있는 게 아닙니다. 자신의 전부를 다 던지는 것이라고 정리하는 것이 합당할 것입니다.”

"그리고 염두에 두셔야 할 것은, 리더들의 조연에 따른 자기희생과 솔선수범이 반드시 문제 해결로 직결되지는 않는다는 것입니다. 아마 앞으로도 현실은 우리에게 더 많은 변화를 요구해 올 것입니다.”

"제가 생각하는 두려움이란 게 바로 그것입니다. 어떤 노력을 기울인다 하더라도 완전 해결이라는 목표에 도달할 수 없다는……. 정말로 저는 그동안 온실 속에서만 지내기를 원했던 것이 아닌지 모르겠습니다.”

"걱정하실 거 없습니다. 올바른 자세로 대처하기만 한다면 태산이 무너진다 해도 살아날 수 있는 겁니다. 리더의 철저한 자기반성과 겸손한 자세…… 이제부터는 그런 것들이 조직을 지켜내는 원동력이 될 것입니다. 그리고 리더의 그 모든 노력들이 종합적으로 힘을 발휘할 때 비로소 조직은 승승장구하는 기세를 올릴 것이며, 리더는 그 누구도 경험하기 어려웠던 성공의 보람을 누리게 될 것입니다.”

"잘 알겠습니다, 원장님. 말씀해 주신 내용에 따라 생각을 재정비해서 앞으로 나아가겠습니다."말끝에 박 지점장은 어금니를 꾹 깨물었다.

조연이란 조직 내에서 스스로를 낮추는 사람만이 감당할 수 있는 역할이다. 그런데 조연이 조직 전체에 영향을 미쳐 그 어떤 주연보다도 월등한 결과를 창출해 내기 위해서는 어느 한 부분만을 보완하는 역할에 그쳐서는 곤란하다. 조직 전체의 밑바닥에 들어가 그 전체를 떠받치는 역할을 할 때 비로소 참다운 조연의 역할이 완성된다. 그것은 투철한 자기희생의 정신을 가져야만 가능한 일이다.

일반적인 리더들은 조직 전체에 의해 자신이 떠받쳐지기를 원한다. 그런 리더는 조직이 힘을 잃고 흐트러질 때 허공에 매달려 있거나 바닥으로 곤두박질하게 된다. 그러나 조직 전체를 떠받치는, 조연에 충실한 리더는 조직이 힘을 잃고 흐트러지더라도 자기중심을 잃지 않고 조직의 재정비와 회생을 기할 수 있는 위치적 안정성을 갖게 된다.

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하강기에 접어든 리더들이 꼭 염두에 두어야 할 것은 태도 역량 리더십이다. 이렇게 태도 역량 리더십을 발휘하는 리더의 핵심 역량 가운데 첫째는 변화에 대한 긍정적인 태도이다. 변화란 필연적이며 반드시 겪어야 하는 과정이다. 다만 그것을 어떻게 받아들이고 반응하느냐 하는 것이 태도 역량 리더십의 핵심과 통한다는 말이다. 잘 훈련된 성숙한 리더의 긍정적인 태도는 조직원들에게 책임지는 리더로서의 믿음을 주게 될 뿐만 아니라, 조직을 결속시키는 위대한 힘을 발휘하게 된다.

태도 역량 리더십의 둘째 요소는 조직원들에 대한 동기부여의 능력이다. 리더로서는 구성원들에게 결국은 성공이라는 확신을 심어 주는 것, 평소처럼 일하면서도 줄곧 샘솟는 창의력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 중요하다.

태도 역랑 리더십의 셋째 요소는 조연으로서의 서번트 리더십이다. 하강기에 조직의 부활을 꿈꾸며 최선을 다하지 않는 리더가 어디 있겠는가? 그러나 리더로서의 모든 권위를 버리고 겸손한 모습으로 구성원을 섬겨야 하는 조연 역할을 하기란 결코 쉽지 않은 리더십일 것이다. 그 시기에 리더는 더 이상의 주연이 아닌 조연으로 희생적인 삶을 요구받는다. 새로운 모습의 희생적인 역할 모델이 되어야 하는 것이다. 다시 한 번 강조하자면, 글자 그대로 서번트 리더십의 발휘가 절실한 것이 하강기이다.

이런 요소들이 잘 갖추어져 있다면 최악의 위기인 침체기를 지나게 된다 하더라도 결코 포기하거나 좌절하는 일만은 없게 된다. 그렇다면 그때 우리는 더 높은 성공을 위한 위대한 기회를 만들 수 있는 것이다.

제3장 관계 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다

구성원들에게 열정의 순간을 기억나게 하라

"지금부터 제가 무엇에 중점을 두고 조직을 이끌어 가야 하는지 한 말씀해 주십시오.”

김 원장은 그 대목에 이르러 마음속에 생각하고 있던 리더십의 역량에 대해서 말하기 시작했다. "글쎄요, 박 지점장님의 지점 상황을 제가 완전히 파악하고 이해할 수는 없지만, 이 시점에서는 무엇보다도 관계 역량 리더십에 관한 문제를 풀어 가셔야 하리라 생각합니다.”

"제가 보기에 지점장님께서는 다급한 마음에서 구성원들을 단 시간 내에 연합시켜 뭔가 빨리 결과를 보여줘야 한다는 실적 위주의 리더십에 몰입하셨고, 그것이 현재와 같은 침체기에 처한 조직에는 오히려 독으로 작용했던 것 같습니다. 그렇게 하시기에 앞서 패배주의에 물들어 가는 구성원들의 마음을 위로하고 그들 스스로 대수롭지 않게 여기는 자신의 명예를 회복시켜 줌으로써 관계를 개선하는 사전 단계가 부족했던 것입니다. 어려움을 겪으면서 여기까지 함께 온 동료들에 대한 명예 회복과 배려가 선결 과제라는 것을 도외시한 것이지요.”

"좋은 인간관계는 곧 그 주체들의 열정을 불러일으키게 됩니다. 열정(Enthusiasm)이란 영어는 들어오다(En)와 신(Theos)을 어근으로 하여 합성되었답니다. 즉 신명 나는 상태를 말하는 것입니다. 조직 전체가 바로 이렇게 신명 나는 상태가 되도록 만들어 내는 리더의 능력을 관계 역량 리더십이라고 보시면 됩니다.”

"지점장님께서는 이미 의사소통의 여러 가지 방법과 기술을 알고 계시고, 또 잘 활용하고 계실 줄로 압니다. 그렇지만 거기에 덧붙여 한두 가지 점을 더 고려하셔야 한다는 것을 부탁드리고 싶습니다. 먼저 공식적인 의사소통과 비공식적인 의사소통의 문제입니다. 공식적인 의사소통은 그야말로 공식적인 정보 유통을 말하는 것입니다. 공문, 각종 회의, 토론, 보고, 지시 등의 방법들이 그에 속하지요. 이와 같은 것들은 지점장님께서도 이미 잘 훈련되어 문제없이 잘하고 계실 것입니다. 제가 지금 강조하고자 하는 것은 비공식적인 의사소통을 말합니다. 미로처럼 얽힌 이 비공식적 대화가 오히려 더 중요한 의사소통 채널이라는 것을 알아야 합니다. 흔히들 입소문이라고도 말하는 대화 채널, 이것을 잘 관리해야 한다는 말입니다. 그 다음은 의사소통의 진실성이 중요하다는 것을 명심해야 합니다. 진실은 항상 밝혀지게 되어 있습니다. 그렇기 때문에 조금 돌아서 가는 한이 있더라도 진실한 의사소통을 하려고 최선을 다하셔야 합니다. 마지막으로 한 가지를 더 말씀드린다면, 상대방을 배려하는 의사소통이 무엇보다도 중요합니다.”

"물론 유능한 분들을 리쿠르트하여 그분들의 가능성을 최대화시켜 준다면 더할 나위 없겠죠! 하지만 이 시점에서는 조직의 구성원들이 무능하다고 여겨지더라도 그 속에 잠재된 가능성을 어떻게 개발하여 성공으로 이끄느냐 하는 것이 중요합니다. 리더로서는 구성원들의 무능함을 바라보는 시선과는 별도의 안목으로 그들에게서 또 다른 가능성을 찾아내고 그것을 구별할 수 있어야 비로소 진솔한 대화도 가능해지는 것입니다.”

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관계 역랑 리더십이 필요한 때는 구성원들의 태도가 의기소침해지고 체념적이며, 웬만한 상황이면 수용하려는 태도를 보일 때이다. 이런 때를 조직 순환 사이클에서는 침체기라고 부르며, 관계 역량 리더십의 발휘가 요구되는 시기이다. 관계 역량 리더십은 구성원들의 인간관계를 회복시키는 역할을 하기 때문에 결국은 재건 역량 리더십이라고 할 수 있다. 조직원들로서는 침체기를 거치며 서로 많은 상처를 주고받게 되고, 그러다 보면 상사나 동료 간에도 신뢰가 깨지는 상황에 놓이게 된다. 그 상처를 먼저 사매고 치료하는 절차가 있어야 한다는 것이다. 아울러 조직의 가치나 문화 등에 대한 명예 회복과 존중을 통해 조직에 대한 충성심과 자부심을 갖게 하는 절차가 반드시 필요하다. 재건이란 이런 일련의 모든 절차를 통칭하는 것이다.

제4장 비전 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다

조직이 상승기에 접어들었을 때, 리더의 비전

아주 추운 날 오후, 지점장 회의로서 미션과 비전 수립을 위한 모임이 시작되었다. 참석한 지점장들의 얼굴은 미리 알려진 회의 내용에 대한 기대로 가득 차 있었다. 한 사람 한 사람이 회의에 임하는 자세부터가 매우 신중하면서도 열의를 가지고 있다는 것을 알 수 있었다.

조별 토론이 끝난 후 그 내용을 취합한 결과, 참석 인원의 80% 이상이 압도적으로 우리의 조직은 상승기의 위치에 도달해 있다는 진단을 내리고 있음을 알 수 있었다. 물론 지점별로 약간씩의 편차는 있어서 아직도 침체기를 벗어나지 못하고 있다고 스스로를 진단한 지점도 20% 정도 되었으나, 그에 속하는 지점장들은 대다수의 지점장들을 위해 회의 진행에 협조해 주었다.

"보시는 것처럼 여러분들의 대다수는 자신의 지점이 상승기에 돌입했다고 판단하고 계십니다. 이와 같은 상승기의 조직에서 가장 필요한 리더십 역량은 비전 역량 리더십이라고 말씀드릴 수 있겠습니다. 비전 역량 리더십은 지식을 기반으로 하고 있습니다. 우리가 흔히 실력이 있어야 한다고 말할 때, 이 실력은 지식에서 나오는 것입니다. 또한 지식은 결국 지혜와 관련이 있습니다.”

김 원장은 리더의 지식과 지혜의 힘으로써 비전을 볼 수 있는 능력을 첫째로 내세운 것이다.

"원장님, 비전을 본다는 것은 구체적으로 무엇을 뜻합니까?”

"비전을 본다는 것은 한마디로 조직이나 회사가 도달하려고 하는 최종 목적지를 다 같이 생생하게 본다는 의미입니다. 우리 회사는 이런 모습이 되어야 한다.고 모든 구성원이 일치된 비전을 본다면 이는 매우 고무적인 일이며, 그럴 때의 회사는 절반의 성공을 이미 이룬 것이나 다름없게 됩니다. 따라서 비전은 목표나 막연한 꿈 정도가 아니라 하나의 공동체가 추구하고자 하는 최종의 구체적인 모습입니다. 더 쉽게 설명한다면 꿈을 행동으로, 현실로 옮겨 놓은 것이라고나 할까요?"

"원장님, 그러면 어떻게 동일한 비전 아래 뭉쳐지는 조직을 만들 수 있을까요?”

"먼저 가치 있는 비전을 볼 수 있는 인재를 고르는 것이 무엇보다도 중요하지요. 아무리 좋은 비전을 수립한다 하여도 구성원들이 동의하고 동참하지 않는다면, 비전 작업은 무의미한 행동으로 시간 낭비에 지나지 않게 됩니다. 그 다음에는 비전에 대한 의식이 다소 부족하더라도 끈질기게 반복하여 대화하고 교육하며 설득하는 일이 중요합니다. 이는 기업 내부의 조직원들 간에 비전을 적극적으로 공유하기 위함입니다. 그 다음 단계에서 주목해야 될 점은 행동하는 비전의 실천 작업입니다. 세상일 가운데에 중요한 것치고 어느 것 하나 그렇게 쉬운 일이 있겠습니까? 더구나 혼자도 아닌 조직이 하나의 비전을 보며 같이 움직인다는 것이 어디 그리 쉬운 일이겠습니까? 그렇지만 행동을 수반하지 않는 비전은 이미 비전이 아니기 때문에 비전에 따라 행동하는 조직을 일구어 나간다는 것은 여간 힘든 작업이 아닙니다. 그것은 결국 현실의 어려움보다는 장차 찾아올 보람과 기쁨을 내다볼 수 있기 때문에 가능한 것입니다.”

"조직원들이 비전을 공유하며 함께 같은 방향을 바라보지 못하는 조직에는 미래가 없습니다. 비전을 품는 것이야말로 조직의 성장을 위한 가장 기본적이면서도 아주 중요한 능력인 것입니다.”

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비전 역량 리더십의 타이밍은 비행기로 말하자면 이륙하는 시기에 해당된다고 할 수 있다. 당연히 이륙하는 비행기는 모든 에너지를 사용함으로써 대지를 박차고 하늘로 솟아오르게 된다. 이와 같은 때에 발휘되는 비전 역량 리더십에는 자연히 조직의 사활이 걸려 있게 된다. 그뿐만 아니라 비전 역량 리더십은 조직의 큰 틀과 방향을 잡아 가는 데에도 필수 불가결의 능력이며 리더에게 있어서는 첫 단추와도 같이 아주 중요한 리더십의 핵심 능력인 것이다.

제5장 성과 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다

조직이 성숙기에 접어들었을 때, 리더의 성공

조직이 상승기를 지날 때 구성원들은 비전을 보게 되며, 성공을 향한 힘찬 전진을 시작한다. 새로운 게임 룰이 생성되고 새로운 패러다임이 등장하는 것도 이 시기이다. 이 상승기를 지난 조직은 성숙기를 만나게 된다. 이 성숙기는 구성원들에게 광범위한 성공이 감지되고, 조직에는 성공을 극대화하기 위한 성공 문화 시스템이 자리를 잡는 시기이다. 조직에 대한 구성원들의 충성도도 높아 가는 시기이다.

상승기를 지나 성숙기에 들어선 조직의 구성원들은 자신들이 속한 조직이 무서우리만큼 빠른 속도로 성장해 가는 것을 감지할 수 있게 된다. 그런데 이와 같이 성장해 가는 조직일지라도, 좋은 문화를 가진 조직과 그렇지 못한 조직 사이에는 큰 차이가 나타난다. 그렇기 때문에 자신의 조직을 성공적인 문화를 가진 조직으로 성장시켜 이웃이나 사회에 선한 영향력을 끼친다면, 이는 리더로서 큰 보람이자 자랑이 아닐 수 없을 것이다. 이때 리더는 조직의 가치관, 미션과 비전, 성공 습관, 행동 등에 이르기까지 모든 것을 총망라하는 조직의 문화를 창조해야 하는 고통과 만나게 된다.

조직에서의 문화란 그 조직이 더욱 활발히 존재하며 그 존재의 목적 달성을 훨씬 용이하게 해주는 하나의 틀로서 기능하게 된다. 그런 이유로 조직은 스스로의 문화를 만들어 가야 한다. 김 원장은 문화를 만들어 간다는 점을 박 지점장에게 강조하고 싶었다.

"문화는 구성원들이 추구하고자 하는 가치관, 미션과 비전, 목표와 전략 등이 한 덩어리로 뭉쳐져 자연스러운 조직의 문화로 승화될 때 비로소 가치를 갖게 되는 것입니다. 지점장님께서는 이런 과정을 잘 리드하시리라 믿습니다. 다만 시간적 여유를 가지시고 조급히 서두르지 않으시길 바랍니다.”

"지금까지는 딱히 조직의 문화라는 것에 대해 특별한 의식을 못 가졌던 것이 사실이고, 그것을 정립해 나가려면 어떻게 해야 하는지도 모르고 있습니다. 원장님께서 그 점에 대해 한 말씀 해주시면 감사하겠습니다.”

박 지점장이 여느 지점장과 다른 점은 리더로서 끊임없이 성장하고 싶어 하는 의지를 갖고 있다는 점과 그 의지를 실현하기 위해 매우 절실한 마음으로 노력한다는 것이라고 생각하며 김 원장은 입을 열었다.

"우선적으로는 아까 지점장님께서 잠시 말씀하신 대로 조직이 추구하고자 하는 가치관이 어떻게 설정되어 있느냐 하는 것이 중요합니다. 그리고 지점장님을 포함한 리더들이 그 가치관에 대해 일치된 생각을 가져야 합니다. 그 이후에 그것을 바탕으로 구성원들이 함께 동참해 나가는 식으로 발전시키는 것이 바람직할 것입니다. 그 다음에 필요한 것은 성공적인 태도를 기반으로 한 실천력입니다. 즉 행동력입니다. 행동하지 않으면 아무 일도 일어나지 않습니다. 조직이 추구하는 가치관을 기반으로 이루어진 많은 성공 경험들을 서로 공유하며 비전을 추구해 가는 과정에서 우리는 수준 높은 문화적 현실을 만나게 될 것입니다. 이런 일련의 과정에는 우리가 흔히 말하는 창조의 고통이 수반되는 것이랍니다.”

어떤 조직이든 더 높은 수준의 성공을 희망한다면 그 조직에 맞는 시스템을 선택하는 일이 중요하다. 그러나 조직의 최적 시스템에 대해서는 모든 구성원의 의견이 일치하지 않을 때도 많다. 그런 때가 리더의 역량이 필요한 시기이다. 조직의 문화를 창조하기 위해서도 이 시스템의 정착이 선결되어야 함은 재론의 여지가 없을 것이다.

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성숙기에 이른 조직의 구성원들이라면 누구나 더 높은 성공을 희망하며, 그 타이밍을 잘  활용할 줄 아는 혜안을 가진 리더를 열망한다. 그런 리더는 많은 구성원들이 벅찬 감동으로 자신의 일에 긍지와 자부심을 가지고 힘껏 도전할 수 있도록 돕는 사람이다. 결국 구성원들이 지닌 가능성에 대한 최대 공약수를 이끌어 내는 성과 역량 리더십이 이 시기에 필요한 이유가 거기에 있다.

제6장 리더십이란 무엇인가? 결론은 타이밍이다!

타이밍은 리더십의 예술이다

개인이나 조직은 정해진 사이클대로 늘 정확하게 움직이지 않는다. 다만, 개인이나 조직의 움직임은 출렁이는 물결처럼 일정하지는 않더라도 높음과 낮음을 반복하며 흘러가는 생명체와 같다는 것만은 분명하다. 오케스트라의 지휘자가 지휘의 타이밍을 놓쳤다면 연주가 어떻게 되겠는가? 리더의 현장도 이와 별반 다르지 않다는 것에 주목해야 한다.

이제 우리 리더들은 정신을 바짝 차려야 하는 것이다. 최소한 박자를 놓치거나 잘못된 박자로 지휘를 해서는 안 된다는 것이다. 하강 국면이라면 조연으로서 희생하며 동기부여를 하는 책임감 있는 리더가 되어야 할 것이다. 침체 국면이라면 관계 개선을 통하여 재건을 위한 열정에 불타오르는 리더의 모습을 보여야 한다. 상승 국면이라면 조직원들과 같은 비전을 바라보고 비전을 이뤄 가기 위한 연출을 해야 하며 멘토로서의 역할을 잘 감당하는 비전의 리더가 되어야 한다. 마지막으로 성숙 국면이라면 시스템을 통해 성공 문화를 정착시키며 다음의 비전을 바라봄으로써 한발 앞서 미래를 통찰하는 리더가 돼야 할 것이다.

그러나 우리의 조직은 이렇게 일정한 궤적을 밟으며 매번 규칙적으로 움직이는 것만은 아니다. 여기에 리더의 고민이 있다. 예측하기 힘든 변화가 빠르게 전개되는 현실에 던져진 리더들이란 어떻게 변호할지 모르는 조직의 흐름을 예의 주시하면서 끊임없는 혁신과 도전을 계속해 가야 하는 사람들이다. 흐르지 않는 물은 썩게 될 것이고 구르지 않는 돌에는 이끼가 낄 것이다. 늘 창조적인 시각으로 조직의 흐름을 예견하며 비전을 바라보고 사명감에 불타오르는 리더가 결국에는 승리자가 되는 것이다. 이것이 엄연한 현실이며 진실인 것이다.

농사꾼이 때에 맞는 비와 바람과 햇볕을 기다리듯, 우리의 구성원들도 때에 맞는 리더십이 발휘되기를 원하고 있다는 것을 알아야 한다. 때에 맞는 리더십의 발휘는 구성원들을 감동시킬 뿐만 아니라, 결국 또 다른 위대한 리더를 배출해 내게 되는 것이기 때문이다. 이런 순기능을 통해 조직의 목표를 수십 배, 수백 배까지 초과 달성하는 결과를 얻게 되기도 하는 것이다. 그 때를 얻는 것이 진정한 리더십을 갈망하는 리더들의 궁극이며 또한 보람이자 자랑인 것이다.

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