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클래식 경영 콘서트

클래식, 경영을 만나다
지금 클래식에 주목해야 하는 이유
CEO(Chief Executive Officer: 최고경영자)란 단어가 우리 귀에 낯설지 않게 들리게 된 것은 그리 오래되지 않았다. 우리의 경제 규모가 급속도로 커지고 글로벌화되면서 CEO란 명칭은 경제계뿐만 아니라 국가나 조직, 단체, 심지어 가정의 경영 책임자를 지칭하는 의미로 사용한다.

CEO는 배의 선장과 같다. 거친 파도에 몸을 의지하는 배에서 선장의 판단과 의사결정은 중요하다. 평온한 기상 조건에서도 마찬가지다. 얼마 전 인천에서 중국으로 가는 대형 여객선이 웃지 못할 상황에 처했다는 기사를 접했다. 앞에서 꾸물거리는 선박을 추월하려고 옆으로 뱃머리를 살짝 틀어 운행하다가 그만 수심이 낮은 곳으로 들어서서 배가 갯벌에 얹혀버린 것이다. 선장의 잘못된 판단으로 배는 오도 가도 못할 상황에 빠진 것이다.

사회 곳곳에는 여러 부류의 CEO가 있다. 수십 명에서 수만 명까지 직원을 통솔하는 회사의 CEO부터 작게는 한 가정을 책임지고 관리하는 아버지, 어머니, 마을을 관리하는 동네 이장, 동장, 그리고 우리가 속한 여러 조직의 장들 모두 CEO 역할을 한다. 좁게 생각하면 우리 한 사람 한 사람도 각자의 삶을 운영하는 CEO다.

오늘날을 경영의 위기라고 한다. 기존의 경영 법칙으로는 급변하는 위기에 대처하기 어렵다. 위기에서 벗어나지 못한 채 도산하는 기업을 우리는 하루에도 수없이 접한다. 이럴 때일수록 핵심 역량을 키워야 한다는 사람도 있고, 식스시그마(six sigma: 품질 최적 경영)를 꼽는 사람도 있다. 어떤 이론이든 나름대로의 장단점은 있다. 하지만 만능 이론은 없다. 중요한 것은 이론이 아니라 그 이론을 적용하고 실제로 운용해갈 수 있는 능력이다.

미래학자인 롤프 옌센(Rolf Jensen)은 1인당 국내총생산(GDP)이 1만 5천 달러가 넘으면 기능보다는 꿈과 감성을 추구하는 ‘드림 소사이어티(Dream Society)’가 된다고 주장한다. 드림 소사이어티에서는 이성적인 두뇌보다 감성적인 마음이 사람을 움직인다. 그래서인지 CEO들을 포함해 일반인들의 문화?예술에 대한 관심이 높아지고 있다.

바쁜 걸로 치면 따라올 사람이 없을 정도로 바쁜 CEO들이 직원의 사기를 높이기 위해 영화, 연극, 뮤지컬, 오페라 같은 공연을 함께 보는가 하면, 고객 초청 행사를 음악회나 연극 관람 등으로 개최하기도 한다. 이런 CEO들은 이미 한국이 ‘감성형 사회’로 진입했다고 판단해 발 빠르게 대처하는 것이다.

2009년 신세계 총괄대표에 취임한 정용진 부회장이 공식적인 첫 외부 행사로 송년 음악회를 선택해서 화제가 되었다. 취임 첫 행사에서 어떤 방식으로 어떠한 메시지를 전달할 것인지 많은 사람들이 관심을 갖고 있는 가운데 아마도 정 부회장과 주변 참모들은 머리를 맞대고 고민을 많이 했을 것이다. 그런데 정 부회장은 과감하게 세종문화회관에서 서울시향을 무대에 올리는 ‘고객과 함께하는 송년 음악회’를 선택했다. 어찌 보면 파격적인 행보다.

정 부회장은 “경영인이 안 됐다면 음악인이 됐을 것”이라고 말할 정도로 음악을 좋아하고, 특히 클래식음악 파일만 수천 개 담긴 아이팟을 갖고 다니며 수시로 클래식을 듣는 클래식 마니아로 유명하다. VIP 고객과 협력 회사 사람들을 초청한 이번 음악회 아이디어도 정 부회장의 머리에서 나올 만큼 그는 클래식과 경영을 접목하려는 시도를 계속하고 있다.

보통 한 기업에 새로운 대표가 부임할 때 기존 조직원들은 긴장하기 마련이다. 과연 이번 선장은 어떤 항로로 어떻게 배를 운항해나갈까. 노심초사 그의 행보에 집중할 수밖에 없다. 긴밀한 관계에 있는 협력사들 역시 새 대표의 말 한 마디, 움직임 하나에 촉각을 곤두세울 수밖에 없다. 그런 맥락에서 봤을 때 경영체제를 새롭게 정비한 경영자가 내부 직원과 협력 회사뿐 아니라 고객과 거리를 좁히고 소통의 접점을 마련하는 행사로 음악회를 선택한 것은 출중한 안목이다.

정 부회장은 고객 마케팅을 겸한 클래식음악회를 취임 첫 행사로 선택한 후에도 신세계본점 리뉴얼, 영등포점, 부산센텀시티점 같은 대형 매장을 오픈할 때도 대규모 문화 행사를 통한 VIP 마케팅을 펼쳤다.

신세계백화점이 2009년도 고객을 분석해본 결과, 문화홀을 이용하는 고객들의 쇼핑 단가와 구매 비중이 일반 고객에 비해 최소 4.5배에서 최고 6배까지 높은 것으로 나타났다고 한다. 또 매출 상위 20퍼센트 고객 중에 문화홀 이용 고객들의 비중은 본점과 경기점은 68퍼센트, 부산센텀시티점은 66퍼센트를 차지할 정도로 높았다. 그뿐 아니다. 신세계백화점에서 2009년도 문화 서비스에 사용한 비용은 총 94억 원에 달하는데, 개점 80주년을 맞은 2010년엔 지난해보다 42.5퍼센트 늘어난 134억 원의 예산을 문화 행사비로 책정했다. 정용진 부회장의 총괄대표 취임에 맞춘 고급 문화 마케팅이 효과를 본 것이다.

문화?예술경영을 중시하는 분위기는 대기업에만 존재하는 건 아니다. 최근 중소기업중앙회는 국립국악원과 중소기업의 문화경영 활성화를 위한 업무 협약을 체결했다.

요즘 들어 최고경영자과정에 예술과 감성을 주제로 하는 경영과정이 늘어나고 있다. 『생각의 탄생』 저자인 로버트 루트번스타인은 조선일보 위클리비즈 팀과의 인터뷰에서 ‘기업경영에 왜 예술이 중요한가’라는 질문에 다음과 같이 답했다. 그의 대답에서 CEO들이 왜 클래식에 주목해야 하는지 알 수 있다.

“기업이 예술을 가치 있게 생각한다는 것은 곧 창의적인 인재의 가치를 높이 산다는 의미이며, 창의적인 인재들은 미술작품이나 예술활동을 후원하는 기업에 끌리게 되어 있다.”

CEO, 클래식 리더십을 배우다
음악의 3요소에서 배우는 리더의 조건
? 리듬 - 유연한 생각을 가진 리더
음악의 3요소 중 첫 번째 요소는 리듬(rhythm)이다. 리듬은 여러 가지 길고 짧은 음과 셈여림이 시간적으로 결합된 것을 말하며 이것은 음악의 기초와 토대를 이루는 가장 중요한 요소다. 리듬의 한 단위는 박(拍, beat)으로, 주어진 마디 안의 박 수는 같다. 박에 악센트가 붙어 여러 박자가 모인 그룹으로 나눌 수 있는데 이를 박절(拍癤, meter)이라 한다. 그러니까 넓은 의미의 리듬은 음의 시간과 박, 박절이 적당히 배합된 것을 말한다.

지휘자가 여러 가지 리듬을 익히지 못하고 자유롭게 그 리듬을 타지 못하면 변화무쌍한 음악을 제대로 표현해내지 못한다. 고집이 아무리 센 지휘자라 하더라도 변하는 리듬을 하나의 리듬만으로 연주할 수는 없다.

경영자의 ‘리드미컬’한 사고로 기업을 정상에 올려놓은 가장 좋은 사례로 사람들은 ‘닌텐도’를 든다. 75퍼센트의 초등학생이 닌텐도를 가지고 있을 정도로 닌텐도의 인기는 대단하다. 초등학생들 사이에 ‘닌따’라는 말이 생길 정도다.

닌텐도 기업은 당시 와세다대학교 법학과에 다니던 3대 야마구치 회장이 기업을 물려받으면서 고속성장을 이룬다. 고속성장의 중심에는 3대 야마구치 회장의 안목과 유연한 사고가 있었다. 3대 야마구치 회장은 회장으로 취임하기 전 선대 회장에게 회사 내에 있는 모든 인척을 정리해줄 것을 건의했고, 그 건의는 그대로 받아들여졌다. 그런 3대 야마구치 회장에게 친구가 찾아와 화가인 아들의 취업을 부탁했고, 친구의 청을 거절하지 못해 입사시켰는데 그의 이름이 미야모토였다. 미야모토는 언제나 검은색이 주조를 이룬 그림을 그리기를 좋아하는 사람이었다. 어느 날 야마구치 회장은 미야모토가 그린 맨홀 속의 세상 같은 그림을 보면서 그 그림에서 게임을 만들 것을 지시했다. 그리고 미야모토는 맨홀 속을 돌아다니는 게임과 캐릭터를 만든다. 그 게임이 바로 기네스북에 오른 최고의 게임인 슈퍼마리오다. 이것은 3대 야마구치 회장의 유연한 사고와 미야모토의 창의성이 이룬 성공신화다.

? 멜로디 - 표현력이 뛰어난 리더
음악의 3요소 중 두 번째는 멜로디(melody)다. 멜로디는 갖가지 음 높이와 길이를 가진 음을 연결해서 형성하는 선율을 말하는데, 음악적 표현과 인간의 감정을 가장 잘 나타내는 요소다. 멜로디는 곧 표현력이다. 리더는 언제나 자신의 생각을 정확하고 소신 있게 전달해야 한다. 그 표현에는 핵심과 주제, 그리고 메시지가 포함되어야 한다.

1970년대 미국 공립학교들은 아시아에서 이민 온 학생들을 받아들이면서 아시아권 학생들과 미국 학생들의 문화적인 차이 때문에 몹시 당황했다고 한다. 예를 들어 미국인은 질문이나 대답에 적극적이고 윗사람 앞에서도 의사를 정확하게 표현하는 반면, 아시아 학생들은 조용히 듣기만 할 뿐 선생님과 눈을 마주치는 것조차 어려워했기 때문이다. 모두가 그런 것은 아니지만 대체로 동양인들은 내향적이고 소극적이며 자신을 낮추는 것을 덕으로 아는 반면, 서양인은 외향적이고 적극적이며 자기주장이 강한 편이다.

요즘 전통적인 가치관의 변화와 함께 자기표현의 방식에도 많은 변화가 생겼지만, 아직 동양인은 가족이나 친구, 동료를 중요시하고 혼자 판단하기보다는 의견 교환을 통해 의존적인 면을 보이는 경우가 많다. 학생이든 기업인이든 국가를 뛰어넘어 경쟁을 해야 하는 세계화시대에 아무리 실력이 좋다 해도 자기표현에 소극적이라면 남들보다 뒤처질 수밖에 없다.

대한상공회의소가 주한외국상공회의소와 공동으로 개최한 ‘글로벌 커리어포럼’에서 시몽 뷔로(Simon Bureau) 주한 캐나다 상의 회장은 글로벌 기업이 원하는 인재의 핵심 역량으로 ‘논리성, 비전, 문제해결력, 자신감’ 네 가지를 꼽았다. 뷔로 회장이 글로벌 인재를 식별하는 첫 번째 조건으로 든 것이 바로 논리성이다. 이는 직원의 경우 의사결정자에게 핵심적인 내용을 보고할 수 있는 논리력을 갖추고 있어야 한다는 뜻이고, 경영자의 경우 직원에게 또는 소비자나 연관 기업에 자신의 입장을 납득시킬 수 있는 표현력을 갖춰야 한다는 의미다.

? 하모니 - 화합하는 리더
음악의 3요소 중 세 번째는 하모니(harmony)다. 하모니는 높이가 다른 두 개 이상의 음이 동시에 울리는 상태며, 멜로디와 리듬의 배후에서 이들을 보강하여 음색의 효과를 더하는 구실을 한다. 이 하모니로 음악은 더욱 폭이 넓어지고 또 깊어지며 풍부해진다.

‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말이 있다. 아무리 뛰어난 인재들을 모은 조직이라 해도 그들의 능력을 잘 엮어내지 못하면 충돌이 생기기도 하고 조직에 화가 될 수도 있다. 안목이 부족한 리더들은 경쟁과 갈등을 부추기면서 말로만 화합을 강조한다. 하지만 진정한 리더는 솔선수범으로 화합을 체질화한다.

화합은 말로만 외쳐서 되는 것이 아니다. 아랫사람은 선임자의 지혜와 경륜을 존중하고, 윗사람은 선험자로서 후배를 품는 가족적인 분위기 속에서 자연스러운 화합이 형성된다.
 

대한민국 아트경영 CEO를 만나다
과자에 꿈을 담는 예술경영 - 크라운 해태제과 윤영달 회장
? 클래식음악으로 크래커를 만들다
1945년에 설립된 해태제과와 1947년에 설립된 크라운제과는 설립 후 60년 동안 우리 국민들의 입맛을 사로잡으며 성장해오다 2005년 1월 크라운제과가 해태제과를 인수하면서 크라운 해태제과 그룹으로 새롭게 태어났다.

크라운 해태제과 CEO 윤영달 회장은 임직원들의 지능지수(IQ)와 감성지수(EQ)를 높여서 매출을 늘리는 건 한계가 있다고 주장한다. 감성지수(EQ)가 예술을 받아들이는 수동적인 의미였다면, 예술지수(AQ)는 ‘예술 작품을 직접 만드는 창조적 능력으로 상대의 마음을 움직일 수 있는 지수’를 의미한다. 예술지수가 높아져야 제품의 가치가 높아지고 이것이 장차 기업이 살 길이라는 것이 윤 회장의 소신이다.

윤 회장은 직원들의 예술지수 함양을 위해 뮤지컬, 연극, 시 낭송 등으로 구성된 ‘모닝아카데미’와 목조공예, 병아트, 박스아트 등과 같은 ‘예술지수 체험 프로그램’을 운영하고 있다. 예술을 받아들이는 것에 그치지 않고, 듣고 보면서 다양한 문화를 직접 제작하고 체험해봐야 감각과 실력이 높아진다는 확신을 갖고 있다. 이처럼 예술지수를 높이는 다양한 활동은 크라운 해태제과의 매출과 영업 이익 신장에 엄청난 효과를 발휘했고, 예술가적 창의성을 경영과 마케팅에 접목한 결과 제과업계 2위 자리를 굳힐 수 있었다.

윤 회장은 클래식, 특히 국악을 유난히 사랑하고 후원에 앞장서는 것으로 유명하다. 심지어 클래식음악을 들려준 밀가루 반죽으로 크래커를 만들었는데, 좋은 음악은 효모의 활동을 촉진해 과자 맛을 부드럽게 하는 효과가 있다는 연구결과를 근거로 한 선택이었다. 반죽이 숙성되는 19시간 동안 모차르트?바흐 등의 고전음악을 들려준 것이다. 그렇게 해서 탄생한 제품이 바로 ‘아이비’ 크래커다. 음악의 소리와 파장이 생명체에게 직접적인 영향을 미친다는 것은 여러 연구를 통해 확인된 사실이다.

또한 제품 포장에도 예술적 창의성을 가미하고 있는데, 몬드리안 추상화를 모티브로 한 ‘발리’ 초콜릿, 포장박스마다 명화 엽서를 넣은 ‘오예스’, 엘리자베스 루이 비제 르 브륑의 <딸과 함께 있는 자화상>과 빈센트 반 고흐의 <밤의 카페테라스>를 넣은 아이스크림 제품들은 고급스런 이미지와 감성을 전달하고 있다.

또 크라운제과는 ‘렘브란트를 만나다’라는 서양미술 거장전에 고객을 초청해 기업의 예술적인 이미지를 직접 전달하려는 노력을 기울였으며, 추첨을 통해 선발된 고객들에게 로마 바티칸, 프랑스 파리 루브르 박물관, 영국 런던 대영박물관을 두루 탐방하는 고급문화 체험 기회를 제공했다.

두 기업을 하나로 만들 때엔 서로 다른 기업문화가 충돌하면서 조직원들의 불화와 반복이 생기기 쉽다. 크라운제과는 2005년 해태제과를 인수한 후 양쪽 임직원 간의 조직 융화를 위해 ‘모닝아카데미’란 프로그램을 마련하고, 매주 수요일 임직원들을 한자리에 모아 음악과 미술 등 다양한 문화?예술 교양 강좌를 듣게 했다. 또 2007년에는 경기도 장흥에 330여만 평의 ‘송추 아트밸리’를 열고 그룹 내 5천 5백여 명 전 직원이 돌아가며 매주 이곳에서 조각?공예를 실습하는 예술 교육을 시작했다. 이곳에 가면 직원들이 직접 만든 예술 작품이 곳곳에 전시되었는데, 특히 ‘박스 아트’라는 교육과정에서는 버리는 과자 포장박스를 재활용해 멋진 예술 조형물을 만들기도 했다. 이 조형물을 대형마트에 전시해 고객들의 좋은 반응을 얻었다.

그것뿐만 아니다. 크라운 해태제과 그룹은 2007년부터 ‘락음악단’을 창단하고, 해마다 ‘창신제’라는 국악제를 열어 우리 전통음악인 국악의 저변 확대에도 많은 노력을 기울이고 있다. 이는 기업이 전통문화와 지역 경제에 얼마나 긍정적인 영향을 끼칠 수 있는지를 보여준다.

문화 마케팅에 선뜻 나서지 못하는 기업인들은 문화경영이나 예술 마케팅의 효과를 체험할 때까지 시간이 많이 걸릴 거라는 생각 때문에 많이 주저하지만 크라운 해태제과 그룹의 매출 성장을 보면 그런 의심은 바로 사라질 것이다. 크라운제과가 해태제과를 인수한 다음 해인 2006년엔 9천 4백억 원이던 매출이 1009년에는 1조 7백 20억 원으로 상승했다. 제품 개발과 마케팅 전략을 윤 회장 특유의 예술경영 방식으로 운영해 매출에 적잖게 기여했다는 것이 자체적인 분석 결과다.

소비자의 감성을 자극하지 않으면 제품 하나라도 그냥 팔 수 없는 시대다. 기업 내부적으로는 예술지수 향상에, 대외적으로는 문화 마케팅에 힘을 기울인 윤영달 회장은 예술경영인이 이 시대 기업의 화두가 될 것이란 확신을 이미 가지고 있었다. 예술적인 감성은 하루아침에 생기는 것이 아니다. 어려서부터 다양한 예술을 자주 접하고 이해하고 음미하면서 예술적 감성이 몸에 배는 것이다. 이 시대가 원하는 예술 CEO, 창조적인 기업인이 되기를 원한다면 클래식음악을 포함한 다양한 예술 분야에 많은 관심을 기울여야 한다. 그 속에서 창조적인 아이디어와 시대를 이끌어나갈 수 있는 힘이 나온다.

기업, 아트경영으로 승부하다
기업 메세나란 무엇인가
? 기업 메세나의 개념
기업의 일차 목적은 이윤 추구다. 그러나 기업은 탄생하는 순간부터 사회적 존재이기 때문에 사회적 책임을 성실하게 수행하는 것 또한 기업의 의무요 책임이다. 그렇다고 기업이 자선활동으로 그 책임을 다하는 건 한계가 있다. 요즘 기업들은 사회에 공헌하면서 기업 경쟁력도 향상시킬 수 있는 방안을 마련하기 위해 다양한 노력을 하고 있다. 변화경영 컨설턴트인 구본형 씨는 『구본형의 필살기』에서 ‘공헌력’의 중요성을 강조했다.

“‘공헌력’은 ‘경쟁력’이라는 단어의 대체어로 경쟁자에 대한 승리가 목적이 아니라, 서비스의 수혜자인 고객의 새로운 수요에 차별적 가치를 제공할 수 있는 힘이다. 혹은 ‘당신이 일하고 있는 분야가 당신의 공헌에 의해 의미 있게 변할 수 있는가?’라는 질문에 대한 답이기도 하다. 경쟁력이 레드오션을 가장한 단어라면 공헌력은 블루오션을 가정한 단어이다.”

최근 들어 우리 기업의 메세나 활동이 활발해지는 것도 경쟁력을 넘어 공헌력을 중시하는 사회 분위기를 반영한다고 볼 수 있다. ‘메세나’라는 말은 고대 로마제국에서 문화?예술인을 지원한, 대신 가이우스 클리니우스 마에케나스의 이름에서 유래했다. 정치가, 외교관, 시인으로 활동했던 마에케나스는 아우구스투스 황제 시대에 대시인과 예술가들의 창작활동을 적극 지원해서 로마 예술의 부흥과 문화 번영에 크게 공헌했다. 그의 이름에서 유래한 메세나는 현재 문화?예술 후원을 통해 회사의 이미지를 높이기 위한 기업활동을 뜻하는 말로 쓰이고 있다. 기업 메세나는 기업 외부의 문화활동을 지원하는 것이며, 이윤 추구의 목적이 아닌 공익적 사업이므로 기업 내에서 자체적으로 이뤄지는 문화활동이나 기업 경영에 관련한 문화적인 활동과는 그 의미가 완전히 다르다. 기업 메세나 개념을 규정하는 요소는 세 가지다.

첫째, 행위의 주체는 기업이다.
둘째, 행위의 대상은 문화?예술이다.
셋째, 기업의 문화?예술의 관계는 돈독한 상호관계다.

한국 메세나 협의회의 ‘기업의 문화?예술 지원 현황’ 설문조사 결과 발표에 따르면 2009년 기업들의 문화?예술 지원 건수는 2,706건으로, 2008년 2389건에 비해 13.3퍼센트 늘었다. 이러한 메세나 활동의 증가는 문화?예술에 대한 인식의 변화, 그리고 기업이 사회적 책임의 측면에서도 메세나 활동을 매우 긍정적으로 평가하고 있다는 것을 반영한다. 그렇다면 기업 메세나의 목적은 무엇일까?

첫째, 기업의 이미지 제고에 있다. 기업의 사회적 이미지는 대단히 중요하다. 기업은 목표로 하는 고객들의 마음속에 있는 부정적 인식을 불식시키기 위해서, 혹은 긍정적 태도나 가치를 심어주기 위해서 예술 단체의 활동을 지원한다. 예를 들어 문화?예술 행사의 포스터, 전단, 프로그램 등의 인쇄물에 기업의 로고나 상호를 게재하여 고객에게 긍정적 이미지를 창출하는 통로로 활용할 수도 있다. 또한 경쟁사와의 차별화된 이미지를 창출하고자 할 때도 효과적으로 활용할 수 있다.

둘째, 마케팅 전략의 일환으로 활용할 수 있다. 일반적으로 어떤 특정 예술 단체나 예술가를 선호하는 청중은 상품과 서비스를 판매하는 기업에 유사한 반응을 보이는 경우가 많다. 따라서 인기가 올라가는 예술 단체를 지원하면 기업이 목표로 하는 잠재 고객들이게 직접적으로 정확하게 접근할 수가 있다. 기업의 지원을 받아 문화?예술 프로젝트를 효과적으로 추진하려면 기업이 원하는 마케팅 요소를 예술 단체 또한 정확히 알고 있어야 하며 그에 맞는 활동이 반드시 필요하다. 기업의 문화?예술 지원이 생산적인 마케팅 전략이 아니라 기업이 추구하는 사회적 가치라 할지라도 예술 단체를 반드시 기업의 경영에 이익을 제공해주도록 노력해야 한다.

셋째, 지역사회와의 유대관계를 위한 투자다. 기업은 지역사회의 주민들과 선린관계를 구축하고 문화?예술계 지도자들과의 유대 증진을 지원한다. 예를 들어 특정 국가를 대상으로 하거나 혹은 다국적 기업으로 진출하는 지역에서 우호적 이미지 창출을 위해 그 지역의 문화?예술 단체나 행사를 지원하는 것도 효과적인 방법이다.

넷째, 기업 홍보의 기회다. 대부분의 문화?예술 행사들은 행사 후원 기업에게 기업 PR 기회를 제공한다. 이는 기업을 자연스럽게 대중매체에 소개할 수 있는 기회가 된다.

다섯째, 고객에게 기쁨을 준다. 기업은 기존 고객뿐만 아니라 잠재적 고객 등의 소비자들과 생산 요소를 제공하는 주요 공급자들, 자본주인 주주들, 경영에 동참하는 모든 임직원들에게 즐거움을 주는 일(Entertaining), 즉 사은(Hospitality)이라고 총칭되는 활동을 하면서 고객에게 기쁨을 주고 이를 통해 기업이 계획하는 사업에 도움을 받을 수 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)