경제경영

리더십 혁명

바야흐로, 리더 불능 시대
리더는 많고, 리더십은 없다
학교, 교회, 직장, 가정, 사생활, 국내 정치, 국제 관계에서 일어나는 무질서와 혼란 그리고 온통 평범한 사람들로 가득한 현실을 보며 우리는 이런 질문을 던지곤 한다.

“누가 우리를 이끌어줄 것인가?”

“이 문제를 책임지고 맡아서 개선해줄 사람은 누구인가?”

“우리의 리더는 어디에 있는가?”

“더 이상 영웅이 존재하지 않는 것일까?”

사람들은 누구나 문제점의 개선 방법 및 방향에 대해 나름의 견해를 갖고 있다. 훌륭한 아이디어를 제안하는 것 역시 마찬가지다. 세상은 기발한 아이디어와 원대한 이론을 제시하는 사람들로 넘쳐난다. 결국 영웅과 범인의 차이는 ‘실행’과 ‘성과’에 있다. 분야와 활동을 막론하고 그런 아이디어와 이론을 실행으로 옮기고 성과를 도출하기 위해서는 리더십이 필요하다.

사람을 이끈다는 것
사실 리더십은 그렇게 단순한 개념이 아니다. 사람들을 어떻게 이끌고, 왜 이끌어야 하는지, 그리고 사람들을 이끄는 것이 어떤 의미를 갖는지 이해하기 위해서는 ‘리더십’이라는 단어 속에 들어 있는 복잡한 개념들을 명확히 짚어볼 필요가 있다. 리더십에 관한 정의들을 정리해보면 다음과 같다. “리더십이란 생산적이고 비전 지향적인 방식으로 타인에게 영향력을 행사하는 것이다. 그리고 이 영향력은 리더가 얼마나 모범을 보이고 확신을 심어주고 어떤 특성을 갖추고 있느냐에 따라 달라진다.”

시어도어 루스벨트 대통령은 이런 말을 했다. “우리는 사람들에게 이상을 심어줄 수 있는 리더, 원대한 비전을 제시할 수 있는 리더가 필요하다. 커다란 꿈을 품고 그것을 실현하기 위해 열심히 노력할 수 있는 사람, 사람들의 가슴속에 열망의 불꽃을 전염시킬 수 있는 사람이 필요한 것이다. 이것이 바로 사람들이 애타게 찾는 리더의 모습이다.

그렇다면 어떻게 해야 리더십을 기를 수 있을까? 그런데 이런 질문 자체가 리더십 능력은 습득 가능하다는 것을 전제로 하고 있다는 사실에 주목할 필요가 있다. 이것이 리더십에서 가장 중요한 첫 번째 요점이다. 진실은 ‘누구나 자신의 리더십 능력을 기준 수준 이상으로 개발할 수 있다’는 데 있다.

선천적으로 갖고 태어나는 리더십 수준은 서로 다를지 모르지만 사람들 모두 각자의 리더십 능력을 더 높이 발전시킬 수 있다. 게다가 사람들마다 타고난 능력이 저마다 다르기 때문에 어떤 분야에는 취약하지만 다른 분야에서는 강한 면모를 보일 수 있다. 누구라도 자신이 가장 강한 분야에서 리더가 될 수 있다는 말이다. 그리고 그런 경험은 일반적으로 그 사람이 가장 관심과 흥미를 갖는 분야에서 나타나는 경우가 많다. 가장 좋은 방법은 우리 안에 잠재된 리더십 능력을 꾸준히 키우고 발전시키는 것이다. 이를 위해서는 리더십이란 개발할 수 있고 또 개발되어야 한다는 것을 명확히 인식할 필요가 있다.

리더의 일
리더는 효율적인 성취 사이클을 알고 있다
빌 조지는 자신의 저서 『진실의 리더십』에서 이렇게 말했다. “리더십 잠재력을 갖고 태어났더라도 훌륭한 리더가 되기 위해서는 스스로를 개발해야 한다.” 리더십 개발 프로세스에서 리더는 자신에 대해 파악하는 작업에 착수하고 리더십 능력을 개발하고 이해하는 데 그런 경험을 활용하게 된다. 또 그 과정에서 자신의 영향력을 개선하게 된다. 이것은 다음의 그림과 같은 성취 사이클을 따라 이루어진다.

비전
성취 사이클은 모두 비전에서 출발한다. 비전은 ‘현재의 생각으로 표현한 미래의 현실’이다. 사실 리더에게 비전은 무척 중요하다. 비전이란 자기 자신은 물론 조직을 이끌어나가고자 하는 지향점 같은 것이기 때문이다.

목표 설정
현 상황을 변화시키기 위해 미래에 대한 뚜렷한 비전을 갖고 무언가를 갈망하는 것도 중요하지만 그러한 에너지가 특정 목표를 향하도록 만드는 것도 그에 못지않게 중요하다. 바로 이 부분에서 성취 사이클의 목표가 등장하게 된다. 리더는 자신의 활동 목표, 즉 자신이 무엇을 달성해야 하는지 명확히 알고 있어야 한다. 간단히 말하자면 리더는 ‘목표 설정 프로세스’를 활용해야 한다. 리더는 ‘가장 중요한’ 일이 무엇인지를 잘 파악하여 정기적으로 그 일을 수행해야 한다.

전략 수립
목표 설정에 필요한 요건을 모두 숙지한 리더는 이제 목표에 집중하고 힘을 비축함으로써 실행에 착수할 수 있게 된다. 리더의 계획이나 이동 경로가 표시된 전략이라는 지도가 있어야만 리더는 목표에 도달할 수 있다.

작업 착수
목표가 정해지고 전략이 마련되면 리더는 달성 목표를 향해 자신의 영향력을 최대한 발휘해야 한다. 이 일은 절대 혼자 수행할 수 없다. 리더의 개념 자체는 다른 사람들을 수반한다는 의미가 들어 있다.

조언 구하기
리더에게 최고의 선생님이 될 수 있는 것은 바로 타인의 경험이다. 이런 이유 때문에 리더는 신뢰할 수 있는 멘토를 찾아나서야 한다. 최고의 멘토링 형태는 정기적으로 얼굴을 맞대고 이루어지는 것이다. 그런 멘토링은 리더의 경력에도 아주 중요한 의미를 갖게 된다.

리더의 영향력 확장 프로세스
리더는 스스로의 존재 범위를 넓힌다
단계적 리더십은 자신의 영향력을 확대하기 위해 리더의 능력을 계속 키워가는 활동이다. 리더가 자신의 능력을 키울수록 그의 영향력은 확대된다. 그러나 이것은 저절로 얻어지는 것이 아니다. 자신의 잠재능력과 영향력을 극대화하기 위해서는 적절한 프로세스를 마련해야 한다.

우리는 지금부터 다섯 단계의 영향력을 통해 리더가 되어가는 과정을 처음부터 끝까지 살펴볼 것이다. 리더는 이런 단계들을 밟아 올라가면서 자신의 위상과 영향력을 높일 수 있게 될 것이다. 참고로 리더십 무대는 평평하지 않고 오르막 계단에 가깝다는 것을 유념하기 바란다. 이는 리더가 리더십 개발 프로세스를 통해 계속 발전해가면서 영향력이 증대되고 영향력이 미치는 범위도 점점 넓어지기 때문이다. 뿐만 아니라 리더의 영향력 단계가 올라가더라도 이전 단계의 활동들은 계속 유지된다. 리더가 실행 단계에 올라갔다고 학습 활동을 중단하는 것도 아니고 다른 리더를 개발하는 단계에 올라갔다고 해서 통솔 활동을 멈추게 되는 것도 아니다. 그런 점에서 볼 때 5단계의 영향력은 점진적 프로세스라고 할 수 있다.리더가 자신의 영향력을 축적하고 확대하는 한편 계속해서 새로운 능력을 익히게 되기 때문이다.

영향력 1단계 : 리더의 학습
리더, 공부와 사랑에 빠지다
새로운 임무나 책임이 주어지면 리더는 자신이 알아야 할 지식을 배우는 데 전념해야 한다. 리더가 모든 분야에서 전문가가 되길 바랄 수는 없지만 정보와 이해를 확대하는 활동을 절대 중단해서는 안 된다.

학습의 기본 프로세스
1단계에서는 학습의 문을 열어주는 기본 사고 프로세스를 반드시 이해해야 한다. 올바른 사고가 밑받침되지 않으면 학습이 어려워지고 훌륭한 학습 기회를 놓치거나 제대로 활용할 수 없게 되기 때문이다.

학습의 기술적 측면
?리더는 사람에 대해 배운다 - 리더는 리더십의 핵심이 사람이며 사람을 통해서만 자신이 영향력을 발휘할 수 있다는 것을 충분히 이해하고 있어야 한다. 리더는 사람을 다루는 전문가만이 아니라 채용, 모집, 훈련, 개발에 적합한 사람을 파악하는 전문가가 되어야 한다. 또한 뛰어난 대인관계 기술도 갖추고 있어야 한다. 자신의 부하 직원들에 대해 명확히 파악하고 있어야 한다.

?리더는 기본에 대해 배운다 - 높은 지위의 리더가 알고 있는 지식은 모두 그가 낮은 지위에 있을 때 배운 것들이다. 리더십 개발 과정에 있는 리더가 해당 분야의 복잡한 기본 지식을 배우게 되는 것도 바로 이 시기다.

?리더는 프로세스에 대해 배운다 - 프로세스를 정확히 이해해야 하는 이유는 프로세스 자체를 평가하고 조정하고 개선하는 것이 리더가 할 일이기 때문이다.

?리더는 흐름을 조절하며 배운다 - 리더는 학습에 포함시켜야 할 것과 배제할 것을 신중하게 고려해야 한다. 이런 것을 ‘흐름 조절하기’라고 부른다. 즉 자신이 받아들여야 할 것과 받아들여서는 안 될 것을 선별할 줄 알아야 한다.

영향력 2단계 : 리더의 실행
준비된 리더는 기회의 주인이다
실행의 기본 프로세스
실행가가 되기 위해서는 특정한 마음가짐이 필요하다. 그것은 올바른 전제 조건이나 정신 상태를 갖추는 데서 시작된다. 리더의 사고가 올바른 마음가짐에서 출발하지 않을 경우, 실행 능력에 커다란 제약을 가할 수 있다. 올바른 사고는 올바른 행동의 밑바탕이 되고 올바른 행동은 올바른 실행으로 이어진다. 그러므로 리더로 발전하는 데 중요한 부분을 차지하는 실행 단계의 리더는 아래와 같은 전제 조건을 충분히 숙지한 후 그에 맞춰 업무를 진행해야 한다.

?자신이 부족하다는 사실을 인정하라 - 실행가는 자신이 부족하다는 느낌이 들 때마다 그것을 역으로 자신의 잠재력이 충분히 활용되고 있는지를 살펴보는 기회로 삼아야 한다.

?혹평가는 언제나 존재한다 - 성공을 향한 도정에서 실행가가 많이 듣게 되는 것 가운데 하나가 바로 혹평가의 비난이다. 누군가 가치 있는 일을 시도하려고 할 때마다 어디선가 혹평가가 불쑥 나타난다. 실행가들도 이러한 사실을 잘 알고 있다. 그리고 자신의 비전과 목적에 계속 충실하면서 그들의 비난을 적절히 무시하는 법을 익힌다.

?성공은 기회와 준비의 합작품이다 - 아직 결과물이 겉으로 드러나지 않을 때 어떤 행동을 취하느냐가 훗날 그 사람의 성공 정도를 결정한다. 실행가는 언젠가 반드시 기회가 찾아올 것이며, 자신의 모든 노력을 보상해줄 것이라고 확신하면서 갈채나 긍정적인 피드백이 없을 때도 쉼 없이 성공을 준비한다.

실행의 기술적 측면
?전체 팀의 일원으로 활동하라 - 2단계의 리더는 독자적으로 활동할 때보다 팀의 일원으로 활동할 때 더 많은 것을 달성하게 된다.

?조직의 리더십을 고양시켜라 - 리더가 자신보다 높은 위치에 있는 사람을 고양시킨다는 것은 자신의 업무를 확대하고 팀 전체의 결속력을 강화한다는 얘기가 된다. 이런 고양은 말로 칭찬해주고 행동으로 존중해주며 리더십 성과를 적극 알리면서 이루어진다. 이것은 리더가 영향력의 계단을 오르는 동안 조직의 구성원들이 자신을 잘 따르도록 만드는 사전 준비 작업이다.

?체계적 훈련 및 학습을 장려하라 - 기존에 있는 것을 최대한 활용하고 조직 내 다른 사람들에게 이를 적극 권장하여 실행가는 자신의 활력을 조직 전체로 확대하고 학습과 성장을 위해 다른 사람들에게 권한을 위임해야 한다.

?이미 입증된 성공 패턴을 숙달하라 - 어떤 분야건 전체 조직 및 개별 활동에 적용 가능하고 오랜 시간에 걸쳐 그 효과가 입증된 특정 기법과 전략이 존재하기 마련이다. 리더십은 ‘영향력’이라는 것을 기억하라. 업무 수행 경력이 없는 리더에게는 어떠한 영향력도 기대할 수 없다. 가장 빨리, 가장 확실하게 업무 수행 경력을 확보할 수 있는 방법은 조직 내에서 이미 입증된 성공 패턴을 완벽하게 숙달하는 것이다. 실행가가 되기 위해서는 검증된 패턴을 활용하여 조직 전체에 자신의 능력을 인식시켜야 한다.

?자발적 주도는 매우 중요하다 - 리더는 무슨 일이든 자발적으로 시작하는 사람이 되어야 한다. 리더는 자신을 움직이게 만드는 에너지가 무엇인지 파악하여 그런 자극제가 정기적으로 작동할 수 있도록 활력을 불어넣어야 한다.

영향력 3단계 : 리더의 통솔
팀 단위의 지렛대 활동을 하라
통솔의 기본 프로세스
사람들을 통솔하는 데 기본이 되는 사고 프로세스를 제대로 이해하지 않고서는 올바른 리더십 활동을 펼칠 수 없다. 이것은 리더십 자체가 하나의 관점이라는 것을 말해준다. 즉 리더십이라는 렌즈를 통해 사람과 사물,세상을 들여다본다는 뜻이다. 리더는 약간은 유리한 위치에서 특정 방식으로 세상을 바라보는 법을 배운다. 그래야만 조직 전체의 노력을 이끌어내고 목표 달성에 책임을 질 수 있다.

?레버리지 효과를 극대화하라 - 리더십이란 모든 구성원의 수준을 향상시키기 위해 사람들의 노력을 결집하고 그러한 활동을 통해 자신의 능력을 확대해가는 것이다. 다 함께 힘을 합치면 더 많은 것을 달성할 수 있다. 3단계의 리더는 이런 식의 사고를 해야 한다. 이것을 ‘지렛대 작용(Leverage)이라고 부를 수 있다. 리더에게는 팀이 지렛대가 될 수 있다. 제대로만 이루어진다면 리더는 단순히 개개인의 능력을 합친 것 이상으로 사람들의 능력을 확대할 수 있다.

?사람들은 비전보다 리더 자체를 더 중요시한다 - 모든 리더들이 알고 있어야 할 중요한 전제 조건 하나가 있다. 사람들은 먼저 리더를 수용한 다음에만 그의 비전을 수용한다는 것이다. 신뢰와 마찬가지로 리더십 영향력도 반드시, 그리고 계속해서 확보해야 하는 것이다.

?부족과 부재는 어디에나 존재한다 - 리더가 인재를 발굴하고 개발하는 데 아무리 많은 노력과 집중력을 투입해도 항상 뭔가 부족한 것이 생기기 마련이다. 진정한 리더는 이것을 받아들이고 어떻게든 자신이 할 수 있는 범위 내에서 최선을 다하는 사람이다.

?리더십의 한계는 곧 조직의 한계다 - 리더가 리더십을 더 많이 발휘하고 자신의 리더십을 스스로 개선해나갈 때 유능한 인재가 더 많이 몰리고 보다 나은 성과를 달성할 수 있게 되는 것이다. 또 리더의 실행 능력이 개선될수록 조직의 성과도 더 개선되며, 이런 과정을 거쳐 리더는 자신이 이끄는 사람들의 개인적 성장과 효율성을 증대시키게 된다.

통솔의 기술적 측면
?개개인이 실행에 나서도록 유도하라 - 3단계 리더의 주요 임무는 다른 사람들이 업무를 수행하고 성과를 달성할 수 있도록 격려해주는 것이다. 목표 달성은 곧 보상을 의미한다. 그러므로 리더는 올바른 행동에 대해 적절히 보상을 해주고 사람들의 올바른 업무 수행 모습을 포착하려고 노력해야 한다.

?사람들의 활동을 전체적으로 조정하라 - 여기서 조정이란 수행되어야 할 일을 찾아내어 사람들의 노력을 그 방향으로 유도하는 활동을 말한다. 리더는 적당한 곳에 적당한 사람을 앉히는 법을 배워야 한다. 개개인이 어디에 강점과 재능을 갖고 있는지 파악해두면 거기에 맞춰 조정 활동을 전개할 수 있기 때문이다.

?커뮤니케이션은 수시로 하라 - 팀의 업무가 공격적일수록 리더는 더 많이, 더 자주 커뮤니케이션을 해야 한다. 그래야만 목표에 대한 확신과 주인 의식을 가질 수 있기 때문이다. 커뮤니케이션 부재는 갈등과 문제 발생으로 이어진다. 3단계 리더십은 커뮤니케이션에서 시작하여 커뮤니케이션으로 끝난다는 것을 명심하기 바란다.

영향력 4단계 : 리더의 개발
훌륭한 인재를 복제하라
이제 학습(1단계), 실행(2단계), 통솔(3단계)을 모두 잘해낼 수 있는 리더들을 개발하는 데 초점이 맞춰질 것이다. 사람을 키우는 것이 4단계 리더의 임무이고 이를 통해 개인 및 조직 차원에서 보다 높은 성과를 거두게 되는 것이다. 결국 4단계 리더의 기본 임무는 자신을 대신할 사람들을 키우는 것이다.

리더십 개발의 기본 프로세스
?성과의 복제 위력은 폭발적이다 - 3단계 리더는 성공을 거두기 위해 항상 팀원들과 함께해야 했다. 하지만 4단계 리더는 자신이 없을 때조차 성공을 거둔다. 다른 리더들을 통해 확보한 이런 효율성은 우리가 복제라고 부르는 성과를 낳게 된다. 기하급수적 성장은 이런 복제 활동이 있을 때만 가능하다. 4단계 리더는공동의 목적을 위해 다른 사람들과 보조를 맞출 수 있어야 한다. 그리고 자신이 없는 상황에서도 팀의 성공을 도모할 수 있도록 다른 리더들을 적극 개발해야 한다. 그러한 노력은 생산성의 기하급수적 증가라는 결과를 낳을 것이다.

?최고의 동기 부여는 ‘인정’이다 - 해당 분야에서 전문가로 통하는 4단계 리더는 자신에게 비춰지는 스포트라이트를 팀의 실행가들과 함께 나눈다. 조직 내 뛰어난 실행가들을 칭찬하고 인정해주면서 이런 스포트라이트를 공개적으로 공유하는 것이다. 4단계 리더는 구성원들의 업무 수행의 원동력이 리더의 인정과 칭찬이라는 것을 정확히 인식하고 있다.

리더십 개발의 기술적 측면
?다른 리더들이 팀 차원의 성과를 거두게 만들어라 - 3단계 리더는 다른 사람들이 행동에 나서도록 만들어야 했다. 그러나 4단계 리더는 사람들이 성과를 거두게 만들어야 한다. 4단계 리더는 자신이 이끌고 개발하는 사람들이 거둬들이는 성과에 대해서도 책임을 져야 한다.

?다른 리더들에게 권한을 위임하라 - 리더들에게 권한을 위임한다는 것은 그들에게 통제권 및 의사결정권을 준다는 것을 의미한다. 직접 팀을 이끌어보면서 실수도 경험해보게 하는 것이다.

?그의 꿈을 함께 키워라 - 멘토의 책임 가운데 중요한 또 한 가지는 피후견인이 꿈을 개발하도록 도와주는 것이다. 멘토는 더 멀리까지 직접 가보고 경험한 사람이다. 그렇기 때문에 피후견인이 꿈을 갖고 더 크게 생각할 수 있도록 도와줄 수 있다. 피후견인은 자신이 얼마나 훌륭하게 업무를 수행할 수 있을지 잘 내다보지 못할 때가 많다.

?그의 도전 의식을 자극하라 - 갈망과 욕구는 리더 개발 프로세스의 핵심이다. 멘토는 자신이 개발하는 리더들이 항상 도전 정신을 유지할 수 있게 해주어야 한다. 도전 정신을 유지하는 리더는 더 높은 단계로 올라가기 위해 자신의 방법을 개선하며 성장을 촉진하게 될 것이다.

영향력 5단계 : 리더를 개발하는 리더의 개발
고차원적 리더십 모델
이 단계의 영향력은 어떤 단계의 영향력보다 오래 지속된다는 것이 가장 큰 특징이다. 아주 극소수에 불과한 5단계 리더는 리더로서의 능력도 뛰어나고 다른 리더를 개발하는 데도 유능할 뿐 아니라 자신의 유산을 계속 이어나갈 수 있는 리더 개발자의 개발에서도 남다른 능력을 갖고 있다. 역사적으로 보더라도 5단계 리더십은 수세대 넘게 이어져온 주의나 사상을 태동시켰고 그것들은 전 세계적으로 엄청난 영향을 미쳤다.

5단계 리더의 기본 프로세스
?성과는 비전의 계승과 인내를 통해 나타난다 - 5단계 리더는 자신의 비전이 얼마나 오랫동안 훌륭히 지속되느냐로 그 유능함이 판가름 난다.

?비전과 리더는 한 몸이다 - 5단계 리더는 명확한 비전을 품고 사람들 앞에 그런 비전을 제시할 뿐 아니라 실제로 그것을 구현한다는 점이 특징이다.

5단계 리더의 기술적 측면
5단계에서는 리더가 무엇을 하느냐보다 리더가 누구이고 그가 대변하는 것이 무엇이냐가 훨씬 더 중요하다. 5단계 리더들은 오랫동안, 어쩌면 성인이 되고 나서 줄곧 리더십의 최고봉에 오르기 위해 자신의 분야에서 열심히 활동한 사람들이다. 그들이 보여준 본보기는 반향을 일으키며, 뛰어난 리더들을 자신의 추종자로 만들고 그들의 존재는 곧 그들이 추구하는 비전이 된다. 5단계 리더는 비전을 확대하기 위해 자기 자신을 축소한다. 일반적으로 이런 자기 축소는 자기 희생을 의미하는 경우가 많다. 세례 요한에 따르면 예수가 성직자 생활을 시작했을 때 “내 자신을 작아지게 해야 한다. 그래야만 신이 확대될 수 있다”라는 말을 했다고 한다. 5단계 리더가 구현하려는 것도 이와 비슷하다. 대의를 확대하기 위해 자신을 축소하는 것이다. 이런 것들을 모두 종합해볼 때 5단계 리더십에서 중요한 활동이 하나 더 있다. 대의에 헌신할 수 있는 뛰어난 리더들을 아주 많이 끌어모으고 개발한다는 것이다.

?추종자와 아첨꾼을 구별하라 - 5단계 리더는 자신의 주변에 자기보다 훨씬 더 뛰어난 사람들을 많이 두어야 한다. 사실 이것은 인간의 본성에 어긋나는 일이다. 낮은 단계의 리더들은 자신의 주위를 추종자들로 메우지만 높은 단계의 리더들은 다른 리더들로 자신의 주위를 채운다. 그러나 최고 단계인 5단계 리더는 자신의 개인적 영광을 포기할 줄 아는 사람들을 자신의 주위에 둔다.

나폴레옹 보나파르트는 3단계 리더의 전형이다. 추종자들을 가까이 해야 한다는 자아의 목소리에 충실했던 사람인 것이다. 비전도 개인적 영광의 일부에 불과했기 때문에 그의 주위에는 항상 아첨꾼들이 득실거렸다. 그는 자신이 존경하는 사람들이 아닌 자신의 영향력을 행사할 수 있는 사람들에게 의지했다. 이로 인해 그의 제국에는 뛰어난 리더들이 부족했고 공직에 있던 사람들도 나폴레옹의 눈치만 살필 뿐 적극적으로 일을 추진하려고 하지 않았다.

5단계 리더가 되기 위해서는 자아를 잘 다잡을 줄 알아야 한다. 4단계 리더들을 이끈다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 4단계 리더도 영향력과 사고력 면에서 모두 뛰어난 사람들이다. 나름의 소신을 갖고 자신들이 따를 비전을 선택하고 일단 결정하고 나면 강력하게 지지한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)