경제경영

비즈니스와 인생에서 성공하는 법에 대한 실천하기 쉬운 지침을 담고 있는『리더십 인사이트』. 이 책에서 저자는 지난 30년 간 비즈니스 현장에서 터득한 리더십의 통찰력과 실제적인 활용법을 사적인 비즈니스 경험과공적인 비즈니스 사례가 결합된 실례를 통해 알기 쉽게 전달한다. 

이 책에서 제시하는 리더십 통찰력은 두 부문으로 나누어진다. 하나는효과적으로 리더십을 발휘하기 위한 대인관계 능력(리더는 어떻게 행동할까)이고, 다른 하나는 비즈니스 사고방식과 CEO의 관점(CEO는 어떻게생각할까)이다. 이 두 가지는 조직에서 지속적으로 성과를 내야 하는 리더의 역량 강화와 비즈니스 능력에 큰 영향을 미친다고 한다.

이처럼 비즈니스와 리더십의 참된 본질을 단순화한 이 책은 평범한비즈니스맨들을 최고의 리더로 성장할 수 있도록 이끌어주는 리더십 통찰력을 제공한다. 이 책에서 다루는 리더십과 미니 MBA, 전략적 사고, 재무등을 통해 리더의 행동과 CEO의 생각을 배울 수 있으며 이러한 것들이 CEO에게 어떤 의미를 가지는지 구체적으로 보여준다.

■ 저자 마이클 앤드류 MichaelAndrew 
매사추세츠 로웰대학을 졸업하고, 서포크대학에서 MBA를 받았으며, 밥슨대학 고등경영연구소를 수료했다. 로크웰오토메이션 리더십연구소 소장과 디지털 이큅먼트의 경영 및 리더십개발연구소 소장을 지냈으며, 「포춘」 100대 기업에 속하는 많은 회사(컴팩,푸르덴셜, 셸, 아모코, 루슨트 테크놀로지, 그리고 두바이와 아부다비에 있는 에미리츠 텔리커뮤니케이션)의 경영자들에게 리더십 통찰을제공해주었다. 현재 선마이크로시스템즈 러닝서비스 선임멤버로 근무하고 있다. 

■ 역자 정규보 
중앙대학교에서 독일어를공부했다. 한국갤럽과 씨씨넷인터넷방송 등을 거쳐 많은 사람들에게 따뜻한 감동과 새로운 지식을 전달해 주는 책을 만들고 싶어서 출판사에서기획편집자로 일하고 있다. 기획편집한 책으로는 『베토벤 평전』『도요타 방식』『알짜 3억 만들기』『창조적 리더』『호랑이를 끄집어내라』 등이있다. & 

■ 차례
Part 1 리더의 역량을 강화시켜주는 리더십인사이트 
01 사람 : 사람은 따뜻하게, 문제는 냉정하게 다루어라 
02 관심 : 진심으로 관심을 가져라
03 경청 : 하고 싶은 말을 양보하라 
04 지혜 : 엉뚱한 질문을 하라 
05 문제해결 : 다른 사람을 움직여라
06 용기 : 솔직한 사람이 되라 
07 피드백 : 성과를 높이는 첫 번째 방법 
08 혁신 : 한 발 앞서 나아가라
09 관점 : 자신만의 관점을 가져라 
10 성공 : 도와주는 리더가 되라 
11 섬김 : 기꺼이 섬겨라 
12 역할모델: 태도와 행동으로 보여줘라 
13 시너지 : 자신보다 똑똑한 사람을 주위에 두라 
14 열정 : 재능이 아니라 자세이다 
15파트너 : 보스를 관리하라 
16 기회 : 노후(Know-Who)를 강화하라 

Part 2 비즈니스 능력을 높여주는 CEO 인사이트
17 실행 : 가차없이 실행하라 
18 목적 : 비즈니스의 목적을 분명히 알라 
19 사고 : 비즈니스스쿨에서 가르치는 것 
20 변화 : 옳은 일을 잘 하라 
21 전략 : 실행 방법에 달려 있다 
22 능력 : 리더십은 성과문제이다 
23 B급 : 재능 관리는 훌륭한 비즈니스이다 
24 직원 : 고객보다 직원을 중시하라 
25 2인자 : 회의실의플레이어가 되라 
26 HR전략 : HR 전문가로 성공하기 
27 인적자본 : 조직의 가장 큰 자산은 직원이다 

셀프테스트 : 당신은 CEO가 될 능력을갖추었는가?

리더십 인사이트

Part 1 리더의 역량을 강화시켜주는 리더십 인사이트
경청 : 하고 싶은 말을 양보하라
누가 나에게 가장 중요한 리더십 기술이 무엇이냐고 묻는다면 나는 단연코 ‘경청’이라고 대답할 것이다. 왜냐하면 경청은 비즈니스나 리더십 기술이 아니라 인생을 살아가는 데 없어서는 안 될 기술이기 때문이다. 경청은 가장 중요한 학습 방법이기도 하다. 훌륭한 경청 기술을 응용하지 않고는 이 책에 나오는 어떤 통찰력도 효과를 발휘하기 어렵다.

베스트셀러 『성공하는 사람들의 일곱 가지 습관』의 저자 스티븐 코비는 ‘다른 사람을 먼저 이해하고 난 다음에 자신을 다른 사람에게 알리는 것’을 일곱 가지 습관 중 하나로 꼽았다. 간단하면서도 탁월한 경청 ‘기술’을 원한다면 코비 박사의 이 말을 기억하기만 하면 된다. 효과적인 경청은 대화 중에 하고 싶은 말을 양보하는 것과 관련이 있다. 마음은 말하는 속도보다 훨씬 빨리 작용한다. 다른 사람이 이야기할 때, 우리 마음은 전속력으로 움직여 다음 말을 예상하거나 답을 준비하게 마련이다. 누구나 경험하는 바이지만, 우리는 다른 사람이 생각을 말로 다 나타내기도 전에 대응하고 싶어 한다. 그것은 뇌의 놀라운 능력이기도 하다. 이제 우리가 해야 할 것은 기다리는 능력, 즉 하고 싶은 말을 양보하는 능력을 개발하고 훈련하는 것이다. 다시 말해서 항상 주의를 기울이고 있다는 것을 다른 사람에게 보여주어야 한다.

경청은 사생활이나 직장생활에서 어려움을 벗어나게 해주는 데 필요한 한 가지 기술이다. 설명하지 않고 경청함으로써, 주장을 내세우지 않고 경청함으로써, 변명하지 않고 경청함으로써, 반대하지 않고 경청함으로써, 그리고 더 많은 정보를 조사하고 귀를 기울임으로써 나는 말을 듣고 있다는 것을 다른 사람에게 알려줄 수 있었다.

자기 말을 듣고 있다는 것을 사람들은 어떻게 알까? 말을 바꾸어서 물어보자면 ‘당신은’ 다른 사람이 당신 말을 듣고 있다는 것(또는 듣고 있지 않다는 것)을 어떻게 알까? 다음과 같은 것은 다른 사람이 당신 말을 듣고 있지 않는 몇 가지 예가 될 수 있다.

? 무언가 중요한 말을 하는 데도 컴퓨터 자판을 두드리거나 이메일을 읽고 있는 경우
? 무언가 중요한 말을 전달하고 있는 데도 시계를 보거나 문으로 뒷걸음질 치고 있는 경우
? 중요한 생각을 전달하는 데도 노트를 뒤적이고 있는 경우
? 중요한 말을 하려고 하는데 새 메시지를 확인하려고 휴대폰을 보고 있는 경우

이런 예는 얼마든지 들 수 있다. 중요한 것은 정도의 차이는 있겠지만, 누구나 다른 사람이 자기 말을 듣고 있는지 아닌지 구별할 만큼 똑똑하다는 것이다. 심지어는 내가 기르는 개 두 마리도 자기 말을 들어주는지 아닌지 금방 알아차린다. 그러므로 다른 사람이 자기 말을 들어준다는 것을 아는 것만큼 힘이 되는 것은 없다.

용기 : 솔직한 사람이 되라
나는 솔직함이 리더의 정직함과 관련되어 있다고 생각한다. 솔직하다는 것은 ‘사람은 따뜻하게, 문제는 냉정하게 다루는’ 것과 관련이 있다. 솔직해지려면 용기가 있어야 한다. 리더십은 용기와 관련된 경우가 많다. 민감한 의견을 내놓거나 껄끄러운 대화를 나누려면 용기가 필요하고, 과감히 결단을 내릴 때도 용기가 있어야 한다. 실수를 인정하는 데도 용기가 필요하고, 진취적인 도전을 하는 데도 용기가 있어야 한다. 옳은 일을 하는 데도 용기가 필요하고, 어려움에 처해서 품위를 잃지 않으려면 용기가 있어야 한다. 일상생활에 나타나는 당신 성격 중에서 보이지 않는 것, 예컨대 솔직함이 결국 정직하게 비즈니스를 하게 만든다.

리더라면 누구나 솔직해야 한다. 솔직하면 득을 본다. 내가 말하는 솔직함이란 품위를 잃지 않는 방식으로 나타내는 것이다. 솔직함은 조직 내의 모든 사람이 인정하고 존경하는 것이다. 여기서 용기가 문제 된다. 사람들과의 관계에서 솔직해지는 것 그리고 일관되게 솔직해지는 것에는 용기가 필요하다. 당신에게 말하기 어려운 메시지를 전달하는 것이 껄끄러워서 누군가 전화를 하지 않을 때가 얼마나 많을까? 당신도 몇 번이나 그렇게 했을까? 여기서 누군가를 비난하려고 하는 것은 아니다. 솔직해진다는 것은 대다수 사람들에게 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 우리는 서로 존경하고 친절히 대해야 한다고 교육을 받으며 자랐기 때문이다. 어떤 면에서 보면 솔직하지 않다는 것은 본질적으로 남을 존경하지도 않고 친절히 대하지도 않는다는 것이다.

좋은 소식일 때는 전해주기가 쉽다. 좋은 소식을 전해주는 사람은 기분이 좋다. 그러나 업무는 업무다. 리더는 리드하는 대가로 보수를 받는데 다른 사람을 리드하기란 쉽지 않다. 솔직하다는 것은 정직하다는 것을 말한다. 분명히 말하면 사람들은 그 메시지는 좋아하지 않을지 몰라도 당신의 정직함은 고맙게 여길 것이다.

역할모델 : 태도와 행동으로 보여줘라
훌륭한 리더는 보스십이 아니라 리더십을 본보기로 삼는다. 나는 리더가 역할 모델이라고 단언한다. 회사나 지역공동체 또는 가정이나 팀의 리더라면 다른 사람들이 늘 당신을 주시한다. 마치 당신이 알게 모르게 리더가 능력이 있는지 없는지 몇 년 간 주시하는 것처럼. 당신을 보고 있는 사람들은 의식적으로 본다고 생각하지 않을지도 모르지만, 당신이 리더로서의 역할을 다 하고 있는지 아닌지 주시하고 있다. 당신보다 높은 리더들도 당신의 스타일과 리더십 기술이 몸담고 있는 조직 문화에 얼마나 적합한지를 주시하고 있을지도 모른다. 어떤 CEO가 내게 “자네는 매순간 역할 모델을 하고 있어.” 라고 말했다. 그러고는 “자네는 피할 수 없네. 누군가 자네 말을 듣고 있거나 자네 표정이나 행동을 모두 보고 있어.”라고 말했다. 말과 행동 하나하나 조심해야 한다. 이 CEO는 “「뉴욕타임스」나 「월스트리트저널」이나 「보스턴 글로브」에 실리기를 원하지 않는 이메일은 결코 쓰지 말게.”라고 덧붙였다.

리더는 정직과 용기뿐만 아니라 조직이 신봉하는 가치와 원칙을 본보기로 삼는다. 직원들은 리더가 무엇을 본보기로 삼는지에 대해 리더를 예의 주시하고 있고, 로스쿨을 갓 졸업한 젊은 변호사들이 회사에서 무엇을 본보기로 삼는지도 주시하고 있다. 또한 맥킨지나 보스턴컨설팅그룹 같은 큰 컨설팅 회사에서 일하는 재능 있는 MBA 출신들이 회사의 가치와 실행 기준을 어떻게 잘 본보기로 삼는지에 대해서도 주시하고 있다. 유권자는 자신을 대변해줄 리더를 얼마만큼 본보기로 삼을 수 있는지 알기 위해 정치가를 유심히 보고 있다. 역할 모델의 힘은 매우 크다. 아이는 자연스레 부모를 보고 배우고, 역할 모델인 부모는 아이에게 큰 영향을 미친다.

『감성 지능』의 저자 대니얼 골먼은 ‘감성 지능’에 대한 획기적인 생각과 연구로 명성을 떨쳤다. 골먼은 연구 끝에 성공한 리더의 공통분모가 IQ는 아니라고 결론을 내렸다. IQ는 게임을 위한 판돈에 지나지 않는다. 성공한 사람을 구별 짓는 것은 감성 지수인 ‘EQ’였다. 감성 지수는 정서적 성숙도를 말한다. CEO나 전도유망한 직원이 효율적인 리더십을 본보기로 삼거나 보여주게 하는 것은 바로 정서적 성숙도인 EQ이다.

Part 2 비즈니스 능력을 높여주는 CEO 인사이트
실행 : 가차없이 실행하라
모든 회사에는 승리 전략이 있다는 것에 주목한 적이 있는가? 모든 전략이 승리에 초점을 맞추고 있는데 모든 사람이 승리를 얻지 못하는 이유는 무엇일까? 그 차이는 실행에 있다. 중요한 것은 실행이고, 실행의 핵심 요소는 리더십이다. 전략은 실행 문제이고 리더십은 성과 문제, 특히 다른 사람을 통해 성과를 얻는 문제이다. GE의 CEO였던 잭 웰치는 이렇게 말한다. “아무리 똑똑한 전략도 사람에게 도움을 주지 못하면 결국은 죽은 전략이다.” 실행에 전념하는 사람이 있을 때 리더십이 요구된다. 과거에는 경쟁사가 전략을 빼내서 베낄까봐 전략을 비밀로 하곤 했다. 이런 관행은 요즘은 흔하지 않지만, 경쟁사가 당신 회사의 전략을 아는 것은 실제로 중요하지 않다. 사실상 중요한 것은 말이나 아이디어가 아니라 실행이기 때문이다.

각 비즈니스 부문에서 넘버원이나 넘버투가 된다는 GE의 전략은 웰치가 전략을 실행에 옮겼기 때문에 유명해졌다. 웰치는 전략이 확실히 실행에 옮겨지도록 했다. 시장을 지배하고 경쟁사를 따돌린 델(주문 생산을 하기 때문에 재고가 없다)이나 지속적으로 다른 회사보다 많은 흑자를 달성하고 높은 고객 만족도를 달성한 사우스웨스트 항공처럼 경탄할 만한 비즈니스 모델과 전략을 가진 회사는 이런 전략을 실행함으로써, 그것도 다른 회사가 모방하기 매우 힘든 방법으로 실행함으로써 이런 성과를 얻었다.

얼마나 많은 항공사가 저비용, 고효율, 즐겁고 유익한 여행을 표방하는 사우스웨스트의 전략을 모방하는 데 성공했는지 생각해 보라. 몇몇 항공사가 모방을 시도했으나 성공한 것처럼 보이는 제트블루를 제외하면 어느 회사도 성공하지 못했다. 「하버드 비즈니스 리뷰」 2005년 3월호에는 델 회장인 마이클 델과 당시 델 CEO였던 케빈 롤린스의 인터뷰가 실렸다. 인터뷰 주제는 실행이었다. 기사 제목은 ‘가차 없는 실행’이었다. “왜 다른 회사는 델 모델을 모방하지 못하고, 델을 앞지르지 못하는가?”라는 질문을 받은 롤린스는 이렇게 대답했다. “케이마트가 월마트를 흉내 내지 못하는 것과 같은 이치입니다. 월마트는 로켓 과학업체가 아니고, 소매업체입니다. 왜 모든 업체가 다 월마트나 제트블루 또는 삼성처럼 자기 분야에서 최고가 될 수는 없을까요? 그 이유는 전략 이상의 것이 필요하기 때문입니다. 회사가 계속 경쟁 우위를 확보하려면 몇 년간 일관되게 실행하는 것이 중요합니다. 다른 회사보다 우월한 비즈니스 모델을 가진 델의 성공 열쇠는 타사가 흉내낼 수 없는 우리 나름의 DNA를 수년 간 발전시킨 것입니다. 다른 회사는 우리 회사만큼 잘 실행하지 못합니다.”

가장 훌륭한 전략이나 가장 통찰력 넘치는 전략을 창출한다고 끝나는 것은 아니다. 모두가 전략을 이해한다고 해도 실행이 뒤따르지 않으면 아무 것도 아니다. 실행, 이것이야말로 성공적 전략을 다른 것과 구별하는 것이다. 전략이 실행 문제라면 실행에는 무엇이 필요할까? 실행은 효율적 리더십에서 비롯되고, 효율적 리더십은 성과와 관련이 있다. 나는 ‘효율 리더십’이라는 말을 쓴다. 생산적이며 깊은 감명을 주면서도 칭찬을 받지 못한 리더가 많이 있기 때문이다. 성과는 리더를 평가하는 잣대이다.

남들이 그 사람의 능력을 어떻게 평가하느냐, 그 사람이 어떤 사람인가 하는 데는 신경 쓰지 않는다. 문제는 성과를 달성했느냐 하는 것이다. 뉴잉글랜드 패트리어츠 감독 빌 벨리치크는 인품과 리더십 기술이라는 면에서 해리 트루먼, 로널드 레이건, 콜린 파월, 잭 웰치 같은 유명한 리더와 다르다. 그러나 이들은 전략을 실행해서 성과를 달성했다는 점에서 공통점이 있다. 웰치의 저서 『위대한 승리』를 인용해 보자. “… 실제 생활에서 전략은 매우 간단한 것이다. 사람들은 악착같이 일반적인 지침과 수단을 찾는다.” 실행 과정은 리더십의 전부이다.

목적 : 비즈니스의 목적을 분명히 알라
왕성한 저술 활동을 한 우리 시대의 경영 사상가 중의 한 사람인 피터 드러커는 그의 저서 『경영의 실제』에서 “올바른 비즈니스 목적의 정의는 고객을 창출하는 것뿐이다”라고 했다. 고객 창출은 시장 수요를 창출하고 그 수요를 충족시켜 고객의 필요성을 충족시킬 때 달성된다.

비즈니스의 첫 번째 목적이 ‘고객 창출’이라면 두 번째 목적은 그 고객을 유지하고 더 많은 고객을 창출하는 것이다. 물론 세 번째 목적은 돈을 버는 것, 이윤을 창출하는 것, 주주의 이익을 최대화하는 것이다. 이윤과 주주의 이익을 살펴보기로 하자. 이윤은 좋은 것이다. 이윤이 생겨야 회사가 성장한다. 회사가 성장해야 일자리가 더 많이 창출되고, 경제에 긍정적인 영향을 미친다. 이윤이 생기고 회사가 성장해야 직원들이 연봉 인상, 보너스, 승진(책임은 더 무거워지겠지만) 혜택을 본다. 주주는 위험을 무릅쓴 채 회사의 미래를 보고 투자했기 때문에 당연히 보상을 받아야 한다. 정부도 혜택을 본다. 이윤이 커지면 세수가 증대되고 일자리가 늘어나서 공공부조에 의존하는 사람이 줄기 때문이다.

‘적하경제학(Trickle down Economics, 정부 자금을 대기업에 유입시키면 중소기업과 소비자에게 영향을 미쳐 경기를 자극하게 된다는 이론에 따른 경제-옮긴이)’은 좋은 것이다. 왜냐하면 모든 사람에게 이익을 주기 때문이다. 하지만 모든 사람이 똑같이 이익을 누리지는 못할지도 모른다. 이것이 자본주의의 속성이고 능력주의의 본질이기 때문이다. 어쨌든 기업은 수익률과 이윤이 떨어지지 않게 해야 한다. 따라서 모든 직원이 바라는 만큼 연봉을 인상해주지는 못한다. 기업은 호경기라고 해서 흥청망청 지출하지 못한다. 그렇게 하면 금방 퇴출된다. 기업도 절제해야 한다. 몸매를 관리하려면 누구나 절제해야 한다. 먹고 싶다고 다 먹으면 안 된다. 그러면 원치 않는 비만에 걸린다. 회사도 재정적 건강을 유지해야 한다. 

B급 : 재능 관리는 훌륭한 비즈니스이다
오늘날 CEO들은 회사가 튼튼한 기초를 구축하고 지속적으로 성과를 올리도록 미래의 리더들이 도와주는 것이 비즈니스에서 얼마나 중요한지 비로소 인정하고 있다. 이것은 이제 HR 권한이 아니다. 이것은 가장 수준 높은 회사 전략의 핵심 요소이다. 십여 년 전에 출간한 맥킨지의 『인재 전쟁』은 이제 비즈니스 현실이 되었다.

무형자산인 인적자본이 회사 가치를 결정하는 데 중요한 요소이고 회사를 경쟁 우위에 서게 하는 것이라면 왜 잠재력이 매우 큰 사람 또는 고위 리더의 후계자로 간주되는 사람에게만 초점을 맞출까? 물론 최고경영자의 잠재적 후계자를 정하는 것도 중요하고, 유능한 직원을 전략적으로 관리하는 것도 중요하다고 생각하는 사람이니까 오해는 마시라. 그러나 잠재력이 아주 큰 사람을 찾아 계발하여 고위 리더로 만드는 회사는 약 5퍼센트밖에 되지 않는다. 게다가 이들 중 재능도 있고 야심도 있는 사람은 곧 경쟁업체로 스카우트되어 갈 것이다. 나머지 95퍼센트는 어떤가? 당신이 실적이 두드러지지 못하고 좀 한가한 직원이라면 회사 인력의 75퍼센트에 속할 것이다. 많은 직원이 노하우와 노후를 멋지게 조율하는 지식의 시대에 당신은 이 중요한 자산을 무시할 수 없다. 실행에 영향을 미치는 사람은 바로 충성스럽고 실행력이 강한 직원이다.

미래의 지도자를 계발하는 것은 대다수 고위 리더에게는 단순한 후계자 풀(Pool) 문제가 아니다. 그것은 회사 내의 유능한 직원을 모두 계발하는 문제이고, 회사가 전략을 실행하고 목표를 달성하는 데 필요한 조직 전체의 능력을 계발하는 문제이다. 하버드 비즈니스 스쿨의 토머스 드롱 박사와 카첸바흐 파트너즈 뉴욕 사무소의 컨설턴트인 비네타 비자야라가반은 「하버드 비즈니스 리뷰」 2003년 6월호에 ‘B급 직원에게도 귀를 기울이자’라는 제목의 글을 게재했다. “… 20년에 걸친 컨설팅, 연구, 강의 경험 끝에 우리는 회사의 생존과 장기적 성과는 B급 직원의 헌신과 기여에 더 많이 달려 있다는 것을 알았다. 꾸준히 실행하는, 이들 유능한 직원은 비즈니스 세계에서 가장 든든한 행동가이다.”

공감하지 않을 수 없다. 실행에 필요한 사람들은 바로 이들 B급 직원이다. 당신이 회사에 남아주기를 바라는 사람도 바로 이들 B급 직원이다. 이들이 회사를 떠나면 무엇을 가지고 떠날까? 노하우와 중요한 노후(일을 돌아가게 하는 네트워크와 고객 관계)를 모두 가지고 떠난다. B급 직원은 미래의 부사장은 아닐지 모르지만, 회사 정체성과 지속적 발전의 토대이다. 이들은 탄탄한 실행가이고 충실한 직원이다. 또 회사에 충성을 다하는 사람이다. 이들은 당신이 믿고 의지할 수 있는 사람이다. 이들은 높은 잠재력을 가진 사람이라기보다 다른 방법으로 계발시켜야 할 필요가 있는 사람이다. 이 중요한 사람들의 가치나 공헌을 과소평가하지 마라. 충성스러운 직원은 분명히 경제적 이익을 가져다준다.

- 재능과 지위로 인재 관리에 접근하기
하고 싶은 것을 마음대로 할 자금을 무한히 가지고 있지 않다는 점에서 기업은 정부와 비슷하다. 기업이 인재를 선발하고 계발하고 유지하기 위한 자금에는 한계가 있다. 늘 그렇듯이 자금이 한정되어 있을 때는 우선순위를 정해야 한다. 따라서 재능이 확인된 직원에게 투자하기보다는 재능 있는 직원을 계발하는 의미에서 이들에게 ‘핵심 역할’을 맡겨주는 것이 좋다. 회사는 모든 부서의 모든 직원에게 투자할 돈이 없다. 이 때문에 우선순위가 필요하다. ‘핵심 역할’은 전략적 역할을 말한다. 쉽게 말하자면 로펌의 핵심 역할자는 변호사이고, 엔지니어링 컨설팅 회사의 핵심 역할자는 엔지니어이다. 핵심 역할자가 있으면 이 분야에 능력 있는 사람이 부족할 때면 그 영향은 더욱 커진다. 성과가 지속적으로 높지 않을 때 그 결과는 더욱 커진다. 또 잘못된 채용 결정이 내려질 때면 결과는 더욱 커진다. 결국 핵심 역할을 맡은 인재가 회사를 떠날 때 조직에 미치는 영향은 더욱 커진다.

루트거 경영 및 노동관계학교의 교수 마크 후저리드와 리처드 비애티, 뉴욕 서니 버팔로 경영학교 교수 브라이언 베커는 2005년 12월호 「하버드 비즈니스 리뷰」에 “A급 직원? A급 지위?”라는 제목의 글을 게재했다. 저자들은 직접 전략적 충격을 주고 시장에 더 높은 가치를 가져다주는 사람의 지위를 ‘A급 지위’라고 한다. 이들은 다음과 같은 사실을 전제로 하고 있다. “A급 직원을 발굴해서 계발하는 것을 강조하는 것은 잘못된 것이다. 전략적으로 중요한 자리를 확인하고 난 다음 적임자를 그 자리에 앉히는 것이 더 좋은 접근법이다.” 이것은 재능과 지위를 따로 다루는 것이 아니라 같이 다루는 것을 의미한다. 전략의 핵심은 선택이고(자금이 늘 한정되어 있기 때문이다), 인재관리는 선택을 요한다는 점에서 전략이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)