도서요약

도서정보

■ 책 소개
멋진 상사가 되는 상황별,타입별 대화법 100가지!

업무성과를 최대로 올리고 직장에서 존경받는 상사가 되는 비결을 담은 책이다.부하직원의 타입과 상황에 따라 달라지는 100가지 대화의 기술을 소개한다. 특히 같은 말이라도 시간과 장소, 상대에 따라 달라지는 대화법을비교하고, 각 상황 말미에 가장 효과적인 대화를 하나씩 소개한다.

이 책은 최고의 상사는 최고의 커뮤니케이터라는 전제를 바탕에 두고,부하직원을 의욕과 열정으로 가득찬 하이퍼포머로 만들 수 있는 대화의 기술을 유형 및 상황에 따라 구분하여 소개한다. 크게 칭찬, 질책, 격려,존중이라는 네 가지 포인트로 정리했으며, 각 포인트마다 3가지 원칙과 기술을 제시한다.

■ 저자 지적생산연구회
업종과 영역을초월하여 생산효율의 극대화를 목표로 활동하는 일본 최대의 비즈니스맨 커뮤니티. 일반회사에서 각종 공공기관까지 업종과 업계를 초월하여 좀더생산성(生産性) 높은 업무 방식을 추구한다는 공동의 목표를 위해 각자 자신들의 일터에서 체험하고 배운 사실들을 바탕으로 지적 생산에 대해연구하고 발표하여 큰 호응을 얻고 있다.

지적생산연구회는 이제 막 조직에 들어간 신입사원부터 전세계를 누비는 베테랑비즈니스맨까지 성별, 나이에 상관없이 지적 생산에 관심 있는 사람들이라면 누구나 참여할 수 있어서 회원들의 폭이 다양하고 광범위하다. 특히이러한 연구성과들을 회원들이 서로 나누는 것에서 한발 더 나아가 책으로까지 출판하여 각계의 큰 반향을 불러일으키고 있다. 『하루 5시간 만에일을 정리하는 사람의 습관 기술』『말해서는 안 되는 일본어』『아침형 인간의 성공 습관』『성과 10배의 순서 기술』『일하는 힘이 부쩍부쩍 느는‘슈퍼’ 메모의 기술』 등 여러 권의 책을 출간했다.

■ 역자 박명숙
일본어 전문번역가.부산대학교를 졸업하고 ㈜효성을 비롯하여 경제연구소 등에서 근무했다. 현재는 그동안의 연구소 경험을 바탕으로 경제·경영 관련 도서의 번역에주력하고 있다.

■ 차례
머리말 - 부하직원 문제로 골치아픈 당신을 위하여
프롤로그 - 1등 조직을 만드는 상사의 커뮤니케이션 기술

옮긴이의 글 - 아차, 나는 왜 그 말을 쓰지못했을까?

도서요약

상사가 되면 꼭 알아야 할 대화의 기술

긍정적인 마인드를 갖게 하는 대화의 기술
실패는 성공으로 만회하면 된다고 위로하라
“실패는 성공의 어머니”라는 말이 있다. 하지만 비즈니스의 세계에서 이 말을 실천하기는 상당히 어렵다. 실수의 크기에 따라서 그 책임이 상사인 자신에게까지 미칠 수도 있고, 또 어떤 경우에는 회사에 아주 심각한 손해를 끼칠 수도 있기 때문이다. 그럴 경우 부하직원 본인도 자신이 저지른 실패 때문에 기가 죽을 수밖에 없고, 또 누가 책임을 질 것인가의 문제로 크게 확대될 수도 있다.

하지만 부하직원이 열심히 노력했음에도 불구하고 실패한 것이라면 상사의 입장에서는 “실패는 성공의 어머니”라는 말을 해주고 싶은 것도 사실이다. 왜냐하면 일이라는 게 열심히 한다고 해서 그 결과가 모두 좋은 것은 아니기 때문이다. 상사 자신도 그런 일을 업무나 삶에서 늘 겪고 있기 때문이다. 물론 잘못을 했다면 당연히 질책도 해야 하고, 책임도 물어야 한다. 그러나 최선을 다했던 부하직원을 무조건 나무라기만 해서는 안 된다. 그 일로 가장 크게 괴롭고 후회하는 사람은 결국 부하직원 본인이고, 게다가 풀이 잔뜩 죽어 있는 사람을 책망해봤자 문제가 해결되지도 않거니와 상처에 소금만 뿌리는 일이 될 것이기 때문이다.

사실 상사로서 가장 해서는 안 될 일 중의 하나가 바로 한창 성장하려는 부하직원의 의욕을 무참히 짓밟는 것이다. 그가 비록 실수를 저질렀지만 그는 지금 성장 중에 있고, 또 제대로 된 회사라면 그의 성장과정까지 떠안을 수 있어야 하기 때문이다. 부하직원의 성장은 곧 회사의 성장과 같은 맥락에 있다. 회사는 직원 하나하나가 모여서 이루어진 유기체이기 때문이다. 따라서 실수를 저지른 부하직원이 어떻게 하면 하루 빨리 그런 참담한 기분에서 벗어날 수 있을지 그 방법을 고민하는 것이 바로 제대로 된 상사의 역할이다. 그런 때일수록 부하직원의 기분을 헤아리고 “실패는 회사에 대한 빚이라고 생각하고, 나중에 2배의 성과로 만회하게”라며 따뜻하게 격려해주는 마음 넉넉한 상사가 되어야 한다. “실패는 성공으로 갚으면 된다”는 메시지를 전달함으로써 부하직원이 빨리 긍정적인 마인드로 전환하게 만드는 것이 중요하다.

이렇게 예상치 못한 격려를 받은 부하직원은 자신의 상사에 대해 더 큰 신뢰감을 갖게 되고, 실패를 몇 배의 성공으로써 만회해보겠다는 의욕도 다시 생겨나게 될 것이다. 이렇게 실패를 잘 극복한 직원은 분명히 상사의 기대처럼 분명히 회사에 더 크게 기여하는 직원이 될 수 있다. “실패는 성공의 어머니”라는 말은 부하직원 자신이 아닌, 부하직원을 키우는 입장에 있는 상사만이 쓸 수 있는 말이다.

적극성을 끌어내는 대화의 기술
부하직원에게 일임하여 책임감을 갖게 하라
“부하직원이 너무 소극적이어서 큰일이에요.” “우리 팀원들은 너무 열정이 없어요.” “맨날 상사인 나만 죽어라고 일하는 것 같습니다.” 라고 한탄하는 상사들이 적지 않다. 만약 당신도 그런 상사라면 한번 생각해보기를 바란다. 당신은 부하직원이 자주성을 발휘하면서 일할 수 있는 환경을 마련해주고 있는가? 업무를 진행할 때 일일이 지시를 내리고 있지는 않은가?

부하직원의 업무 의욕을 높이고 싶다면 우선 자주성부터 키워주어야 한다. 이를 위해서는 과감하게 부하직원에게 “이 일은 전적으로 자네에게 일임하겠네.”라며 하고 싶은 대로 해보게끔 맡겨놓아야 한다. 어떤 일이든 한 가지 일을 맡아 처음부터 끝까지 자기 생각대로 해보게 하는 것이다. 이렇게 업무에 대한 책임을 맡은 부하직원은 상사가 자신을 전적으로 신뢰한다고 느낄 것이며, 권한과 책임을 위임받은 후에는 자연스럽게 자주성도 생겨날 것이다. 이렇게 되면 보다 열정적으로 업무에 임하고 창의적인 아이디어도 마구마구 솟아날 것이다. 그러므로 우선은 부하직원을 신뢰하면서 업무를 맡겨 보자. 그리고 어떤 일을 맡겼을 경우에는 가능한 한 참견하지 말자. 솔직히 마음속으로 많이 걱정될 수도 있겠지만 꾹 참아야 한다.

언제까지 상사인 당신이 일일이 처리해주고 관리할 것인가? 맨날 그렇게 한다면 당신의 한탄은 영원히 끝나지 않을 것이며, 직원들도 그들 나름대로 제대로 업무를 장악하지 못해서 늘 불만스러울 것이고 일도 배울 수 없게 된다. 당연히 회사는 삐걱거리면서 생산성이 떨어지는 문제 있는 조직이 될 것이다. 물론 그렇다고 해서 모든 것을 무조건 떠넘겨서는 안 된다. 만에 하나 부하직원이 실패하더라도 상사가 커버해줄 수 있는 범위 내에서 현명하게 일을 맡겨야 한다. 그리고 이때 중요한 것은 반드시 상사에게 중간보고를 하게 해야 한다는 것이다. 부하직원에게 진척 상황을 그때그때 보고 받기만 하면 불필요하게 이쪽에서 먼저 참견할 필요도 없어 참 편리하다. 부하직원에게 과감하게 권한과 책임을 위임할 수 있는 도량도 상사에게 요구되는 핵심역량 중 하나이다. 믿고 맡기자! 그래야 직원도 크고 상사도 더 가치 높은 업무에 매진할 수 있다.

구체적인 목표를 제시하라
상사가 하는 격려의 말 중에 부하직원 입장에서는 전혀 격려의 말로 들리지 않는 것이 있는데, 바로 “열심히 해!”라는 말이다. 경우에 따라서는 꽤 무책임한 말로 들릴 수도 있고, 또 무엇을 얼마나 열심히 하라는 것인지 그 내용이 분명치 않아서 부하직원을 고민에 빠지게 만들 수도 있다. ‘지금도 이렇게 최선을 다하고 있는데…… 대체 어떻게 더하라는 거지?’ ‘지금까지 이렇게 하면 된다고 생각해서 밤낮 없이 하고 있는데…… 이게 아닌가? 다른 걸 하라는 뜻일까?’ 등등. 영업직이건 서비스직이건 간에 관계없이 그저 수시로 상사가 “열심히 해!”라는 말만 한다면 열심히 하고 싶기는커녕 갑자기 힘이 빠져버릴 수도 있다.

직원들의 사기를 높이는 효과적인 방법은 이처럼 막연해서 오히려 부담스러운 격려보다는 구체적인 목표를 제시하는 방법이 더 효과적이다. 사람은 명확한 목표가 있을 때 더욱 효율적으로 노력할 수 있다. 더욱이 그 목표가 앞으로 한두 걸음만 더 내디디면 도달할 수 있는 가시적인 목표라면 더욱더 열정이 솟아오른다. 예를 들어 이번 달 영업실적이 9,000만 원인 직원이 있다면 “앞으로 1,000만 원만 더하면 되니 분발하게.”라고 격려해주는 것은 매우 좋은 방법이다. 그리고 이번 분기목표를 이미 달성한 우수한 직원에게는 “3/4분기에는 2/4분기 대비 120퍼센트를 목표로 설정해주게”라고 격려와 기대를 담아서 어깨를 두드려 주면 좋다. 이때 목표는 가능한 한 구체적으로 제시하는 것이 좋다. “좀더 분발해 주게.”라는 애매한 표현은 부하직원 입장에서 보면 상대방이 무엇을 요구하는 것인지 명확하게 와닿지 않는다. 하지만 “신용카드 10계좌만 더 개설하면 이번 달 목표는 충분히 달성할 수 있다.”라고 구체적으로 이야기해주면 10개의 신규계좌를 개설하기 위해 자신이 무엇을 해야 할 것인지, 어떤 것을 좀더 보완하면 되는지 구체적으로 고민할 수 있게 될 것이다.

특히 장기적인 과제나 프로젝트를 수행하는 경우에는 작업기간이 길기 때문에 자칫 중간에 긴장감이 떨어질 수도 있다. 이런 경우는 월 단위, 주 단위의 공정별로 작은 목표를 설정하는 것이 바람직하다. 그렇게 함으로써 부하직원은 자신의 진척 상황을 스스로 확인할 수 있을 뿐만 아니라 작은 목표들을 하나하나 달성해나감으로써 작업 진행과정에서 성취감도 맛볼 수 있다. 또한 설정한 목표를 부하직원이 달성했을 때는 성취감을 함께 공유할 수 있다는 장점도 있다.

사기를 올리는 대화의 기술
하지 않을 수 없는 상황을 만들어라
실력은 있는데 의기소침하고 의욕은 부족한 부하직원이 있다. 상사로서는 그런 모습이 안타까울 수밖에 없다. 능력도 경험도 있으므로 자신이 노력만 하면 충분히 좋은 성과를 낼 수 있을 것 같은데 왜 최선을 다하지 않는지 도무지 이해가 안 된다. 그에 대한 기대가 큰 만큼 실망감 또한 크다.

이와 같이 할 수 있는데도 열심히 하지 않는 부하직원에게는 큰 업무나 중요한 역할을 맡기는 것이 좋다. 그럼에도 불구하고 “그런 업무는 아직 저에게는 무리예요.”와 같이 소극적인 태도를 보인다면 “자네 말고는 이 일을 할 수 있는 사람이 없어.”라고 강하게 말하라. 이 말에는 상대방의 능력을 인정하고 있음을 전제로 한 강한 기대감이 담겨 있다. 좋은 의미의 ‘협박’으로 부하직원이 그 일을 하지 않을 수 없는 상황으로 몰고가는 것이다. 이런 말까지 듣게 된다면 아무리 소극적인 부하직원이라도 상사의 기대에 부응하기 위해서라도 자신의 역량을 보여줄 수밖에 없다.

상사 입장에서는 부하직원들이 보다 적극적으로 업무를 추진해주었으면 하고 바라겠지만 사람이 항상 그렇게 의욕적으로 일할 수 있는 것은 아니다. 재촉하지 않으면 좀처럼 움직이기 싫었던 경험이 누구에게나 있을 것이다. 특히 그런 경향이 강한 부하직원에 대해서는 할 수밖에 없는 상황으로 몰아가서 지금처럼 해서는 안 된다는 사실을 따끔하게 인식시켜줄 필요가 있다. 다만 압박감을 견디지 못하는 타입이나 이미 자신감을 완전히 상실한 부하직원에게는 이런 말을 하지 않는 편이 더 낫다. 현재의 자신으로는 상사의 기대감을 도저히 충족시키지 못할 것이라고 정신적으로 패닉 상태에 빠질 수도 있기 때문이다. 그러면 의욕적으로 만들려는 본래의 의도에서 벗어나 태도를 바꾸기는커녕 퇴사라는 극단적인 방법을 선택할 수도 있기 때문이다. 따라서 “자네 말고는 이 일을 할 수 있는 사람이 없어.”라는 좋은 의미의 ‘협박’의 말은 부하직원의 성격에 맞게 적합하게 사용해야 할 조심스런 말이기도 하다.

상사의 열정을 보여주어라
아무리 부하직원이 높은 의욕을 가지고 있더라도 상사에게 의욕이 없다면 부하직원들도 자연스럽게 기운을 잃을 수밖에 없다. 결국은 상사의 그런 정신자세가 부서 전체로 전염되어서 부서 자체가 활력을 잃게 될 것이다. 한편으로 “무슨 일이 있어도 이 프로젝트는 꼭 성공시킵시다!”라며 강한 신념을 가지고 업무에 임하는 상사들도 있다. 만약 당신이 그런 상사라 할지라도 혹시 그런 마음을 자기 가슴속에만 깊이깊이 묻어두고 있지는 않는가? 상사의 일에 대한 뜨거운 열정은 부하직원에게도 확실하게 보여주는 편이 훨씬 좋다.

표현방법은 어떤 것이든 상관없다. “저는 이번 프로젝트에 제 모든 것을 걸었습니다.”라고 직설적으로 말하는 것이 부끄럽다면 대화 도중에 슬쩍 그런 의도를 비추거나 일하는 자세나 행동에서 그런 뜻을 보여주면 된다. 이러한 상사의 열정이 결국 사람들의 마음을 움직이는 법이다. 리더의 열의는 자극제가 되어 조직 전체로 전달된다. 그리고 어느샌가 부하직원들도 당신과 같은 마음으로 업무에 임하게 되는 광경을 목격할 수 있을 것이다. 상사의 일에 대한 강한 열정과 각오가 일에 대한 부하직원의 자세를 긍정적으로 변화시켜갈 수 있다. 당신의 열정은 부서의 열정, 나아가서는 회사 전체의 열정으로 승화될 수도 있다. 지금, 당신은 부하직원들의 마음까지 움직일 만한 뜨거운 가슴으로 자기 일에 매진하고 있는가?

용기를 북돋우는 대화의 기술
칭찬이나 질책보다는 위로의 말을 하라
비즈니스에서는 과정도 중요하지만 결과가 더욱더 중시된다. 그래서 상사는 늘 결과에 대해 평가를 내린다. 부하직원이 좋은 결과를 냈다면 칭찬하고, 그 결과가 기대에 미치지 못할 경우에는 주의를 주어야 한다. 때로는 질책을 하기만 하고 칭찬에는 지나치게 인색한 상사들도 있지만 대부분의 상사들은 칭찬과 질책을 적절히 구사하면서 부하직원들의 성장을 돕는다. 그러나 부하직원의 의욕을 향상시키는 데 있어서 고수인 유능한 상사들은 칭찬과 질책에다가 한마디를 더 덧붙인다. 그것은 바로 ‘위로의 말’이다. 좋은 상사들은 “이번에 정말 힘들었지?” “정말 수고 많았어”와 같은 위로의 표현을 적절한 타이밍에 던질 줄 안다. 그런 상사의 위로의 말을 들은 직원들은 자기 고생을 알아주는 분이 계시다는 생각에 감사하는 마음을 가지게 된다. 부하직원들이 그처럼 상사의 위로의 말에 감격하게 되는 이유는 그것이 결과가 아닌 과정 및 업무에 임하는 자신의 자세에 대한 평가임을 누구보다도 잘 알기 때문이다.

이처럼 성공했느냐 실패했느냐를 떠나서 열심히 일한 그 과정 자체를 인정해준다는 것은 당신이 평소 부하직원의 일하는 모습을 지켜보고 있었다는 의미도 담겨 있다. 이는 곧 상사인 당신이 부하직원이 하는 일을 존중하고 있다는 메시지를 간접적으로 보여주는 사인이기도 하다. 이와 같은 위로의 말은 다양한 장면에서 활약한다. 최근 들어 실적이 통 좋지 못했던 부하직원이 간만에 좋은 성과를 냈다면 “수고했어. 정말 힘들었지?”라며 그 노력을 평가해줄 수 있다. 또한 특별한 성과를 낸 경우가 아닐 때도 이 표현을 사용할 수 있다. 예를 들어 외근을 나갔다가 돌아온 부하직원에게 “고생했어. 오늘 정말 더웠지?”라고 한마디 던져보는 것은 어떨까? 바로 그 순간 부하직원의 고생은 눈 녹듯이 순식간에 사라진다. 하루종일 뙤약볕에 뻘뻘 땀을 흘리며 냉담한 반응을 보이는 고객들을 설득하느라 힘들었던 그의 고통과 수고가 상사의 단 한마디 말에 싹 사라질 것이다. 그처럼 상사인 당신의 말에는 커다란 힘이 숨겨져 있다. 이제 더 이상 그 힘을 감춰두고 녹이 슬게 하지 말자.

칭찬하기보다는 공감하라
부하직원과 신뢰관계를 구축하는 여러 가지 방법 중에 ‘공감’이라는 것이 있다. 평소 부하직원의 업무성과나 노력에 대해 인정해주고 칭찬하는 상사들은 많다. 물론 칭찬은 매우 중요하며 부하직원과의 관계에 있어서 아주 중요한 윤활유 역할을 한다. 다만, 상사가 부하직원을 칭찬할 때는 왠지 모르게 윗사람이 아랫사람을 평가하는 듯한 뉘앙스가 남는다는 문제가 있다.

이와는 달리 ‘공감’이라는 행위에는 동일한 입장에 서서 감정을 공유한다는 의미가 더 강하게 담겨 있다. 당연히 칭찬을 받을 때보다는 공감을 얻었을 때 부하직원이 상사에게 갖는 친근감은 더욱 커진다. 예를 들어 부하직원이 큰 실적을 올렸다고 하자. “정말 잘했어.” “과연 김 과장은 실력이 있는 친구야.”와 같은 칭찬의 말을 해주어도 상대방은 분명히 기뻐할 것이다. 하지만 “해냈어! 드디어 해냈어! 고생한 보람이 있구먼. 나도 정말 기쁘네.”라는 말을 듣는다면 상사도 자신과 함께 기쁨을 나누고 있다는 마음이 전달되어서 부하직원의 가슴속에 더 오래도록 그리고 더 깊이 남을 수 있다. 사람은 누군가와 공동체험을 하거나 같은 감정을 공유했을 때 그 사람과의 심리적 거리감을 줄일 수 있다. 그래서 학창시절 같은 반 친구가 평생의 친구로 남기 쉬운 것이다. 같은 교실에서 같이 공부하고 밥 먹고 선생님께 혼나고 성적으로 고민하면서 또래끼리 나누었던 감정과 체험이 심리적 친밀감으로 나타나는 것이다. 수십 년의 세월이 흘러도 그때의 감정이 늘 되살아나기 때문에.

때로는 직장에서 희로애락을 표현하는 것이 마치 어린애들의 유치한 행동처럼 느껴진다는 이유로 저항감을 가지는 상사들도 있다. 그러나 언제나 냉정하고 침착하기만 했던 상사가 자신들과 함께 환호하고 함께 진심으로 기뻐해주었을 때 부하직원들의 감동은 2배, 3배가 된다. 이와 같은 부하직원과의 공동체험, 감정적 공유가 쌓이고 쌓였을 때 공고한 신뢰관계가 구축될 수 있다.

열정에 불을 붙이는 대화의 기술
상사도 부하직원에게 적극적으로 피드백하라
직장생활을 하는 데 있어서 가장 기본적인 것이 보고, 연락, 상담 등을 잘하는 것이다. 그래서 어떤 상사든 부하직원에게 보고, 연락, 상담 등이 얼마나 중요한지 귀에 못이 박힐 정도로 수차례에 걸쳐 강조한다. 이것은 부하직원의 상황을 파악하는 것이 곧 상사의 중대한 책임이기 때문이다. 그런데 문제는 그런 상사도 정작 자신은 부하직원들에게 보고, 연락, 상담 등의 피드백을 제대로 하지 않는다는 것이다. 기껏해야 최소한의 ‘연락’만 간신히 하는 것이 대부분의 상사의 모습이다.

하지만 상사도 부하직원에게 피드백을 해야 할 의무가 있다. 예를 들어 부하직원이 제안한 사안에 대한 회의 결과 및 그와 관련된 자세한 내용 설명, 타부서의 반응 등을 부하직원에게 전달할 책임이 있다. 이렇게 각 담당자에게 경위 및 결과를 설명하는 것은 상사의 의무라고 할 수 있다. 상사가 부하직원에게 어떤 정보를 달라고 요구만 하고 그 이후의 전개과정에 대해 피드백 해주지 않는다면 부하직원은 자신이 소외당하고 있다는 기분을 느낀다. 항상 이런 식으로 대응한다면 결국 부하직원들도 당신을 따르지 않게 될 것이다. 물론 상사인 당신이 모든 것을 일일이 부하직원들에게 보고, 연락, 상담할 필요까지는 없지만 회의에서 결정된 사항 등을 전달해주고, 앞으로 어떻게 진행해나갈 것인지 상담하는 등의 노력은 꼭 필요하다.

“요번에 자네가 올린 제안서가 통과되었어. 그런데 상품명은 뭐로 하지?”와 같이 부하직원에게 간단하게 회의에서 결정된 내용을 알리고 전달하면서 상담할 경우 향후의 지침이나 문제점 등이 더욱 선명하게 드러나게 되고, 해당 업무에 대한 부하직원의 적극성도 더욱 커지게 될 것이다. 상사가 먼저 적극적으로 피드백함으로써 부하직원의 보고, 연락, 상담 등을 하도록 유도했을 때 조직 내의 커뮤니케이션은 더욱 원활해질 수 있다. 상사로서의 체면만 중시하여 먼저 다가서지 않는 상사에게는 좋은 보고도 올라오지 않으며, 부하직원의 신뢰도 얻기 힘들다.

숨어 있는 가능성을 일깨우는 대화의 기술
일 못하는 직원일수록 칭찬하라
당신의 직장에도 고문관이라고 부를 만한 골치 아픈 직원이 한두 명쯤은 있을 것이다. 물론 그런 직원 중에는 자기 실력을 모르는 이도 간혹 있지만 대개는 일을 못하는 직원 본인이 누구보다도 그 사실을 잘 자각하고 열등감을 품고 있기 마련이다. 이런 상태에 빠져 있는 직원을 상사가 늘 질책만 하고 잘못을 지적할 경우 오히려 위축되어서 점점 더 일을 못하게 되는 역효과가 생길 수 있다.

이런 부하에게는 질책만 할 게 아니라 칭찬을 한번 해보자. 아무리 사소한 것이라도 좋다. 그 사람이 자신감과 성취감을 가질 수만 있다면. 예를 들어 “항상 납기를 늦지 않고 잘 지켜주어서 고맙네.” “많은 사람들 앞에서도 어쩜 그렇게 떨지도 않고 발표를 잘하지?”와 같이 구체적인 사례를 찾아내서 말해주는 것이 좀더 효과적이다. 만일 이런 사례가 없을 경우에는 “항상 노력하는 모습이 참 보기 좋아.” “자네는 언제나 꼼꼼하게 일을 잘 처리하는군.”이라며 일하는 자세를 칭찬하는 것도 좋은 방법이다. 아무튼 칭찬의 내용보다는 칭찬한다는 사실 자체에 더 큰 의미가 있다.

칭찬을 받으면 기분이 좋고 힘이 나는 것은 유능한 직원이나 문제 있는 직원이나 마찬가지다. 특히 자신조차 깨닫지 못했던 자신의 장점을 상사가 지켜보고 있다가 칭찬까지 해줄 경우 일반적인 칭찬의 말보다 몇 배나 더 큰 기쁨을 느낄 수 있다. 이를 심리학에서는 ‘확대효과’라고 한다. 더욱이 회사에서 칭찬을 받은 적이 별로 없는 직원이라면 그 효과는 더욱 극대화될 것이다. 설마 자신이 팀장에게 이렇게 인정받으리라고는 꿈에서조차 생각해보지 못했던 직원이 그런 말을 듣는다면 훨씬 더 긍정적이고 적극적인 태도로 업무에 임할 수 있을 것이다. 상사의 칭찬 한 마디로 자신감이 크게 제고될 수 있다.

만일 부하직원에게 칭찬할 만한 구석이 진짜 한군데도 없다면 그것은 상사로서 태만한 것이다. 어떻게 해서라도 칭찬할 만한 부분을 꼭 찾아내서 부하직원을 격려하라. 그것은 상사가 꼭 해야 하는 중요한 역할 중 하나다. 또한 조직 내에서 부하직원을 키워나가는 것은 상사의 기쁨이기도 하다.

부하직원의 업무 추진 속도를 존중하라
상사로서 부하직원의 일하는 모습을 지켜보고 있노라면 어째서 저렇게밖에 하지 못하는지 울화통이 치밀어오를 때가 한두 번이 아니다. 확 빼앗아 차라리 내가 처리했으면 좋겠다는 생각이 들기도 한다. 그러나 누구보다도 그래서는 안 된다는 사실을 잘 알고 있다. 대체 어떻게 해야 할까? 머리가 다 지끈지끈하다.

상사가 부하직원에게 일을 맡길 때는 가능한 한 빨리 결과물을 가지고 오기를 바란다. 하지만 부하직원은 직원 나름대로 많은 업무를 한꺼번에 떠안고 있다. 그러므로 상사가 어떤 지시를 내렸다고 하더라도 마침 그때 마무리해야 하는 다른 서류가 있다거나 조금만 더하면 끝나는 작업이 있어서 그것부터 먼저 처리해야 하는 등 그 직원 나름대로의 우선순위가 있다는 사실도 이해해주어야 한다.

부하직원에게 일을 맡길 때면 가능하면 직원 각자의 속도를 고려해줄 필요가 있다. 이때 중요한 것은 납기일을 명확히 해두는 것이다. “다음주 금요일까지만 끝내면 되네.”라고 기한을 명확하게 설정해두기만 하고 이후의 디테일한 시간 배분은 그 직원에게 확실하게 맡기는 것이다. 그러면 당연히 자기 자신의 업무처리 속도대로 무사히 진도가 나갔을 때 그것을 맡았던 부하직원의 역량도 더 효과적으로 발휘될 수 있다. 부하직원에게 맡기는 업무는 유능한 상사의 속도가 아닌 부하직원의 속도대로 처리할 수 있도록 해주어야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

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