경제경영

『영혼까지 일터에 묻게하라』는 조직 구성원의 자발적 동기부여와 몰입을 끌어내는 "사람"중심의 창조적 리더십을 소개한다. 경쟁이 아닌 협동의 논리, 윈윈(win-win)의 논리, 상생의 논리를 토대로 올바른 조직문화를 정착시킬 수있는 코칭 리더십의 단계별 스킬을 전수한다. 저자는 코칭을 통해 일터에 영혼을 묻고 정신적인 자아를 완성해야 한다고 주장한다. 코칭의 이론적인지식과 실무적인 스킬을 모두 다루었고, 다양한 코칭 사례와 관련 도표를 제시하여 쉽고 빨리 이해할 수 있도록 하였다.

■ 저자 조용욱 
1984년 한국전력공사에 입사하여22년간 인사실무에 종사하고 있는 인사 전문가이다. 국내 최대 공기업 한국전력공사의 변화와 혁신을 도모하기 위한 인사전략을 구상하던 중 경영의최종 목적지는 코칭 리더십이 될 것이라는 결론에 도달, "Good to Great with Coaching" 이라는 사내교육 프로그램을 개발하여전 직원 2만여 명을 대상으로 코칭 문화 도입을 주도하고 있다. 

■ 차례
들어가며 : 창조적 조직문화를 만드는 코칭리더십 

1장 일과 조직 중심에서 사람 중심으로 
01. 조직이일을 한다? 
02. 바로잡아야 할 인재경영제도 
03. 사람이 경쟁력이다 
04. 조직이 아니라 조직문화다

2장 코칭 리더십 
01. 성과주의에 관한 오해와 진실
02. 위대한 기업이 되기 위한 조건 
03. 왜 코칭 리더십인가? 
04. 리더십 패러다임의 변화 
05. 매니지먼트와리더십 

3장 코칭의 의미 
01. 코칭이란 무엇인가? 
02.코칭의 철학 
03. 코칭 패러다임 

4장 코칭 스킬 
01. 코칭 스킬의 구성요소 
02. 첫번째 코칭 스킬공감적 경청 
03. 두 번째 코칭 스킬질문 
04. 세 번째 코칭 스킬피드백 
05. 바람직한 코칭의 환경 및태도 
06. 코칭 커뮤니케이션 

5장 코칭 프로세스 
01. 코칭 프로세스의 5가지 단계,GRROW 모델 
02. 1단계 - 코칭 목표를 설정하라 
03. 2단계 - 현실을 파악하라 
04. 3단계 - 목표와 현실을다시 확인하라 
05. 4단계 - 목표달성 방법을 탐색하라 
06. 5단계 - 실천의지를 확인하라 

6장 개인별 행동유형과 코칭 
01. 사람들의 행동유형을 파악하라
02. DISC 유형별 특성 
03. DISC 유형별 코칭 방법 

7장 코칭 리더십 기반 MBO 제도 
01. 조직의 성장은 코칭리더십 기반 MBO 제도에 달려 있다 
02. MBO 제도의 기본요소 
03. 코칭 리더십 기반 MBO 제도의 적용방법

마치며 : 다시 자연법칙으로 

영혼까지 일터에 묻게 하라

코칭 리더십
왜 코칭 리더십인가?
기업은 업무활동을 통해서 이윤을 창출하는 곳이다. 그렇다면 직장에서 필요로 하는 사람은 누구일까? 당연히 일을 잘하는 사람일 것이다. 일 잘하는 사람은 어떤 사람인가? 직장과 일에 대한 애착이 강한 사람이다. 직장에 대한 애착이 강한 사람은 회사의 비전과 자신의 비전이 일치하고 회사를 통해 자아실현을 할 수 있다고 믿는다. 그렇기 때문에 회사에 대한 충성도가 높다. 다시 말하면 자기가 마치 회사의 주인인 것처럼 생각하고 행동하는 것이다.

일에 대한 애착이 강한 사람은 프로 근성이 있는 사람들이다. 남과 자신을 차별화하기 위해 부단히 노력하는 사람이다. 남과 같아서는 프로가 될 수 없다. 이들은 남과 비교할 수 없는 자신만의 핵심역량을 기르기 위해서 노력한다. 그래서 이들은 남이 시켜서 하는 일을 제일 싫어하며 자신의 영역을 확장하기 위해 스스로 끊임없이 일을 찾아 나서고 열정적으로 일하여 성취한다. 그렇다면 과연 누가 이런 사람들을 만들어낼까?

운동선수를 육성하는 과정을 한번 살펴보자. 운동선수는 코치가 키워낸다. 코치라고 해서 운동선수보다 운동을 더 잘하는 것은 아니다. 코치는 대개 오랫동안 운동선수 생활을 하다가 은퇴하고 지도자의 길로 나선 사람들이 많다. 그들은 오랫동안 선수생활을 하면서 여러 가지 시행착오를 거쳐왔고 그래서 선수의 잘못된 폼이나 동작을 쉽게 파악할 수 있다. 또 그동안 시행착오를 거치면서 축적된 지식과 지혜를 바탕으로 이를 바로잡을 수 있는 방법도 알고 있다. 다시 말하면 코치는 운동 선수보다 운동을 더 잘하는 것은 아니지만 선수가 지금보다 더 나은 기록을 내고 경기력을 향상시켜 훌륭한 선수로 성장할 수 있도록 도와주고 지원하는 역할을 한다. 그렇다면 일반기업에서는 운동선수를 육성하는 코치의 역할을 누가 담당해야 할까? 그 역할은 바로 조직의 리더가 담당해야 한다. 조직의 리더는 조직 구성원이 지금보다 더 나은 역량을 갖출 수 있도록 지원해야 한다.

변화와 혁신을 주도하는 코칭 리더십
기업이 성공하기 위한 조건은 조직 구성원 각자가 오너처럼 생각하고 행동하는 조직문화를 만드는 것이다. 그렇다면 조직문화를 만드는 주체는 누구일까? 크든 작든 간에 조직은 리더의 성향에 따라 많은 차이를 보인다. 조직의 리더가 추진력이 강한 주도형일 경우 그 조직은 목표달성을 위해 일사불란하게 매진하는 분위기를 좋아할 것이고 이에 따라 조직문화는 지시나 명령 중심으로 흐를 가능성이 많다. 반면 리더가 매사에 조심스러운 안정형인 경우에는 부하직원에 대한 지시나 명령보다는 의견을 묻고 안전하게 일을 처리하려는 성향이 강해지면서 조직의 분위기는 자유분방한 형태로 바뀌게 된다. 따라서 조직 내 가치나 문화는 리더의 성향이 거의 90%이상을 좌우한다고 해도 과언이 아니다. 그렇다면 과연 이상적인 형태의 조직문화를 만들기 위해 조직의 리더는 어떤 역할을 해야 할까?

조직의 리더는 무엇보다도 부하직원의 멘토나 코치 역할을 해야 한다. 최근 글로벌 경영의 핵심 키워드로 등장하고 있는 코칭 리더십은 변화와 혁신을 주도하기 위한 시대적인 요청이기도 하다. 그러나 부하직원의 육성에 앞서 리더가 먼저 리더십 패러다임을 코칭 리더십 패러다임으로 바꾸어야 한다. 이 같은 조직문화만이 지금의 회사를 좋은 회사를 넘어 위대한 회사로 이끌어갈 수 있다.

코칭의 의미
코칭이란 무엇인가?
기업에서 유능한 직원이 떠나는 이유는 무엇일까? 기업의 비전이 안 맞아서도 아니고 CEO와 성향이 안 맞아서도 아니다. 유능한 직원이 떠나는 직접적인 이유는 대부분 직속상사 때문이다. 직속상사가 부하직원을 어떻게 생각하고 처우하며 육성하는가에 따라 직원이 기업에 몸을 담는 기간과 생산성이결정된다. 부하직원의 변화와 발전을 지원해 주는 상사, 권위주의적으로 명령이나 지시를 내리는 상사가 아닌 동등한 파트너십을 가지고 부하 직원을 대하는 상사라면 부하직원이 어떤 자세로 일을 하고 어떤 성과를 올릴지 충분히 예측 가능하다. 따라서 코칭은 ‘개인의 변화와 발전을 지원하는 파트너십 과정’이라고 정의할 수 있다. 그러면 전문가들은 코칭에 대해 어떻게 정의를 내리고 있는지 살펴보자.

* 코칭은 개인적?공적인 인간관계상의 효율성을 높이기 위해 알고 있는 무언가를 용기 있게 실천하도록 도와주는 일이다. (T.G 크레인)
* 코칭은 한 개인이나 그룹을 현재의 지점에서 그들이 바라는 더 유능하고 만족스러운 지점까지 나아가도록 인도하는 기술이자 행위이다. (게리 콜린스)
* 코칭은 자아실현을 서포트하는 시스템이다. (에노모토 히데타케)
* 코칭은 상대의 자발적인 행동을 촉진하기 위한 커뮤니케이션 스킬이다. (스즈키 요시우키)
* 코칭은 스스로 보고 배울 수 있도록 돕고, 참여를 통하여 성과를 높이도록 하는 것이다. (마샬 쿡)

이와 같이 여러 견해를 종합해 보면 기업의 입장에서 코칭이란 부하 직원이 스스로 발전하고 성장할 수 있도록 지원해 주는 태도 및 커뮤니케이션 스킬이라고 할 수 있다.

코칭 스킬
코칭 스킬의 구성요소
코칭 스킬은 크게 나누어 ‘듣기’, ‘말하기’, ‘피드백’의 3단계와 이를 뒷받침하는 환경인 ‘태도’로 구성된다. 코치인 리더(이하 ‘코치 리더’)가 부하직원을 처음 만났을 때 가장 먼저 해야 할 일은 상대의 마음을 여는 일이다. 상대방의 마음을 여는 가장 좋은 방법은 상대의 이야기를 잘 들어주는 것이다. 부하직원이 하는 말을 귀담아 듣고 “지금 한 말의 의미는 이런 것이지요? 잘 알아들었어요”라고 확인해 주면 부하직원은 마음속으로 ‘내 말을 알아들었구나! 내 심정을 이해해 주는구나!’라고 생각하며 안심하고 마음을 연다.

마음을 열고 나면 다음에는 생각을 열어야 한다. 부하직원의 생각은 질문으로 연다. 질문을 답을 요구하기 때문에 질문을 받는 사람은 해답을 찾기 위해서 생각을 해야 한다. 하지만 어떤 질문을 하는지에 따라서 생각의 방향이나 깊이가 달라진다. 부정적이고 과거 지향적인 질문보다는 긍정적이고 깊이가 달라진다. 코치 리더는 과거의 부정적인 문제에 집중하기보다는 미래의 긍정적인 해답에 집중하도록 하여 부하직원의 문제 해결력을 증진시키도록 해야 한다.

마음과 생각을 열고 나면 다음에는 상대방의 행동을 열어야 한다. 마음을 열고 생각도 열어서 좋은 해답도 찾았는데 행동을 통해 실천으로 이어지지 않는다면 코칭의 효과는 없다고 할 수 있다. 코칭은 생각의 관점을 바꾸거나 행동의 방향을 수정하는 일종의 학습 프로그램이다. 따라서 부하직원이 직간접적으로 생각하고 행동하게 하여 그 행동의 결과를 피드백하고 이러한 과정을 반복하는 동안 학습이 이루어지도록 해야 한다.

인지행동적 학습이론에 따르면 자극과 반응 사이에는 인지과정이 존재한다. 그러므로 자극에 따른 반응이 좋은 결과를 가져온다고 인지하면 이 같은 행동을 계속 반복하면서 학습으로 이어진다. 하지만 나쁜 결과를 가져온다고 인지하면 더 이상 반복하지 않고 학습을 멈추게 된다. 피드백은 이같이 학습에 필요한 인지과정을 도와주는 스킬이다.

태도는 공감적 경청, 질문, 피드백으로 이어지는 코칭 스킬을 뒷받침하는 환경적 요소이다. 말을 물가에 데려갈 수는 있어도 억지로 물을 먹일 수는 없듯이 아무리 상사가 파트너십을 발휘하여 부하직원을 지원해주고 성장시키려고 해도 부하직원이 이를 받아들이려는 태도를 가지고 있지 않으면 코칭은 결코 이루어질 수 없다. 또 상사가 부하직원을 신뢰하지 않으면 부하직원이 아무리 상사에게서 배우고 자신의 능력을 펼치려 해도 그럴 수 없다. 결국 올바른 코칭을 위해서는 상사와 부하직원, 양자 간의 태도가 중요하다. 뿌리가 튼튼한 나무가 크게 성장할 수 있듯이 ‘태도’는 코칭의 기초가 되므로 코치와 피코치자가 함께 노력하여 올바른 태도를 가질 수 있도록 나아가야 한다. 상대방에 대한 신뢰나 지지?기대?믿음이 없으면 상대의 마음과 생각을 열 수 없으며 또 행동으로 옮기도록 유도할 수도 없다.

코칭 프로세스
코칭 프로세스의 5가지 단계, GRROW 모델
코칭은 구체적으로 어떤 절차에 따라 진행하는 것이 가장 효과적일까? 우리는 전문 코치가 되려는 것이 아니므로 매사에 반드시 코칭 프로세스에 따라 코칭에 임할 필요는 없지만 구체적인 절차를 제대로 알고 있다면 직접 코칭을 할 때 훨씬 정확하고 효과적으로 진행할 수 있을 것이다. ‘코칭 프로세스’란 코칭 대화를 이끌어나가는 정형화된 절차이다. 일반적으로 코칭 과정에서 이루어지는 코칭 프로세스는 주로 4~5단계의 정형화된 과정을 거치는데 여기에 소개하는 코칭 프로세스는 5단계로 이루어진 GRROW 모델이다.

GRROW 모델은 코칭 프로세스를 구성하는 5단계로 구성되어 있는데 각 단계는 Goal(목표 설정), Reality(현실 파악), Reconsideration(재인식), Options(대안), Will(실천의지 확인) 단계로 나뉜다.

① Goal(목표 설정): 코치 리더와 부하직원이 코칭에서 논의할 주제와 코칭 목적을 결정하는 과정이다. 이 단계에서 코치 리더는 부하직원이 가지고 있는 문제점들을 이해하고 이를 해결하기 위해 코칭을 통해서 부하직원이 달성하고자 하는 목표를 명확히 한다.

② Reality(현실 파악): 1단계에서 코치 리더와 부하직원이 함께 목표를 설정했다면 이제는 목표 달성과 관련해 코치 리더는 부하직원의 현실적 여건이 어떤지를 객관적으로 파악해야 한다. 이 과정을 통해 부하직원은 코칭 이슈를 둘러싼 현상들이 어떤 연관성을 가지고 있는지에 대한 통찰력을 얻고 목표와 현실 간의 차이나 장애요인에 대해 인식할 수 있다.

③ Reconsideration(재인식): 목표와 연관된 현실인식 과정을 거치면서 피코치자인 부하직원이 자신의 코칭 이슈를 둘러싼 주요경험과 사건을 이전보다 분명하고 통합된 시각으로 재인식하는 단계이다. 이 과정을 거치면서 코치 리더와 부하직원은 첫 단계에서 설정한 목표가 두 번째 단계인 현실인식 과정을 통해 현실적으로 달성 가능한 목표인지 다시 한 번 확인하게 된다.

④ Options(대안): 코칭 이슈를 해결하기 위해 선택 가능한 대안을 찾는 단계이다. 대안 탐색은 최대한 많은 방안을 찾는 것이 좋다. 합리적인 생각을 방해하는 요인들을 피해 가능한 한 다양한 방법을 찾아낼 수 있도록 인식의 범위를 확대하고 대안 리스트를 최대한 많이 만드는 것이 좋다. 이 단계에서는 스스로 설정한 한계를 벗어나 새로운 방식으로 문제 해결 방법을 찾는 것이 중요하다. 이를 위해 코치 리더는 부하직원이 자기제약 조건을 극복하고 자유롭게 다양한 대안을 도출할 수 있도록 유도해야 한다.

⑤ Will(실천의지 확인): 코칭의 과정을 통해 도출한 최종 행동계획에 대해 이를 실천할 의지를 확인하고 피드백하면서 마무리하는 단계이다. 코치 리더는 부하직원이 정한 목표를 중심으로 성장과 발전을 위해 지속적으로 노력할 수 있도록 실행계획을 계속 점검하고 강력하게 개입하여 피드백해 주어야 한다.

개인별 행동유형과 코칭
사람들의 행동유형을 파악하라
사람은 태어나 부모나 주변의 환경과 상호작용하면서 자신과 미래 그리고 세상을 이해하는 틀을 형성한다. 그런데 어떤 사람은 객체를 주체보다 중요시해 관심이나 에너지의 방향을 주로 외부사건이나 사물, 다른 사람 등에 두는 반면 어떤 사람은 주체를 객체보다 중요시해 관심이나 에너지의 방향을 주로 자기 자신의 욕구나 성격, 가치 등에 두기도 한다. 칼 융은 전자를 외향형이라고 하고 후자를 내향형이라고 분류했다. 이와 함께 정신의 기능을 사고형?감정형?감각형?직관형 등으로 분류해 그 치우침의 정도에 따라 다양한 형태의 유형으로 사람을 분류했다.

직장은 조직으로 구성되어 있고 조직원은 일을 통해 부가가치를 창출한다. 조직은 2인 이상의 사람으로 구성되는데 사람들은 백인백색 모두가 다르다. 다행히 심리유형이 비슷해서 서로를 잘 이해해 준다면 화합적인 분위기 속에서 잘 지낼 수 있지만 조직원이 자신과 전혀 다른 반대 유형이라면 사사건건 갈등을 겪을 수밖에 없고 갈등이 지나치면 어느 한쪽이 조직을 떠날 수밖에 없다. 사람마다 가치관?사고방식?성격?습관 등이 제각각 다르기 때문에 상대방을 이해하기 위해 노력하지 않거나 타인과 자신이 다름을 인정하지 않는다면 충돌이 끊임없이 일어나 많은 문제점이 야기될 것이다.

그러므로 원활하게 조직생활을 하기 위해서는 나와 다른 사람의 차이를 인정하고 수용할 줄 알아야 한다. 만약 사람들의 행동유형에는 어떤 것이 있고 나와 상대는 어떤 행동유형의 사람인지를 안다면 나와 상대의 다른 점을 좀더 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 상대방을 이해한다면 상대방에 대한 나쁜 감정이 좋은 감정이나 중립적인 감정으로 바뀌므로 사람의 행동유형을 이해하는 것은 사람과 사람이 모여 있는 조직사회에서 조화로운 삶을 살아가는 데 필수불가결하다.

행동유형을 분석할 수 있는 프로그램은 여러 가지가 있으나 가장 보편적인 것은 DISC 행동유형 분석법이다. DISC는 1928년 미국의 컬럼비아대학 심리학 교수인 윌리암 M. 마스톤 박사가 창안했다. 마스톤 박사는 인간이 환경을 어떻게 인식하고, 그 환경 속에서 자기의 힘을 어떻게 인식하느냐에 따라 인간의 행동을 각각 주도형(Dominance), 사교형(Influence), 안정형(Steadiness), 신중형(Conscientiousness)으로 구분해 머리글자를 따서 DISC라는 인간 행동유형을 제시했다. DISC 진단의 목적은 자신의 행동유형과 강점을 발견하고 활용하며, 타인의 행동을 이해하고 다른 사람과 효과적으로 상호작용하는 데 있다. 또한 DISC는 자신에게 맞는 갈등관리, 대인관계 유지방법, 학습방법 등을 알아내고 이를 적극적으로 활용하는 데도 많은 도움을 준다.

코칭 리더십 기반 MBO 제도
조직의 성장은 코칭 리더십 기반 MBO 제도에 달려 있다
기업은 사람과 일이 결합된 ‘조직’으로 구성되어 있으며 조직의 목적은 기업이 추구하는 부가가치를 창출하는 것이다. 기업은 조직이 창출한 부가가치를 역동적으로 확대 재생산하며 지속적으로 성장한다. 그런데 조직은 사람을 통해 일을 하므로 결국 기업의 동력원은 사람이다. 동력원인 사람의 능력은 마치 자동차와 같다. 구매해서 타는 순간부터 가치가 감소하기 시작하는데 만일 기술의 발전속도가 빠르면 가치하락의 속도도 이와 병행해 빨라진다. 인력은 석사든 박사든 간에 채용 후 겨우 몇 년 동안만 활용가치가 있을 뿐 시간이 갈수록 급격하게 효용가치가 감소한다. 더군다나 인터넷의 발달로 지식은 변화의 속도가 엄청나게 빨라서 지식의 가치도 상대적으로 급감하고 있다. 학교에서 배운 지식만을 활용할 목적으로 직원을 채용한다면 아마 1년도 안 가서 효용가치가 사라질 것이다.

사람이 이럴진대 조직은 더할 나위 없다. 조직이 얼마만큼 역동적으로 변화의 속도에 대응하고 변화를 이끌어나가는가에 생명력의 유지 여부가 달려 있다. 오로지 지속적으로 배우고 학습하는 조직만이 생존할 수 있다. 이같이 조직 구성원의 자발적인 성장과 발전을 지원하는 경영 인프라는 오로지 코칭 문화에서만 찾을 수 있다. 코칭 문화를 조직 내에 확산시키기 위해서는 코칭을 인사평가 시스템과 연계하는 것이 가장 효과적이다. 왜냐하면 인사평가 시스템은 개인의 능력이나 업적을 평가해 피드백하면서 더 많은 성과와 능력계발을 유도하는 인사관리의 핵심 시스템이기 때문이다. 따라서 코칭을 평가 시스템과 연결시키되 평가 시스템을 MBO 방식으로 전환한다면 자연스럽게 코칭 문화를 기업에 접목시킬 수 있다.

MBO(Management By Objectives, 목표에 의한 관리) 방식이란 먼저 자신의 직무에 대한 존재 이유인 성과책임을 규명해 자신이 왜 회사에서 담당 업무를 해야 하는지를 명확하게 정의하고, 성과책임을 달성하기 위해 매년 어떤 목표를 가지고 어떤 일을 해야 하는가를 스스로 결정하고 달성해 나가는 방식이다. MBO 방식 평가제도는 코칭 리더십을 기반으로 하는데, 코칭 리더십 기반은 부하직원이 처음 목표를 설정할 때부터 설정된 목표를 달성해 가는 모든 과정과 마지막 평가에 이르기까지 상사인 코치 리더가 코칭을 통해 일과 사람을 관리하고 지원해 주는 것을 말한다.

모든 직원이 조직 내에서 일을 통해 자아를 실현하도록 지원하는 것만큼 완벽한 경영 시스템은 없다. 목표에 의한 관리방식을 의미하는 MBO는 이런 의미에서 직원 스스로 하고 싶은 일을 하게 하는 가장 적절한 도구이다. 거기에 부하직원의 성장과 발전을 지원하는 코칭 리더십 문화만 정착시킨다면 이보다 완벽한 경영 시스템은 찾기 어려울 것이다.

코칭 리더십 기반 MBO 제도의 적용방법
MBO는 ‘목표에 의한 관리’를 말한다. MBO 방식 업적평가란 ‘업적을 목표에 의한 관리방식으로 평가하는 것’을 말한다. 코칭 리더십 기반 MBO 방식 업적평가란 ‘MBO 방식 업적평가를 코칭 리더십 기반으로 한다’는 의미로 목표를 설정하는 행위부터 마지막 평가와 피드백에 이르는 모든 과정을 코칭 리더십에 의해 지원함을 뜻한다. 목표는 개인과 조직, 기업의 성장을 좌우하는 중요한 요소이므로 MBO 방식 업적평가 제도를 실시할 때에는 목표설정 단계부터 신중을 기해야 한다.

목표설정이란 연초에 부하직원과 코치 리더가 서로 협의해 그 해에 달성해야 할 구체적인 목표를 정하는 것으로 성과목표, 성과지표, 달성 수준 등을 확정하는 것을 말한다. 목표는 자신의 성과책임에서 도출되기 때문에 자신의 책임과 권한 범위 내에서 구체적으로 설정해야 한다. 목표에 대해 협의할 경우 평가자는 다음과 같은 원칙을 준수하는 것이 좋다.

첫째, 목표합의는 반드시 ‘대면’ 상태에서 ‘대화’를 통해서 실시한다.
둘째, 최대한 ‘합의’를 도출한다. 만일 합의가 곤란하다면 목표설정 배경 등에 관해 자세하게 설명한다.
셋째, 부하직원이 제시한 목표수준이 낮을 경우, 원인을 파악하고 부하직원이 대안을 제시하게 한다.
넷째, 평가의 기준이 되는 준거 틀을 명확히 인식하게 한다.
다섯째, 정례적인 코칭 주기를 정하고 부하직원의 역량계발을 위한 능력계발 목표도 제시한다.

목표설정이 완료되면 코치 리더는 각 개인별로 코칭을 시행하고 부하직원은 목표를 달성하기 위해 노력하는 과정을 성과기록 노트에 기록해 나가야 한다. 코칭이 이루어진 뒤에는 반드시 이에 대한 피드백이 이루어져야 한다. 코칭 피드백은 긍정적 피드백과 발전적 피드백으로 나눌 수 있다. 긍정적 피드백은 부하직원이 수행한 성과에 대해 자신감을 강화시켜주는 ‘칭찬과 인정’을 의미하며 발전적 피드백은 부족한 부분을 더 나은 방향으로 개선해 나가기 위한 ‘충고와 조언’을 의미한다. 피드백을 기록할 때에는 일자별로 피드백한 상황, 사용한 표현, 상대방의 반응, 나의 느낌 등에 대해 기록한다. 

MBO는 사실 업무수행의 한 과정이다. 굳이 이를 평가제도와 연결시키지 않아도 모든 상황에서 적용이 가능하고 또 적용해야 한다. 궁극적으로는 평가제도 자체가 필요 없는 회사로 만드는 것이 바람직하다. 하지만 현재 우리나라 상황에서는 평가제도를 버리기에는 이른 감이 있다. 문화나 의식수준이 평가제도를 없애도 될 만큼 높은 수준에 도달했다고 보기 어렵기 때문이다. 따라서 아직까지는 경영의 핵심에 자리잡고 있는 평가제도와 코칭 리더십을 연결시키는 것이 코칭을 하나의 문화로 정착시키는 데 가장 바람직한 방법이다.

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처음 제도를 도입할 때에는 귀찮은 마음이 들기도 하고 시행하는 것이 어렵기도 할 것이다. 하지만 앞으로 먼저 나가는 사람과 회사가 성공함을 명심하자. 코칭 리더십 기반 MBO 제도야말로 회사든 개인이든 모두가 이길 수 있는 대안이다. 그러니 우리나라의 모든 기업에서 더 이상 MBO 제도의 도입을 늦추어서는 안 될 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)