경제경영

■ 책 소개
인재를 육성하고 싶은 리더와 상사들을 위한가르침의 노하우! 

부하들을 키워주고 싶지만 무엇부터 시작해야 할지 모르겠는가? 또는 아무리 가르쳐줘도 변화가없는 부하 때문에 스트레스가 쌓이지는 않는가?『최강의 인재를 키우는 가르침의 힘』은 최고경영자에서 일선 팀장까지, 단 한 명이라도 부하를거느리고 일하고 있는 비즈니스 리더들을 위해 ‘가르침을 통해 부하를 최강의 인재로 성장시키는 비법’을 소개한다.

교육심리학자이자 CEO들의 멘토인 저자는 교육학과 심리학의 최신 연구와 풍부한 현장 경험을토대로 성과를 창출하고 인재를 육성하는 혁신적인 전략을 제시한다. 인재 육성의 노하우를 ‘가르침’이라는 단어로 요약한 다음, 5가지 가르침의힘, 열정적인 리더로써의 마인드와 행동방침, 부하직원 평가, 좋은 콘텐츠 활용, 올바른 화술 등에 대해 설명한다.

그리고 가르침의 효과를 극대화시키는 호흡법, 의욕 없는 리더와 부하를 위한 비장의 팁,신뢰를 쌓는 법도 이야기한다. 특히 가르치는 일이 상대방뿐만 아니라 방법에 따라서는 ‘자신에게도 즐거운 행위’가 될 수 있음을, 누군가를가르치는 일은 상사와 리더 자신을 쑥쑥 성장시키는 배움의 지름길임을 깨닫게 해준다. 

■ 저자 사이토 다카시
일본 최고의 교육심리학자이자CEO들의 멘토이다. NHK와 테레비도쿄에 정기적으로 출연하여 강연과 상담을 하고 있다. 저자는 나약한 교육이 나약한 인재를 만든다는 독특한교육관에 따라, 기본과 원칙을 중시하는 강한 교육을 지향한다. 그가 자신의 교육 철학을 가르치기 위해 설립한 ‘사이토 메서드’는 현재 일본에서선풍적인 인기를 얻고 있다. 저자는 ‘창조성’과 ‘자율성’만을 앞세우다 보면 나약한 인재를 양산하게 된다고 경고한다. 오히려 기본과 원칙을충실하게 익힌 사람일수록 창조적이고 승부근성이 강하다는 것이다. 그는 나약한 교육을 받고 성장한 인재들이 일본의 사회와 경제를 침체시킬 것이라고경고하면서 CEO와 사회지도층을 대상으로 ‘강한 교육’, ‘가르침의 중요성’을 알리기 위해 노력하고 있다. 1960년 일본 시즈오카 현에서태어나 도쿄대학 법학부를 졸업하고 같은 학교에서 교육학 박사과정을 거쳐 현재 메이지대학 문학부 교수로 재직 중이다. 대표작으로는 『회의혁명』『질문의 힘』 『아이디어 혁명』 『일하는 의욕에 불을 붙여라』 『절차의 힘』 등이 있으며, 『소리 내어 읽고 싶은 일본어』는 밀리언셀러를기록하여 큰 반향을 일으켰다. 

■ 역자 이근아
한국외국어대학교 대학원 일어일문과를졸업했다. 출판편집자로 오랫동안 일했고 현재는 전문번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『논리 트레이닝』『병 안 걸리고 사는 법』『병 안 걸리고사는 법 2 실천편』『당뇨병엔 밥 먹지 마라- 세계 의학계가 주목하는 당뇨 치료의 혁명』 등이 있다.

■ 차례
여는 글 - 리더의 첫 번째 임무는‘가르침’이다

CHAPTER 1 변화를 원한다면 제대로 가르쳐라
변화하려면공부하라, 변화시키려면 가르쳐라
뜨거운 열정으로 부하의 가슴을 달궈라
5가지 가르침의 힘이 강한 인재를 키운다
가르침의 힘 1가르침의 효과를 극대화시키는 ‘호흡법’

CHAPTER 2 리더의 열정보다 뛰어난 가르침은 없다
자신의업무를 뜨겁게 사랑하라
부하는 리더의 열정에서 가장 많이 배운다
가르치는 리더는 더 열심히 공부해야 한다
실력이 없어도 뜨거운열정은 보여줄 수 있다
세상에 재미없는 일이란 있을 수 없다
가르침의 힘 2 의욕 없는 리더와 부하를 위한 ‘비장의팁’

CHAPTER 3 강한 인재를 원한다면 냉정하게 평가하라
평가를회피하면 부하는 바보가 된다
부하를 빨리 성장시키는 평가력의 본질
평가보다 관찰이 먼저다
좋은 점과 나쁜 점은 함께지적하라
최고의 평가는 자신감을 주는 것이다
부하에게 평가력을 전수하라
난감한 평가 상황, 이렇게 헤쳐나가라
가르침의 힘3 신뢰를 쌓는 법

CHAPTER 4 좋은 콘텐츠가 부하를 성장시킨다
쇠는 달구어졌을때 두드려라
부하를 감동시키려면 준비를 해야 한다
부하직원을 가르칠 때 이런 콘텐츠를 활용하라
콘텐츠를 결합하여 훈련 메뉴를짜라
좋은 콘텐츠를 확실하게 활용하는 3가지 팁
가르침의 힘 4 TV 추리극장도 콘텐츠가 될 수 있다

CHAPTER 5 리더의 한 마디가 부하의 운명을 바꾼다
잘가르치는 리더는 라이브에 강하다
리더를 믿게 만드는 언어습관은 따로 있다
상대를 싫증나지 않게 하는 긴장과 이완의 기술
때와장소만 잘 가려도 가르침의 효과가 달라진다
부하직원의 의식을 적절히 자극하라
질문 하나만 잘해도 성과가 확 달라진다
유능한리더는 부하직원을 이렇게 리드한다
현장에서 부딪치기 쉬운 3가지 난제 돌파하기
가르침의 힘 5 교육 능력이 있는 사람을 구분하는방법

CHAPTER 6 부하를 유능한 리더로 키워라
스스로 커나갈 수있도록 가르쳐라
부하직원의 이기는 패턴을 간파하라
누군가를 가르칠 수 있는 사람으로 만들어라

맺는 글 - 나를 변화시키는 ‘가르침의 힘’

최강의 인재를 키우는 가르침의 힘

CHAPTER 1 변화를 원한다면 제대로 가르쳐라
변화하려면 공부하라, 변화시키려면 가르쳐라
- 리더의 임무는 ‘가르치는 것’이다
요즘 가르친다는 행위는 인기가 없다. 심지어 이런 말까지 유행할 정도다. “당신이 뭔데 날 가르치려고 들어?” 확실히 더 배워야 할 사람, 부족한 게 빤히 보이는 사람마저 이렇게 말할 지경이다. 난관에 부딪히면 짜증부터 내거나 뒷걸음질하는 사람들에게 누구 하나 따끔하게 지적해주지 않는다. 사정이 이렇다 보니 가르쳐야 할 사람들마저 자신의 임무를 내팽개치는 일이 생긴다. 혹시라도 자신이 다른 사람의 자유와 선택권을 제한하고 관리하려 드는 게 아닌가 싶어 몸을 움츠리는 것이다.

교육학을 전공하고 20년 넘게 학교와 기업과 사회에서 ‘가르침’에 대해 고민해온 나로서는 참으로 바보 같은 상황으로 느껴진다. 리더들이 가르침을 포기하다니! 그것은 곧 리더의 첫 번째 임무이자 가장 핵심적인 업무를 방기하는 것이 아닌가. 내버려두고, 칭찬만 해주고, 들어만 준다고 창의적인 인재가 될 것이라는 착각은 기업 현장에서도 예외가 아니다. 나는 그렇게 생각하지 않는다. 제대로 가르쳐야 한다! 리더는 그 방법을 배워야 한다!

뜨거운 열정으로 부하의 가슴을 달궈라
- 부하들이 당신의 ‘기’를 느끼게 하라
배우는 쪽은 가르치는 쪽의 기(氣)를 느끼게 마련이다. 기가 부족한 상태에서 다른 사람을 가르치기는 어렵다. 이런 말이 있다. “멍청하고 부지런한 상사가 최악이고 똑똑하고 게으른 상사가 최고다.” 멍청하지만 부지런한 상사는 부하들에게 기를 불어넣지 못하고, 오히려 의욕을 팍팍 꺾어버리는 사람이다. 똑똑하지만 게으른 사람은, 얼핏 보기에 교활할 정도로 남을 잘 부려먹는 사람 같지만 정말로 ‘일할 맛’이 나도록 자극할 줄 아는 리더다. 결국 리더의 ‘기’라고 하는 것은 큰 목소리나 대단한 카리스마와는 본질적으로 상관없다. 말투가 온화해도 기력이 넘치는 사람이 얼마든지 있다. 그렇다면 기란 무엇일까?

가르치고자 하는 의욕에 가득 차 있는 것을 말한다. ‘교육열’이 분출하는 상태라고 할 수 있다. 가르치고 싶다, 이 녀석을 확실하게 성장시키고 싶다는 욕구가 몸속 깊은 곳에서 흘러넘치는 상태다. 가르치는 것이 직업인 리더는 상대방에게 ‘이 사람은 나를 뭔가 성장시켜주고 있어.’라는 느낌을 전하지 않으면 안 된다. 이를 위해서는 먼저 가르치는 상대 한 사람 한 사람의 눈을 볼 수 있어야 한다. 눈을 봐야 상대방과 마음이 통하기 때문이다. 마음이 통하면 의욕을 불러일으키게 된다. 한 시간을 가르쳤는데 단 한 사람과도 시선을 교환하지 않았다면 ‘가르치고자 하는 마음’이 없다고 말할 수 있다. 상대방에게 의식을 집중하지 않았다는 증거다. 그저 실무적인 내용만 전달하기에 급급해서 상대방의 존재에는 관심을 두지 않은 것이다.

부하들은 자신에게 진실로 관심을 가져주는 사람이 누구인지를 귀신같이 안다. 이는 인간이 태어나면서부터 갖고 있는 본능적인 직감이다. 가르치는 사람의 얼굴은 무엇보다 자신 속에 있는 기를, ‘당신을 확실히 성장시키겠다’는 의지를 상대방에게 전하는 매개체여야 한다. 배우는 쪽의 기력, 활성도, 그 일에 대한 흥미나 의식을 높이려면 가르치는 쪽이 몸으로 직접 그것을 보여주지 않으면 안 된다. 배우는 쪽은 이러한 습관이 아직 없으므로, 우선 가르치는 쪽이 직접 보여주면서 그 기운을 상대방에게 전달해야 한다. 이를 위해서는 상대의 눈을 보고 확실히 이야기하는 것이 기본이다.

CHAPTER 2 리더의 열정보다 뛰어난 가르침은 없다
부하는 리더의 열정에서 가장 많이 배운다
- 무언가를 향해 돌진하는 리더는 감동을 준다
가르치는 리더의 동경심은 부하직원들에게도 동경심을 불러일으킨다. 배우는 부하직원의 입장에서 보면 리더의 동경심을 동경하는 형태가 되는 것이다. 그러고 보면 교육이란 참으로 단순명쾌한 것 같다. 가르치는 일의 밑바탕에는 이러한 관계성이 있고, 이런 경우 심지어는 가르쳐준 지식이 틀렸을지라도 사랑받을 수 있다. 가르치는 일에 능숙한 사람들은 하나같이 동경하는 대상에 대한 열정이 강하다.

아무리 훌륭한 훈련 계획을 세운 사람이라도 자동차나 자전거만 타고 다니며 결코 달리지 않거나, 달리는 것에 흥미를 보이지 않는다면 그것은 가르치는 것이 아니라 관리하는 것에 지나지 않는다. 이럴 경우 가르치는 상대에게 ‘다음 단계로 나아가며 함께 싸우고 있다’는 느낌을 불러일으키지 못한다. 함께 어딘가를 향해가고 있다는 느낌을 주는 게 중요하다. 어딘가를 향해 돌진하고 있는 벡터의 방향과 크기, 이것이 상대를 자극한다. 가르치는 데는 상대방을 고무시키고 자극하는 것이 가장 중요하다는 점을 잊지 말자.

CHAPTER 3 강한 인재를 원한다면 냉정하게 평가하라
평가를 회피하면 부하는 바보가 된다
- 주저하지 말고 부하의 ‘등급’을 매겨라
태권도나 유도에서 색깔 있는 띠를 사용하는 것은 좋은 시스템이라고 생각한다. 유파에 따라 다를 수도 있겠지만 보통 검은 띠(초단)로 갈 때까지 노랑, 초록, 파랑, 밤색 등의 색깔을 거친다. 띠의 색깔은 확실한 평가를 나타내는 상징이다. 그렇다고 겁낼 필요는 없다. 급이 세분화되어 있어 몇 개월간 열심히 노력하면 상급으로 올라갈 수 있기 때문이다. 급이 두 개 정도 쌓여서 띠의 색깔이 바뀔 때의 성취감은 살아가는 데 소중한 경험이 된다.

태권도나 유도와 같은 무도는 훈련도 엄격하고 구기와 같은 재미도 없다. 따라서 그만큼 아이들을 끌어당기기 위한 시스템이 발달해 있다. 뿐만 아니라 객관적인 평가의 기준이라는 것을 들이대어 동기를 부여한다. 확실한 평가를 받음으로써 오히려 당당해지고 목표가 분명해지는 것이다. 그러나 요즘의 학교는 어떤가. 급을 붙이거나 색 띠를 두르는 일이 없다. 옛날에는 하모니카로 불 수 있는 곡의 수를 흔히 막대그래프로 그리거나 스티커를 붙여서 나타냈다. 하지만 오늘날에는 어떤 교실에서도 그런 풍경을 찾아볼 수 없다. 이런 상태에서 어른이 되었으니, 영업 성적이 막대그래프로 그려지는 것을 보고 못 견뎌하는 것은 어쩌면 당연한 일이다.

평가받는 것에 익숙해지면 하모니카를 못 불어도, 곱셈이 늦어도 의기소침해지기는커녕 오히려 분발의 계기로 삼게 된다. 평가에 익숙하지 않기 때문에 나쁜 결과가 나오면 쉽게 좌절하게 되는 것이다. 단 하나의 평가가 모든 사람들의 평가인 양 느끼는 것은 평가받는 데 익숙지 않기 때문이다. 입시전쟁이라는 말도 이젠 옛말이다. 지금은 이러한 전쟁에서 떨어져나온 사람의 수가 압도적으로 많다. 이런 사람들이 회사에 ‘인재’라는 꼬리표를 달고 들어오면 어떤 일이 벌어질까? 기업들의 인재 평가 시스템을 무력화시키는 결과를 낳는다. 평가에는 개선이 뒤따라야 하는데, 평가 자체에 익숙지 않으니 좌절하고 주저앉고 결국에는 평가라는 제도의 근본 취지마저 흔들어버린다.

평가란 그 사람에게 재능이 있는지 없는지를 알아보는 것이 아니다. ‘근본적으로 틀려먹었다’는 것을 알려주는 것이 아니라 그 사람의 장점과 단점을 파악하고 지적하는 것이다. 어디가 좋고 나쁜지, 지금 무엇을 할 수 있고 무엇이 안 되는지를 확실히 하면, 나쁜 상태를 개선하기 위해서 무엇을 해야 하는지를 알게 된다. 즉 자신을 평가의 자리에 서게 할 용기가 있는 사람으로 성장한다. 리더는 평가의 잣대 앞에 부하직원들이 주눅 들지 않도록 가르쳐야 한다. 평가가 곧 인간성의 부정이 아님을 보여주어야 한다.

CHAPTER 4 좋은 콘텐츠가 부하를 성장시킨다
부하를 감동시키려면 준비를 해야 한다
- 말만 해서는 부하는 변하지 않는다
가르친다는 것은 누군가를 변화시킨다는 것이다. 여기서 중요한 것은 타이밍과 콘텐츠다. 앞서 말했듯이 타이밍만 잘 잡아도 가르침의 절반은 끝난 셈이지만, 리더라면 조금 더 노력하고 욕심을 부려야 한다. 모처럼 기회를 잡았는데 A급 인재를 만들어야지 그저 B나 C 수준에 머물러서는 안 된다.

타이밍을 잡은 다음에는 좋은 콘텐츠를 투입해야 한다. 기회는 준비하는 자의 것이라는 말이 있듯이, 부하직원이 실수나 잘못을 저질렀을 때를 놓치지 않고 적절한 코멘트나 케이스, 스토리를 들려줄 수 있는 상사야말로 탁월하고 유능한 리더다. 

존경받는 경영인이었던 마쓰시타 고노스케를 생각해보자. 그가 가진 최고의 콘텐츠는 ‘수돗물 철학’이다. 회사가 도산 위기에 몰렸을 때 그는 거리를 방황하다가 콸콸 쏟아지는 수돗물을 보면서 위대한 비전을 떠올렸다. “쏟아지는 수돗물처럼, 꼭 필요한 물건을 저렴하고 풍부하게 공급한다면 반드시 성공할 수 있다.” 갓 입사한 직원들이 이런 이야기를 들으면 무척 감동할 것이다. 그리고 자신이 어떤 회사에 들어왔으며 어떻게 일해야 할지를 가슴에 새기게 된다.

마쓰시타뿐만 아니다. 세계적인 대기업들이 신입사원들에게 회사에 얽힌 감동적인 이야기들을 들려준다. 세계 최대의 화학기업 듀퐁은 창립자인 듀퐁의 이야기를 직원들에게 들려준다. 프랑스에서 미국으로 건너와 화학 공장을 차린 그는 안전한 회사를 만들기 위해 아예 공장 근처에다 자신과 가족의 거처를 마련했다. 한번은 큰 사고가 나서 자식과 아내까지 부상을 입기도 했다. 하지만 듀퐁은 집을 옮기지 않았고, 사고를 당한 직원들의 가족을 위해 별도의 복지기금까지 마련했다.

이런 콘텐츠가 발휘하는 파워가 무엇인가? 회사에 대한 자긍심과 충성심, 안전의 중요성, 올바른 철학과 원칙의 중요성을 직원들의 가슴속에 심어준다는 것이다.

 
CHAPTER 5 리더의 한 마디가 부하의 운명을 바꾼다
잘 가르치는 리더는 라이브에 강하다
- 상황에 맞게 대응방식도 달라야 한다
고콘테 신쇼(1890~1973, 일본의 전통 코미디인 라쿠고 전문가-옮긴이)의 『민달팽이 함대』라는 자서전에 나오는 이야기다. 라쿠고에서는 첫머리를 꺼낸다는 말이 있다. 신쇼는 먼저 가벼운 이야기를 꺼내서 관객의 웃음에 대한 감각을 살핀다고 한다. 라쿠고를 이해하고, 풍류를 아는 관객인지 그렇지 않은 관객인지 파악하는 것이다. 그리고 그 반응에 따라 이후의 전개를 바꾸어나간다고 한다.

오늘은 어떤 느낌인지 감지하기 위해 시험 삼아 공을 던져본다. 던져봐서 어떤 이야기를 할 것인지 생각한다. 라쿠고의 목적은 어디까지나 관객들의 웃음을 유발하는 것이다. 따라서 관객의 감각에 맞게 이야기를 해야 한다. 이 라이브 감각이 없으면 어떤 관객이 앉아 있든 그냥 이야기만 들려주는, 즉 관객을 즐겁게 하지 못하는 만담가가 되고 만다. 가르치는 것이란 어찌 보면 그날의 기분과 상황에 따라 팔색조처럼 변신하는 것인지도 모른다. 그것이 곧 ‘라이브 능력’이다.

라이브 능력을 굉장히 어렵고 신비한 무엇으로 생각하기 쉬운데, 그렇지 않다. 간단히 말하자면 가르치는 리더가 부하직원과 소통하려는 노력이라고 할 수 있다. 똑같은 농담인데도 그날의 기분이나 어떤 상황 때문에 기분 나쁜 빈정거림으로 받아들이는 일이 얼마나 많은가!

이것은 부하직원에 대한 일종의 배려이기도 하다. 학창 시절에 능력 없는 선생님들은 무작정 교과서나 참고서만 줄줄 읽고, 내내 필기만 하게 하는 것으로 수업 시간을 때웠다. 직무 현장에서는 귀중한 학습 기회를 그렇게 낭비할 수 없다. 성적보다 더 무서운 성과와 시장의 심판이 기다리고 있기 때문이다. 부하직원들을 배려하고 소통하고자 하는 리더의 자세는 부하직원들의 적극적인 참여를 끌어내는 필수적인 촉매제다. 가르침은 상대방의 참여를 이끌어내지 못하면 제대로 이루어지기 어렵다. 훌륭하고 값비싼 강사들은 청중을 빨아들이는 능력이 탁월하다. 그들은 마치 권투 선수들이 잽을 툭툭 던지면서 상대를 탐색하듯 이 청중을 탐색한다. 리더도 마찬가지다. 부하직원들의 눈치를 잘 살펴야 한다. 자신이 하고 싶은 말만 장황하게 늘어놓으면 부하직원들을 고무하기는커녕 오히려 반발을 살  뿐이다.

질문 하나만 잘해도 성과가 확 달라진다
- 좋은 질문 하나로도 성취감이 생긴다
‘발문(發問)’이란 물음을 던진다는 의미다. 일반적인 표현은 ‘질문’이지만 교육학 분야에서는 ‘발문’이라는 표현을 더 많이 쓴다. 질문이란 예를 들어 “당신의 취미는 무엇입니까?”와 같은 것이다. 상대가 즉시 대답할 수 있고 알고 있는 것을 묻는다는 느낌이다. 반면 발문이란 생각을 하도록 테마를 던진다는 이미지가 강하다. 즉시 대답할 수 있는지 없는지는 알 수 없지만, 상대가 그 물음을 깊이 생각하거나 그러고 보니 지금까지 그것에 대해 생각해본 적이 없다는 것을 깨닫게 된다. 그러면 이로 인해 뇌가 활성화한다. 이와 같이 뇌를 활성화시키는 물음을 던지는 것이 발문이다.

교육의 경우에는 먼저 큰 발문, 즉 축이 되는 발문이 필요하다. 이것은 가르치는 내용의 중심이 되는 질문이라고도 할 수 있다. 물음이 없는 교육은 상당히 지겹다. 예를 들어 “인플레이션 현상에 대해 설명하겠습니다.”로 시작해서 ‘그건 이렇고 이런 것이다’는 식으로 끝나버리면, 배우는 쪽은 ‘알긴 알겠는데 그래서 나보고 뭘 어쩌란 말이야?’라는 생각이 든다. 스스로 생각해서 답을 이끌어낸다는 느낌이 거의 들지 않는다. 그러나 처음에 “인플레이션 현상은 우리 회사의 수익에 어떤 영향을 주는가?”라는 물음을 던지면, 프레젠테이션을 진행하는 동안 “봐, 조금 전의 질문도 지금이라면 대답할 수 있겠지?”가 된다. 물음이 존재함으로써 성취감이 확실해지는 것이다. 대수롭지 않은 차이라고 생각할지도 모르겠지만 이것은 아주 큰 차이다. 큰 테마, 즉 축이 되는 물음에 대해 생각하게 하는 것. 이러한 발문으로 배우는 쪽의 문제의식을 환기시키는 것이 중요하다.

CHAPTER 6 부하를 유능한 리더로 키워라
스스로 커나갈 수 있도록 가르쳐라
- 하나를 가르쳐서 열을 깨우치게 하라
원래 교육의 최종 목적은 상대가 자립할 수 있도록 하는 것이다. 그러면 자립이란 어떤 상태일까? 자신을 성장시키기 위한 메뉴를 스스로 짤 수 있는 상태라고 생각한다. 그렇다면 교육이란 상대가 스스로 성장할 때까지 키우는 것이라고 할 수 있다. ‘가르친다’는 것과 이미지 면에서 구분한다면, 교육은 스스로 성장하는 힘을 키워주는 것이다. 언제까지나 ‘가르친다’는 이미지로만 있으면 가르쳐준 것만 할 수 있고 가르쳐주지 않은 것은 할 수 없는 사람이 되고 만다. 성장하지 못하는 것이다.

어떤 것을 가르칠 때에는 그것을 응용해서 다른 것까지도 할 수 있게 해주어야 한다. 즉 성장의 패턴을 파악하도록 해주는 것이다. 따라서 자립하도록 가르치는 것은 어떤 것을 통해 보편적으로 통용되는 성장(향상) 패턴을 가르쳐주는 것을 말한다.

예를 들어 어떤 학생에게 피아노를 가르쳤는데, 딱 거기까지만 할 수 있을 뿐 혼자서는 성장하지 못하거나 다른 분야에서는 피아노를 쳐본 경험을 살릴 수 없다고 해보자. 그렇다면 그 선생님은 ‘몇 가지 곡을 치는 방법만 가르친 것’에 지나지 않는다. 하지만 바람직한 교육은 피아노 실력이 향상되는 패턴을 가르치는 것이다. 즉 학생 스스로 다른 곡을 연습해서 칠 수 있도록 만드는 것이다. 그리고 이보다 더 큰 목표가 있다면, 피아노뿐만 아니라 다른 분야에서도 성장의 기본 패턴을 알게 하는 것이다. 피아노를 못 치는 상태에서 칠 수 있는 상태로 진행한 패턴을 공부나 다른 분야에도 응용할 수 있도록 가르쳐야 한다.

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회사에서의 가르침도 이와 다르지 않다. 하나를 가르치면 열을 깨우칠 수 있도록, 그 밑바닥에 깔린 본질까지 파고드는 힘을 길러 주어야 한다. 기획서 한 장을 쓰고, 서류 한 부를 복사하더라도 기업과 시장의 원리를 깨우치게 하는 것이 가르치는 리더의 일이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)