경제경영

이 책에서는 "부리는" 것이 아니라 "섬기는" 리더십, 즉 "서번트 리더십" 이론을 토대로스티븐 R. 코비, 켄 블랜차드, 워런 베니스 등 이 시대 쟁쟁한 리더들의 리더십론을 소개한다. 이미 국내에도 서번트 리더십에 대한 책이 여러권 출간되었지만, 이 책은 단순히 서번트 리더십을 설명하는 데 그치지 않는다. 각계각층에서 자신의 역할을 훌륭히 소화해 내고 있는 33인의리더들로 이루어진 필자들은 그들의 실전 경험을 토대로 왜 "서번트 리더십"이어야만 하는지, 오늘날 변화하는 세계에서 다양한 도전에 대처해야 하는사람들에게 보다 심층적인 목적과 의미뿐만 아니라 실제로 효과가 있는 원리와 철학으로서의 서번트 리더십이 어떻게 효과적인지에 대해 보다 포괄적이고상세한 가르침을 전한다. 

진정한 리더십은 권력이나 명성, 또는 물질적 보상을 추구하는 것과 무관하게 다른 사람들을섬기고자 하는 참된 동기에서 출발한다. 그리하여 궁극적으로 선행을 베풂으로써 잘될 수 있고, 다른 사람들을 섬김으로써 성공할 수 있고,기회주의보다 원칙을 앞세움으로써 선도할 수 있게 된다. 오늘날 극단적인 경쟁 사회에서 이 책에서 말하는 서번트 리더십은 그것을 어떻게소화하느냐에 따라 단순한 낙관론에서 벗어나 새로운 차원의 리더십으로 우리를 이끌 것이다. 

■ 저자 
스티븐 R. 코비 - 세계적으로 존경받은리더십 권위자, 가족공동체 전문가, 교사, 조직 컨설턴트, 저술가이다. 하버드대학교에서 MBA학위를, 브리검영대학교에서 박사 학위를 받았다.브리검영대학교에서 조직행동학 및 경영관리학 교수, 교무처장을 역임했다. 저서로 『성공하는 사람들의 7가지 습관』 『소중한 것을 먼저 하라』『원칙중심의 리더십』 『성공하는 가족들의 7가지 습관』 등이 있다.

켄 블랜차드 - 경영 관리와 리더십 분야의 권위자이며,켄이란 애칭으로 잘 알려진 작가이자 유명한 연설가이다. 현재 매사추세츠대학교 경영학과 교수로 있으며 켄블랜차드컴퍼니의 회장이고 경영컨설턴트로서도 활동하고 있다. 저서로 『칭찬은 고래도 춤추게 한다』 『Leadership by the Book』 『열광적인 고객 만들기』 『가치경영』 등이 있다. 

■ 역자 김윤창
서울대학교 철학과를 졸업하고 수년간출판사에서 근무했으며, 현재는 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『행복한 삶의 비결』 『선택-페르시아 왕후 에스더의 비밀 일기』『다른 세상의 아이들』이 있다.

■ 차례
서문 - 서번트 리더십의 핵심 - 켄 블랜차드
엮은이 서문 - 리더십 - 오늘을 이끄는 힘 

서론 - 서번트 리더십의 과거, 현재, 미래 - 래리 C. 스피어스 

제1부 개인적 차원의 리더십 
1. 서번트 리더십의본질 - 로버트 K. 그린리프 
2. 21세기 공동체 리더십 - 스티븐 R. 코비 
3. 상상력 넘치는 삶과 리더십 - 마이클 존스
4. 파트너십으로서의 리더십 - 러스 S. 목슬리 
5. 서번트 리더십 가르치기 - 해밀턴 비즐리 & 줄리 벡스 
6.민중의 서버트 패니 루 해머의 일생 - 리 E. 윌리엄스 
7. 리더십의 3가지 필수사항 - 맥스 드프리 

제2부 일터에서의 리더십 
8. 마초에서 마에스트로로- 워런 베니스 
9. 기업 두뇌의 재편 - 다나 조하 
10. 미국에서 가장 일하기 좋은 기업들 - 낸시 라너 루시먼 
11.영웅 리더에서 서번트 리더로 - 앤 맥기 쿠퍼 & 듀에인 트러멜 
12. 서번트 리더십의 비즈니스적인 근거 - 제임스 D. 쇼커
13. 역사의 오른편에서 - 존 C.보글 

제3부 공동체의 리더십 
14. 이사회 의장 특유의이중적 리더십 - 존 카버 
15. 커뮤니티칼리지의 서번트 리더십 - 루스 머세이디스 스미스 & 켄트 A. 판즈워스 
16.자선기관의 서번트 리더십 - 존 버크하트 & 래리 C. 스피어스 
17. 선견-리더가 지니는 선도적 면모 - 데이비드 S. 영
18. 서번트 리더십과 창의성 - 타미라 L. 프리먼, 스코트 G. 아이작센, K. 브라이언 도벌 
19. 60억 명을 위한 식탁- 주디 윅스 

제4부 세계를 위한 리더십 
20. 동시성과 서번트리더십 - 조지프 자보르스키 
21. 오늘날의 군 리더십 - 루바이 하워드 브레이 
22. 리더십과 카오드 시대 - 디 호크
23. 공적 리더십-미국의 역설과 씨름하기 - 스코트 W. 웹스터 
24. 신경제의 해독제, 서번트 리더십 - 존 P. 슈스터
25. 서번트 리더의 역할 - 마거릿 휘틀리 

맺음말 - 로버트 K. 그린리프에 대한 기억 - 래리 C. 스피어스 
감사의 말
엮은이 및 그린리프 서번트 리더십 센터 소개 
추천도서 
판권표기 
찾아보기 &

리더십

21세기 공동체 리더십 - 스티븐 R. 코비
이제 내가 생각하는 ‘리더십의 네 가지 역할’을 설명하겠다. 첫 번째 역할은 그저 예(例), 모델이 되는 것이다. 다른 사람들에게 신뢰받은 삶을 사는 사람들은 성실하고 근면하고 겸손하며, 서번트 리더십정신과 기여 정신을 지니고 있다. 이는 가장 근본적인 역할이다. 누군가가 알베르트 슈바이처에게 아이들의 학습방식을 묻자 그가 말했다. “세 가지 방식이 있습니다. 첫째도 예(例), 둘째도 예, 셋째도 예입니다.” 예만큼 강력한 것은 없다. 많이 알든 적게 알든 상관없다. 당신 스스로도 아직 배우고 있는 것을 가르칠 때는 사람들을 당신의 버팀목으로, 당신이 그것을 몸소 실현하도록 돕는 버팀목으로 삼는다. 물론 어려운 일이지만 당신이 아는 바를 다른 사람들에게 전달할 때는 그것을 몸소 실현하려고 애쓴다. 겸손한 태도를 보인다. 이러한 모델링(modeling)이야말로 진정한 리더십의 토대다. 진정으로 마음 쓰는 사람들, 이처럼 인간적으로 성실한 사람들은 다른 사람들의 신뢰를 얻기에 충분하다.

리더십의 두 번째 역할은 패스파인딩(pathfinding)이다. 이는 비전과 관련한 역할, 즉 당신의 임무가 무엇이고 당신의 가치가 무엇인지, 당신이 성취하려는 바가 무엇인지를 결정하는 역할이다. 대부분의 조직들이 종종 범하는, 그리고 많은 회사에서 리더들이 종종 범하는 큰 실수는 다른 사람들에게 그들의 임무가 무엇인지를 일방적으로 고지하는 것이다. 임무를 결정하는 과정에 직원들이 참여하지 않으면, 그들의 헌신을 기대할 수 없다. 그런 임무는 애초에 의도된 유효하고 강력하며 힘을 주는 구심점이 되지 못한다. 진정한 패스파인딩을 위해서는 사람들의 요구가 무엇인지를 늘 살펴야 한다. 가치 체계가 어떠한지, 그러한 요구를 만족시키는 가치들 안에서 어떻게 전략 계획을 수립할 수 있는지를 알아야 한다. 그것이 패스파인딩에 수반되는 필수요소다.

리더십의 세 번째 역할은 얼라인먼트(alignment)다. 비전과 임무, 가치를 규정했다면, 그것들이 조직 내의 모든 구조와 체계에 확실히 반영되도록 해야 한다. 이는 패스파인딩 역할 가운데 가장 힘든 부분이다. 구조와 체계를 정렬해야 한다는 점을 일단 실감해야, 단지 정신 훈련을 위한 일종의 비전 워크숍에 와 있는 것이 아니라는 점을 실감해야, 조직의 구조와 체계가 당신의 비전과 가치에 따라 운용될 것이기 때문이다. 다시 말해, 그제야 비로소 적절한 목표나 비전, 임무를 수립한다는 개념을 진지하게 고려하기 시작할 것이라는 뜻이다. 제도화되지 않은 가치는 가치가 되지 못한다. 얼라인먼트의 역할이 그토록 절실한 이유가 바로 이것이다. 당신의 가치 체계가 조직의 구조와 정책에 의해 진정으로 구현된다면 많은 사람들의 헌신과 참여를 얻을 수 있다. 만약 그 가치들이 보편적이고 자명한 자연법칙이나 원리에 기초한다면, 그 도덕적 권위를 제도화한다. 이제 당신은 더 이상 개별적인 한 개인의 도덕적 권위에 의존하지 않는다. 

리더십의 네 번째 역할은 임파워먼트(empowerment), 즉 사람들에게 힘을 주는 것이다. 이는 본질상 앞선 세 역할의 결과다. 공동의 비전과 가치 체계를 보유하고 그 비전을 강화하는 구조와 체계를 마련했을 때, 그런 종유의 도덕적 권위를 제도화했을 때, 그것은 문화, 사람들의 정서, 규범, 사회관습에 끊임없이 양분을 공급하는 생혈(生血)과 같다. 이제 당신은 정말 사람들의 앞길에 비켜선다. 도덕에 집중할 필요도 없고, 절차에 집중할 필요도 없다(몇몇 절차야 있겠지만 상대적으로 볼 때는 거의 없는 것이나 마찬가지다). 그 대신 비전과 가치에 집중하면서 사람들이 지닌 엄청난 창의성과 재능, 기략, 지능에 물꼬를 틔워 목적을 성취하도록 할 수 있다. 모든 것은 서로 연결된다. 관계의 질이나 공동의 목적과 가치도 마찬가지다. 당신은 사람들이 스스로 조직하고 관리하리라는 점을 깨닫는다. 그들은 자신이 가장 좋아하는 일을 하면서 그 가치 있는 목적, 그 비전을 성취하는 쪽으로 이끌린다. 그것이 바로 임파워먼트다!

이제 각각의 역할을 항해와 관련한 이미지를 통해 설명해 보겠다. 첫 번째 역할인 모델링은 닻이다. 즉 성실, 봉사, 기여, 친절, 존중이라는 가장 기본적인 원리와 가치에 몸소 정주한다는 뜻이다. 두 번째 이미지는 배가 목적지로 향하는 데 필요한 지도다. 패스파인딩은 배가 스스로 향하는 곳을 안다는 뜻이다. 거기에는 목적지가 있다. 세 번째로 얼라인먼트의 이미지는 타륜(舵輪)이다. 이 큰 배의 타륜이 돌아가면, 거대한 방향타와 방향타의 트림탭(trim tab)을 비롯한 모든 구조와 체계가 그 방향에 맞게 조정된다. 배의 모든 부분이 조화롭게 작동하고, 모든 것이 집중, 정렬된다. 네 번째 이미지, 즉 임파워먼트의 이미지는 돛을 모두 올리고 항해하는 배다. 돛을 모두 올리고 바람에 응하면 인간의 잠재력이 발현된다. 모든 사람들이 서로 협동하여 그 배를 목적지로 이끈다.

나는 여기에 한 가지 이미지, 즉 트림탭의 이미지를 더하고 싶다. 트림탭은 큰 방향타에 붙어 있는 작은 방향타로, 비록 크기는 작지만 그것을 돌리면 그에 따라 큰 방향타가 돌아간다. 때때로 바다가 너무 거세서 방향타를 직접 돌릴 수 없을 때 트림탬을 돌리는데, 그 편이 더 쉽기 때문이다. 트림탭이 지렛대로 작용하여 방향타가 돌아가고, 방향타가 돌아가면 배를 목적지로 이끌 수 있다. 내가 이 트림탭이라는 이미지를 좋아하는 것은 우리 모두가 가족 내에서, 공동체 내에서, 조직 내에서 트림탭 같은 사람이 될 수 있기 때문이다. 당신의 위치가 무엇이든 상관없다. 누구라도 트림탭 같은 사람이 될 수 있다.

리더십의 참된 평가 기준은 로버트 그린리프가 언급한 바대로다. 리더십의 이 네 가지 역할을 몸소 실현하면 주변 사람들이 힘을 얻어 자신의 길을 찾게 되고, 그들은 다시 자극을 받아 훨씬 더 많은 사람들이 자신의 길을 찾도록 돕는다. 그린리프는 당신의 서번트 리더십이 다른 사람들의 서번트 리더십을 낳는다고 말했다. 당신은 단지 사람들을 섬기는 데 그치지 않고, 그들이 당신에게 의존하지 않으며 다른 사람들을 섬기고자 하고 섬길 수 있게끔 만든다. 누구든 서번트 리더가 될 수 있다. 우리들 가운데 어느 누구라도 스스로 나설 수 있다. 꼭 리더로 지명될 필요는 없다. 도덕적 권위를 가지고 활동하기만 하면 된다. 그것이 가장 중요하다.

사람들에게 힘을 주면 엄청난 상승작용을 일으킬 수 있다. 무엇보다도 경쟁적인 윈-루즈(win-lose) 태도가 아니라 윈-윈 태도로 상황에 임할 때 가장 큰 효과를 거둘 수 있다. 한 사람만 윈-윈 사고를 가지면 된다. 둘도 필요 없다. 다른 집단들과 함께하면 어휘며 의제, 초점 등이 서로 다 다르다. 사람은 당연히 이해받기를 바라게 마련이지만, 그러지 말고 다른 사람들을 먼저 이해하려고 애써라. 그것이 서번트 리더의 정신이다. “나는 당신을 이해하고 싶다. 당신의 관심사는 무엇인가? 당신의 이해관계는 무엇인가? 우리 함께 이겨보지 않겠는가?” 그리하면 모두 힘을 얻고 우리 모두의 잠재력이 발산된다. 임파워먼트의 핵심은 다른 사람에게 귀 기울이고 그들의 차이를 존중하는 것이다.

리더십의 3가지 필수사항 - 맥스 드프리
나는 그 어느 집단 - 기관이나 정부, 기업 또는 가족 - 을 이끄는 리더는 다음의 세 가지 사항을 목록의 맨 윗자리에 두어야 한다고 확신한다. 이 세 가지 사항은 당장 필요하며 장기적으로도 매우 중요하다. 첫째, 리더십의 수탁적인 본성에 관한 이해. 둘째, 리더십 역량에 관한 확장된 정의. 셋째, 도덕적 목적을 통해 리더들이 얻는 깨달음.

먼저 리더십의 수탁적인 본성에 관한 생각들을 살펴보자. 오래전에 에드먼드 버크는 피통치자들이 통치를 승낙한다고 가르쳤다. 이 위대한 개념은 시민 사회를 가능하게 만드는 동시에 리더들을 직접적으로 나무란다. 리더들은 추종자들을 대신하여 많은 것을 맡고 있다. 리더십이란 수탁저긴 직무이기 때문이다. 중요한 것은 추종자들이다. 리더들은 추종자들이 위임하는 기회와 책임을 단지 잠시 동안 맡고 있을 뿐이다. 리더들은 자신들이 맡고 있는 모든 것을, 모든 사람들의 생존권과 자유권과 기대권(期待權)으로 정의되는 공공선(公共善)으로 이끌어간다. 수탁적인 리더들은 우리를 개별 사안들의 총합이 아니라 복합적인 필요와 목표, 기회를 지닌 상호의존적인 가족으로 여긴다. 여기서 그 누구도 제외되어서는 안 된다. 리더십의 수탁적인 본성을 하나의 가정을 받아들이면 가장 기본적인 다섯 경로를 지나게 된다.

*경로 1 : 리더십은 지위가 아니다. 내가 아는 한 승진을 통해 리더가 되는 사람은 아무도 없다. 리더십은 수탁적인 소명이다. 이러한 소명은 추종자들의 삶에서 희망이 결정적인 역할을 담당한다는 인식과 처음부터 함께한다. 수탁적인 리더들은 오로지 자기 자신의 능력이나 경험 판단에 의지하는 것이 아니라 인간 정신을 자유롭게 함으로써 포괄적인 공동체를 고안하고 형성하고 섬긴다.

*경로 2 : 우리는 조직이 학습과 협력의 중심으로 자리 잡는 일이 얼마나 중요한가를 날마다 배우고 있다. 사람들이 성장하면서 함께 일할 수 있도록 만듦으로써 수탁적인 리더들은 자신들이 개개인을 대신하여 맡고 있는 지식과 재능을 쏟아 넣어 확장시키려고 노력한다. 나는 포괄적인 조직 내에서 학습과 협력이 가장 쉽게 일어난다고 확신한다.

*경로 3 : 수탁적인 리더들은 가장 기본적인 두 생각, 즉 개인적인 기회와 공동체 개념 사이에서 균현을 잡는다. 그러면서 다른 사람들에 대한 원칙적인 책임을 고수한다.

*경로 4 : 수탁적인 리더들은 신뢰의 중요성을 이해하며, 따라서 신뢰를 구축하기 위해 노력한다. 리더들이 서로 갈등을 일으키면 그 모습을 지켜보는 추종자들은 무기력해진다. 그러나 리더들이 신뢰를 보여주고 또 기대하면 조직은 상상치도 못한 수익을 거둔다. 신뢰는 조직을 움직이는 가장 강력한 힘인지도 모른다. 어쨌든 계약 관계보다 훨씬 더 생산적인 언약 관계의 토대임에는 틀림없다.

*경로 5 : 수탁자들이 그러하듯이 수탁적인 리더들도 유산을 남긴다. 제2차 바티칸공의회의 ‘현대 세계의 교회에 관한 헌장’은 “미래는 다음 세대들에게 삶과 희망의 이유를 부여할 수 있는 사람들의 손에 달려 있다”라고 일깨운다. 아메리카 원주민의 격언에는 이런 말이 있다. “세계는 우리 것이 아니다. 우리는 단지 후손들에게서 세계를 빌려 쓰고 있을 뿐이다.”

리더십의 수탁적인 본성을 받아들인다는 것은 최소한 두 가지 행동을 함축한다. 즉 리더십 역량의 정의를 확장하고, 리더의 행동에 걸맞은 뚜렷한 도덕적 목적을 찾는 것이다. 우리는 대개 재무나 업무, 판매, 기술처럼 보다 쉽게 눈에 띄는 영역에서 리더의 역량을 평가한다. 우리는 역량 평가의 균형추를 바로잡을 필요가 있다. 리더들이 관계를 얼마나 잘 다루는가 하는 점을 더 높이 평가할 필요가 있다. 나는 리더들이 역량을 구축할 수 있는 다섯 가지 영역을 제시한다.

*영역 1 : 리더는 현실을 지각하고 정의하고 표현한다. 현실은 다양하다. 기술?서비스?품질과 관련한 경쟁적인 현실도 있고, 행동의 현실도 있다. 조직의 경우 현실을 표현하는 일은 매우 중요하다. 오늘날 너무나 널리 퍼져 있을뿐더러 너무나 치명적인 고립, 감각을 마비시키는 그 고립에 종지부를 찍을 수 있기 때문이다.

*영역 2 : 유능한 리더는 미래가 핵심적인 사람들을 선별하고 육성하고 중용하는 데 달려 있음을 안다. 비전과 전략이 중요하기는 하지만 결코 핵심적인 리더들과 미래의 리더들을 준비하는 일만큼은 아니다.

*영역 3 : 유능한 리더는 스스로 책임을 지고서 조직 내의 창의적인 사람들을 알아보고 이해해 주고 고무한다. 창의적인 작업은 조직에서 가장 중요한 부분이다. 우리는 혁신적인 생각과 행동으로 우리의 미래를 준비하는 사람들이 누구인지를 알아야 한다. 창의적인 사람들이 조직의 주변부에서 시들어가도록 방치해서는 안 된다. 그들을 가까이에 두고서 책임을 부여해야 한다.

*영역 4 : 유능한 리더들은 변화를 일구는 리더들이다. 유능한 리더들은 자신의 조직과 그 조직에 속한 사람들을 학습과 수행의 새로운 차원으로 인도하고, 그러는 가운데 현재를 변화시켜 잠재력이 발현되도록 만든다. 찰스 핸디가 말했듯이 “철저한 실용주의자는 변화를 일구는 리더가 될 수 없다.” 변화를 일구는 리더십은 삶을 배우고 무릅쓰고 변화시키는 과정이다.

*영역 5 : 유능한 리더들은 다양한 재능을 발견하고 북돋우고 연마시킨다. 우리의 조직과 기관, 가족에 속한 모든 사람들은 각기 고유한 재능을 지니고 있다. 그 사람들의 대다수는 변화를 일구는 리더가 제시하는 약속을 기꺼이 받아들인다. 우리가 유능한 리더들의 도움으로 새로운 차원의 성취를 이루면 우리의 조직은 성숙해지고 효율성도 더욱 높아진다.

리더들에게 필수적인 세 가지 사항 가운데 마지막이자 수탁적인 리더십이 수반하는 또 다른 함축은 뚜렷한 도덕적 목적이다. 도덕적 목적이 없으면 역량을 평가할 기준도, 신뢰를 보낼 대상도 없다. 조직에서 도덕적 목적의 표지의 생생하게 유지시키는 것은 리더의 임무다.

*표지 1 : 내가 하나님의 임재(臨在)라고 부르는 것의 첫 번째 표지는 인간의 참됨(authenticity)을 온 마음으로 받아들이는 것이다. 우리 모두는 참되다. 우리가 참되지 않은 것은 어느 회사에 고용되었기 때문이며, 학생으로서 특정 대학에 입학했기 때문이며, 어떤 남자나 여자와 결혼했기 때문이다. 또한 소수민족이나 장애인 고용 규정을 명시하는 정부 프로그램 때문이다. 거대한 다문화 사회의 일부분으로서 우리는 재능으로 가득 찬 풍요의 뿔(cornucopia)을 형성한다. 우리는 하나님의 손으로 빚어졌기 때문에 참으로 이 세계의 일원들이다. 우리의 관계를, 그리고 정의에 관한 우리의 이해를 지배하는 것은 참됨이어야 한다. 이러한 믿음은 리더들에게 막대한 함의를 지닌다.

*표지 2 : 우리는 참되기 때문에 우리에게는 세계 일원의 자격으로 어떤 권리들(소속의 권리, 소유의 권리, 기회의 권리, 언약 관계의 권리, 포괄적 조직의 권리)이 주어진다. 뚜렷한 도덕적 목적을 지닌 리더들은 이러한 권리들을 실현하려고 노력한다.

*표지 3 : 리더에게서 나타나는 도덕적 목적의 또 다른 표지는 진실이다. 우리의 삶과 조직이 얼마나 진실한가 하는 점은 우리의 현재 및 향후 관계에 결정적인 영향을 미친다. 진실은 어디에 있는가? 개념에? 사람에게? 의사소통에? 자질에? 예측 가능성에? 리더의 약속에? 진실은 이 모든 것들에서 다양한 양상으로 나타난다. 아울러 우리 모두는 가장 내밀한 순간에 우리 마음속의 진실을 알아본다.

*표지 4 : 뚜렷한 도덕적 목적을 지닌 리더들은 공격당하기 쉽다. 이는 모든 진실한 리더들이 추종자들에게 주는 선물이다. 도덕적 목적은 평가의 규칙을 변화시키기 때문에 리더들을 공격당하기 쉽게 만든다. 뚜렷한 도덕적 목적은 경기에서 자아를 제거한다. 달리 말해, 리더들이 더 이상은 일부 리더들을 편협하고 가까이하기 어렵고 견딜 수 없는 존재로 만드는 조건들에 따라 성공해야 할 이유가 없다는 뜻이다. 공격당하기 쉬운 리더들은 추종자들의 다양한 재능을 기꺼이 받아들인다. 그들은 반대 의견을 구한다. 그들은 모든 사람들을 진지하게 대한다. 그들은 다른 사람들의 힘에 스스로를 내맡길 만큼 충분히 강하다.

*표지 5 : 자신의 행동에 뚜렷한 도덕적 목적을 지닌 리더들은 자본주의 체제에서 현실적이고 공정한 성과 분배란 어떤 것인가를 매우 진지하게 고려한다. 어떻게 분배해야 공정하며, 또한 리더들로부터 의미 있는 공헌을 요구받는 참된 일원들에게 동기를 부여할 수 있을까? 물론 모든 성과가 가시적인 것은 아니다. 또한 모든 보수가 돈이나 주식으로 지급되는 것도 아니다. 공정한 성과 분배는 도덕적 목적에 따라 자신의 직무를 수행하는 리더의 가장 설득력 있는 표지인지도 모른다.

*표지 6 : 나는 신체적 구속을 신의 임재를 나타내는 표지로 제시하고자 한다. 리더들은 공개적으로 활동하기 때문에 사람들에게 어떻게 인식되느냐가 작업 수행에 결정적인 영향을 미친다. 우리의 생활양식은 우리가 무엇을 옳게 여기고, 누구를 중요하게 여기고, 무엇이 추종자들을 움직인다고 생각하는지에 관해 사람들에 어떤 메시지를 보내는가? 우리는 우리의 권력과 지위와 특전을 가지고서 어떤 신호를 보내고 있는가? 우리 각자가 자신의 해답을 찾는다면, 도덕적 목적이 어떻게 리더의 활동을 인도할 수 있는지를 이해하게 되리라고 생각한다.

영웅 리더에서 서번트 리더로 - 앤 맥기 쿠퍼 & 듀에인 트러멜
서번트 리더십의 출발점
서번트 리더십은 전통적인 개념의 리더십과 조직 구조를 뒤집는 데 일조할 수 있는 하나의 모델이다. 로버트 K. 그린리프는 헤르만 헤세의 『동방순례』를 읽고 나서 ‘서번트 리더십’이라는 용어를 생각해 냈다. 그 이야기에서 기운을 북돋우는 쾌활한 서번트인 레오는 길고 험난한 여정에 오른 일단의 여행자들을 보좌한다. 그의 굳건한 정신은 여행자들의 목적을 뚜렷하게 유지시키고 사기를 드높이는 데 일조한다. 그런데 어느 날 레오가 갑자기 사라지고, 그러자 여행자들은 이내 뿔뿔이 흩어진다. 수년 후, 이야기의 화자는 우연히 어느 영적 교단을 만나 레오가 사실은 그 교단의 존경받는 명목적 지도자임을 알게 된다. 그런 신분임에도 그는 여행자들을 가르치려 하지 않고 오히려 섬김으로써 그들이 살아남을 수 있도록 돕고, 공동으로 헌신한다는 의식을 강화했던 것이다. 이 이야기를 통해 그린리프는 리더십을 지각하는 새로운 방식을 통찰하게 되었다.

서번트 리더십은 리더를 홀로 우뚝 선 영웅으로 규정하는 전형적인 미국식 정의(定義)와 뚜렷한 대조를 이룬다. 리더를 규정하는 이러한 허상으로 인해 우리는 잘못된 것들을 칭송하고 포상한다. 예를 들어 우리 모두는 영화에서 ‘의인’이 ‘악당’과 겨뤄 이기는 모습을 보고 싶어 한다. 우리의 영화 속 ‘영웅들’(또는 리더들)은 신속하고 단호하게 행동하면서 고도로 드라마틱한 추격전을 펼치는 가운데 건물을 폭파하고 차와 비행기들을 파괴한다. 비록 늘 이기기(악당을 전멸시키거나 체포하기)는 하지만, 그들이 지나간 자리에는 유혈과 파괴의 자취가 길게 늘어선다. 이렇게 고도의 드라마를 좋아하다 보면, 한두 명의 ‘대단한 인물들’에게 의지하여 조직의 문제를 해결할 수 있다는 어리석은 믿음에 빠질 수 있다. 그러나 이러한 신화는 우리의 눈을 가려 배후에서 그 한 명의 영웅을 훌륭하게 뒷받침한 사람들을 보지 못하도록 만든다.

반면 리더를 서번트로 이해하는 관점은 전혀 다른 자질들을 강조한다. 서번트 리더십은 권력이나 명성, 또는 물질적 보상을 추구하는 일과 무관하다. 이러한 관점의 리더십은 다른 사람들을 섬기고자 하는 참된 동기에서 출발한다. 서번트 리더는 권한을 통제하거나 휘두르는 대신 공동의 목표라는 확고한 토대를 형성하려고 노력한다. 즉 다른 사람들의 필요와 관심사를 이해하고자 깊이 귀 기울이고, 창의적인 합의를 형성하는 데 보탬이 되고자 신중하게 노력하고, 양극단이 자아내는 역설을 존중하면서 단순한 절충적 타협안을 넘어서는 ‘제3의 정답’을 도출하고자 애쓴다. 서번트 리더십의 주안점은 정보 공유, 공동의 비전 형성, 자기관리, 높은 수준의 독립성, 실수로부터 배우기, 모든 팀원들의 창의적인 의견을 장려하기, 현재의 가정 및 정신적 모델에 의문을 제기하기 등이다.

서번트 리더십이 조직에 기여하는 방식
서번트 리더십은 강력한 조직학습 방법론이다. 단지 고위층만이 아니라 모든 종업원들의 지식과 지혜를 활용하는 새로운 방법들을 제공하기 때문이다. 기존 유형과 다른 이러한 리더십은 큰 틀의 정보와 사업 전략들을 회사 전체적으로 널리 전파한다. 그리하여 사람들은 어떤 사안이나 결정과 관련한 기본 가정과 배경 정보를 이해하고, 그로써 누구나 가치 있는 논의를 덧붙일 수 있게 된다. 의미 있는 기여에 필요한 기본 도구를 누구나 소유하기 때문이다. 그것들을 공유하면 모든 직무에 보다 깊은 의미가 부여되고 모든 사람들이 유효한 의사결정과 창의적인 문제 해결에 더 많이 참여할 수 있게 된다. 그리하여 각 개인들은 단순한 고용 노동자의 위치에서 벗어나 온전한 참여정신을 지니는 수준으로 성장한다.

내적 동기와 역설의 힘
그렇다면 서번트 리더가 되는 데는 무엇이 필요할까? 가장 중요한 속성은 집단적인 성과나 비전에 기여하고자 하는 깊은 내적 충동이다. 서번트 리더는 직위에 따르는 특전을 일부러 거부하고, 더욱 가치 있는 또 다른 공동의 목표를 고려하면서 상대적으로 낮은 보수를 받는 경우가 빈번하다. 두 번째 속성은 역설에 대한 인식이다. 역설은 두 가지 양상, 즉 모든 이야기에는 대개 또 다른 측면이 있다는 이해와 대부분의 상황에는 균형추를 이루는 상반된 진실이 담겨 있다는 사실을 드러낸다. 서번트 리더십이 조명하는 역설들 가운데 일부는 다음과 같다.

*우리는 다른 사람들을 섬김으로써 더 효과적으로 이끌 수 있다.
*우리는 더욱 심층적으로 질문하는 법을 배움으로써, 더 많은 사람들을 과정에 참여시킴으로써 더 좋은 해답에 이를 수 있다.
*우리는 차이를 존중함으로써 강한 힘과 통일성을 얻을 수 있다.
*경험으로부터 배울 수 있는 확실한 환경을 조성하기만 한다면, 우리는 실수를 저지름으로써 자질을 개선할 수 있다.
*긴 연설보다는 간결한 한두 마디(짤막한 이야기나 은유)가 오히려 더 큰 이해를 가져다줄 수 있다. 서번트 리더는 특히 해결책이 너무 빨리 도출되거나 너무 쉽게 합의에 이를 때, 아직 언급되고 있지 않거나 간과되고 있는 것을 찾아낼 줄 안다.

서번트 리더십 실천
*판단하지 말고 들어라 : 팀원이 고민거리를 안고 서 당신을 찾아오면, 먼저 귀담아듣고 이해하라. 사실뿐만 아니라 감정에도 귀 기울여라. 조언이나 해결책을 건네기에 앞서 당신이 들었다고 생각하는 바를 되풀이하여 말하고, 당신이 헤아리는 그 사람의 감정을 이야기하라. 그런 다음 어떻게 하면 도움이 되겠는지를 물어보라. 그 사람은 단지 말상대를 필요했던 것인가? 아니면 번뜩이는 해결책을 찾도록 당신이 도와주기를 바라는가?

*참된 마음가짐을 지녀라 : 실수를 터놓고 인정하라. 회의 말미에 한 주간 잘된 일과 변화가 필요한 일을 토의하라. 성공적이지 못했던 일에서 당신이 담당한 역할에 대해 다른 사람들에게 공개적으로 해명하라.

*공동체를 형성하라 : 당신과 함께 일하는 사람들에게 고마움을 표시하라. 잘 수행된 직무에 대해 고마움을 전하는 자필 편지는 큰 의미를 지닌다. 아울러 종종 당연시되는 일상 업무에 대해 모든 팀원들에게 감사하는 방법을 찾아라.

*권한을 공유하라 : 당신이 감독하거나 함께 팀을 이루는 사람들에게 물어라. ‘내가 내려놓은 결정이나 취하고 있는 조치 가운데, 만약 팀원들로부터 더 많은 정보나 의견을 얻을 경우 개선될 수 있는 것은 무엇인가?’ 이러한 의견 수렴을 당신의 의사결정 과정에 편입시키도록 하라.

*사람들을 발전시켜라 : 다른 사람들을 발전시켜 보다 높은 수준의 리더십을 갖추도록 만드는 데 매주 일정 시간을 할애하라. 그들로서는 좀처럼 초대받지 못하는 자리에 참석할 기회를 제공하라. 당신이 공동으로 이끌 수 있는, 또는 함께 일하면서 다른 사람들을 지도할 수 있는 프로젝트를 마련하라.

서번트 리더십과 창의성 - 타미라 L. 프리먼, 스코트 G. 아이작센, K. 브라이언 도벌
창의적인 사람들
창의성은 선택된 소수에게만 주어지는 무언가로 여겨진다. 그러나 어느 정도 수준의 사람이라면 누구나 창의성을 지닌다고 생각하는 편이 더욱 생산적이다. 마이클 J. 커튼의 연구에 근거하자면, 일부 사람들은 혁명적인 유형의 창의성(상자를 벗어나는 새로운 사고)을 선호하고, 그 밖의 사람들은 진화적인 유형의 창의성(상자 안에서 새롭게 개선된 사고)을 선호한다고 볼 수 있다.

사람들과 조직들, 그리고 사회를 전체적으로 변형하려면 급진적인 유형의 창의성과 점증적인 유형의 창의성이 모두 필요하다. 따라서 한 가지 유형의 창의적인 재능을 배제하는 조직들은 포괄적인 접근법을 취하고 창의성의 스펙트럼 전체에서 사람들의 기여를 소중히 여기는 조직들에 비해 장기적인 성공을 거두기가 쉽지 않다. 서로 다른 사람들의 중요성을 무시하는 대신 사람들은 서로 다른 창의성 유형을 지닌 사람들을 이해하고 인정하며, 그 다양성을 전략적 우위로 이용하는 법을 배울 수 있다.

그린리프는 재능의 다양성을 조직에 유용하게 활용하는 이러한 필요에도 민감했다. 『서번트로서의 기관』에서 그는 다음과 같은 통찰을 제공했다. “고도로 발달된 운영적인 재능과 개념적인 재능은 결코 배타적이지 않다. 유능한 리더-행정가라면 누구나 두 재능을 얼마큼씩 지니고 있으며, 예외가 있어봐야 고작 한두 명에 지나지 않는다. 균형 있고 올바르게 자리 잡은 두 재능은 거대 기관의 꾸준한 고도 성과에 필수적이다. 두 재능이 이루는 최적의 균형이란 개념화하는 사람들과 운영하는 사람들이 서로를 이해하고 존중하고 의지하는 관계, 누구도 다른 사람을 지배하지 않는 관계를 의미한다.” 여러분은 다양한 창의적 재능들을 인정하고 이용하는 자세를 의도적으로 강화함으로써 더욱 유효한 서번트 리더가 될 수 있다.

창의적인 풍토
창의성과 변화를 지원하는 풍토가 확립되면 사람들 사이에 신뢰가 자리 잡는다. 사람들은 자유롭게 정보를 획득?공유하고, 서로 다른 관점들이 생산적으로 교환된다. 긍정적인 감성 에너지(도전과 참여)가 흘러넘치고, 사람들은 시간과 지원을 얻어 새로운 작업 방식들을 고려한다. 기분 좋은 쾌활함과 유머가 어디서나 눈에 띈다. 그린리프가 지적했듯이 “거기에는 그 집단이 하나의 공동체로서 제공할 수 있는 개개인의 창의성에 호의적인 풍토가 확실히 존재한다.”

우리가 조직의 풍토를 이해하고 변화시키는 일을 하면서 자주 맞닥뜨리는 도전들 가운데 하나는 오직 고위 경영자들만이 풍토를 정한다는 그릇된 믿음이다. 고위직 리더들이 창의적인 생산성을 지원하는 행동 패턴을 예시할 고유한 책임을 지닌다는 데는 동의하지만, 조직에 속한 사람은 누구나 풍토에 기여한다. 실제로 우리의 일상적인 현실은 조직도의 꼭대기에 위치한 개인들이 아니라 우리의 동료들과 직속 상관들로부터 훨씬 더 많은 영향을 받을지도 모른다.

그린리프의 말은 우리 자신에게서 변화의 과정을 시작하다는 것이 중요하다는 점을 일깨운다. “서번트는 세계의 그 어떤 문제점도 저 바깥이 아니라 이 안, 즉 자신의 내부에 있다고 본다. 그리고 세계의 어떤 결함이 치료되려면 저 바깥이 아니라 이 안, 즉 서번트에게서 그 변화의 과정이 시작된다.” 우리는 서번트 리더십의 실천이 곧 창의성을 촉진한다는 풍토로 이어진다고 믿는다. 여러분이 서번트 리더로서 할 수 있는 가장 강력한 일 가운데 하나는 여러분 주위의 사람들에게 그들의 행동을 바꾸라고 요구하기 전에 먼저 여러분의 행동을 바꾸는 것이다.

창의적인 과정
더 많은 창의성에 따르는 도전은 물론 집단의 에너지를 생산적인 방향으로 집중시키거나 돌리는 것이다. 창의성에 굴레를 씌우지 않고 내버려두면 비생산적인 혼돈으로 이어질 수 있다. 이 때문에 우리는 혼돈과 질서가 공존할 수 있도록 창의적인 과정에 구조를 부가하는 것이 중요하다. 창의적인 과정이 오직 직관만을 수반한다고 여기는 대신, 사람들이 창의적일 때 자연스럽게 거치는 명백한 사고 단계에 주의를 기울임으로써 창의적인 과정을 향상시킬 수 있다. 그린리프가 시사했듯이, “사람들은 가능한 한 의식적인 분석에 머물도록 요하는 창의적인 과정의 단계들을 따르고,” 그런 다음 “잠시나마 해결점이 보이리라는 자신감으로 충만한 채,” 뒤로 물러나 분석의 압박에서 벗어난다.

창의적인 과정에 관한 지식을 증진하면 여러분은 보다 나은 위치에서 여러분의 창의성과 주변 사람들의 창의성을 촉발하고 집중시킬 수 있다. 여러분은 창의성이 오직 우연히 발생한다는 생각을 넘어설 수 있으며, 창의성이 목적의식적으로 발생하도록 도울 수 있다. 여러분은 그린리프가 기술한 바와 같이 여러분의 선견과 직관, 개념화를 의도적으로 활용할 수 있게 된다.

창의적인 산물
조직에서 일하는 사람들은 창의적인 산물을 묘사할 때 종종 ‘혁신’이라는 용어를 사용한다. 혁신은 생각을 제품과 서비스로 구현하여 성공적으로 시장에 내놓는 조직의 능력을 가리킨다. 혁신의 일반적인 척도는 5년이 지나지 않은 산물에서 발생하는 수익률이다. 이는 창의적인 산물이 대체적으로 유형적이라는 생각을 자아낸다. 여러분은 혁신을 추구하면서 아울러 여러분 조직의 혁신적인 생산성에 심대한 영향을 미칠 수 있는 무형 자원도 고려하고 싶어 할지 모른다. 그린리프는 우리에게 “가용 자원으로 마땅히 달성 가능한” 바를 하라고 촉구한다. 불행히도 이러한 무형 자원이 항상 이해되고 인정되는 것은 아니다.

여러분이 서번트 리더로서 지니는 기회는 아직 이용되지 않았거나 인정되지 않은 무형 자원을 여러분 조직에 유익하게끔 의도적으로 발굴할 수 있다는 것이다. 측정되는 것은 주목받게 된다. 여러분은 창의적인 산물에 관한 여러분의 견해와 여러분 주변 사람들의 견해를 넓혀 유형적인 것과 무형적인 것을 모두 포함시킬 수 있다. 그렇게 하는 한 가지 방법은 두 가지 모두에 초점이 맞춰지는 척도를 이용하는 것이다. 혁신의 고전적인 척도는 여러분이 창출하고자 하는 유형적인 결과물을 겨냥하는 데 도움을 줄 수 있었다. 고객 만족의 척도, 여러분의 산물에 관한 견해, 그리고 일하는 사람들의 태도는 여러분이 서번트 리더십의 활용 방향을 더욱 잘 겨냥하여 아직 이용되지 않은 무형적인 것을 이용하는 데 도움을 줄 수 있다.

상황을 전체적으로 바라보기
서번트 리더십에 참여하여 탑라인 및 바텀라인의 성과를 모두 창출하고자 원한다면 창의성의 전체 체계에 주목할 필요가 있다. 더욱 성공적인 조직들은 더욱 포괄적인 리더십 접근법을 받아들였고, 누구나 창의성을 발휘할 수 있도록 북돋았다. 그들은 형식적인 위계질서나 고위 리더들에게 덜 의지했고, 이는 조직 전체에 걸쳐 독자적인 판단 능력을 증진했다. 이러한 조직들은 또한 올바른 풍토의 조성을 중시했다. 그들은 풍토 조성 작업을 정당화했고, 조직 내부의 여건이 개인과 조직의 유효성을 뒷받침하도록 보장하는 조취를 취했다. 마지막으로 성공적인 조직들은 생각을 자극하고 배양하는 의도적인 과정들을 개발하여 이용했다. 그리고 이는 훨씬 더 많은 생각들을 낳았다.

가장 흥미로운 점은 가장 생산적이고 수익성 높은 조직들이 이 세 가지 역량을 개선하는 데 더욱 열심이었다는 사실이다. 그 함의는 분명하다. 단 한 방으로 해결되는 마법의 탄환(magic bullet) 따위는 없는 것이다. 조직이 두드러지도록 돕는다는 것은 전체 체계를 고려하여 그 개선에 힘쓴다는 뜻이다. 섬기고, 포괄적이고, 독자적인 판단 능력을 북돋우는 리더십을 개발하는 것, 올바른 풍토로 귀결되는 행동 패턴을 확립하는 것, 의도적인 과정과 절차들에 투자하는 것, 이 모두가 중요하다.

신경제의 해독제, 서번트 리더십 - 존 P. 슈스터
여러 형태를 띠는 서번트 리더십은 재양을 저지할 수 있는 교육의 원동력이다. 그렇다면 재앙이란 정확히 무엇인가? 재앙은 신경제(New Economy)의 어두운 면이다. 신경제는 밝은 면을 지니며, 그 점에는 의문의 여지가 없다. 그러나 우리가 스스로를 교육하지 않는다면, 아울러 신경제나 구경제, 또는 그 외의 어떤 경제에서든 경제적 이득에 우선하여 개인과 공동체의 복지를 진보의 제1척도로 선택하지 않는다면, 우리는 심각한 난관에 봉착한다.

그렇다면 왜 서번트 리더십이 해답/해독제인가? 몇 가지 이유가 있으며, 그 가운데 하나는 서번트 리더십의 포괄성이다. 그러나 무엇보다도 중요한 이유는 서번트 리더십이 요컨대 인간 정신의 조직 원리, 영혼의 DNA라는 점이다. 재앙을 피하려면 충분한 대역폭과 RAM 말고도 정신과 마음, 영혼이 필요할 것이다.

신경제의 극악함은 무엇인가
가진 자들과 못 가진 자들의 격차가 점점 더 커지고 있다. 지금 같은 시대에는 임금 노예가 되기 십상이다. 임금에 의존하는 사람들은 신경제의 시장들이 만들어낸 무리에 미치지 못하고 있다. 부유층은 더욱 빠른 속도로 더욱 부유해지고 있다. 그들에게는 자본이 있고, 그들의 수익은 자본이 거의 또는 전혀 없는 사람들보다 더 크기 때문이다. 좋은 소식은 주식을 보유한 사람들이 훨씬 더 많다(미국 전체 가구의 대략 50퍼센트)는 점이다. 반면 나쁜 소식은 그것도 턱없이 부족하다는 점이다. 예를 들어, 뉴욕에서 소득 상위 5퍼센트의 가정들은 1970년대 후반과 1990년대 후반 사이에 소득이 평균 10만 9,000달러 늘었고, 하위 20퍼센트는 2,900달러 줄었다.

자본주의는 비열하고 배타적이다. 우리 경제는 검질기고 강한 사람들, 즉 개인주의와 경쟁, 자수성가라는 우리 문화의 강점들을 소유한 사람들의 몫이다. 그러나 그러한 강점은 지나친 강조로 인해 약점이 되어 버렸다. 나는 하루 종일 일터에서 능력을 발휘하다가 자선 모임에 참석하여 선행을 베푸는 사업가들을 안다. 제아무리 좋은 일이라 할지라도 자선은 해답이 아니다. 체계 관점에서 볼 때 점점 늘어나는 자선금은 희생자들을 배제하고 주변화하고 방치하는 경제와 사회를 위한 더 많고 더 좋은 반창고들일 뿐이다.

신경제는 스스로를 은폐한다. 모틀리 풀(온라인 투자정보 사이트)을 비롯하여 신경제에서 유행하는 그 어떤 새로운 모험 사업체들을 보더라도 집에 있는 아이들에게 돌아가고 싶지만 수많은 이메일에 응답하느라 꼼짝없이 붙들려 있는 직장인들이 족히 100명씩은 된다. 우리의 미디어는 성장과 새로운 일자리에 관한 중요한 자료들을 줄기차게 제공하지만, 우리가 성장과 과학기술에만 집중하고 복지를 도외시할 때면 신경제의 보다 전체적인 그림은 은폐한다.

신경제는 제 살을 파먹는다. 마거릿 대처의 신봉자들은 TINA(대안이 없다, There Is NO Alternative)라는 약자를 만들어냈다. 자유시장이 부정되거나 저지될 수 없는 기세임을 이런 식으로 표현했던 것이다. 그리고 그들은 옳았다. 시장의 사회적 기세는 강력하고 불가피하다. 신경제는 힘들이지 않고도 사람들을 혹사한다. 연재만화 『딜버트(Dilbert)』는 그 체제 내에서 발생하는 끊임없는 고통을 다룬다. 그 바깥에 위치한 사람들을 다루는 연재만화는 없다. 우리의 노동 시간을 살펴보라. 연간 200시간이 증가했다. 우리가 일반 가정에서 일에 소요하는 시간은 일본보다 많다. 신경제는 환경을 혹사한다. 우리가 부유해질수록 우리의 자연 재고량은 더욱 부족해진다.

신경제의 어두운 면에 대한 해독제
신경제라고 불리는 이 아름답고 극악한 짐승은 우리의 창조물이다. 다행스럽게도 기술적, 경제적 발전에 발맞춰 도덕적 발전이 일어난다. 도처에서 퇴보가 눈에 띄지만, 그럼에도 우리는 앞으로 나아가며 노예제와 어린이 노동, 집단학살, 그리고 반인류적 범죄들을 철폐한다. 서번트 리더십은 신경제가 그토록 강력하게 질주하는 상황에서 우리에게 다량으로 필요한 도덕적 발전의 핵심적인 본보기다. 좋은 소식은 신경제의 보다 밝은 면들을 확장하고 그림자를 줄이는 긍정적인 일들이 전세계적으로 많이 일어나고 있다는 점이다. 정부, 기업, 비영리 단체와 협력하여 차이를 만들어내고 있다. 서번트 리더십의 치유력은 몇 배 더 크다.

*서번트 리더십은 인간 유효성의 새로운 척도를 제공한다. 서비스는 온전한 인간이 되는 수단으로 획득보다 높은 위치에 오른다.
*서번트 리더십은 전체론적이다. 서번트 리더십은 의미와 목적에 관한 인간의 위대한 질문들을 고려한다.
*서번트 리더십은 사람들을 향한다. 리더는 새로운 경제 기획을 안출하는 것이 아니라 추종자들과 사회를 섬김으로써 권력을 얻는다.
*서번트 리더십은 공동체 지향적이다. 여러분이 추종자들을 섬기고 있기 때문에 리더의 합법성을 얻는다는 생각은 공동체의 창작품이다.
*서번트 리더십은 물질적인 부유함보다 복지를 강조한다.
*서번틀 리더십은 포괄적이다. 누구나 선(善)을 위해 일할 수 있기 때문이다. 서번트 리더십은 정신의 위대함에 기초한 리더십 모델이다. 마틴 루터 킹이 말했듯이 “누구나 위대할 수 있다. 누구나 섬길 수 있기 때문이다.”
*서번트 리더십은 연결과 치유를 생성하고, 분리와 경쟁적 승리가 낳는 문화적 상처들을 반대한다.

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신경제는 소멸하지 않을 테지만 우리가 각자 자신의 삶을 어떻게 고안하느냐에 따라 변화될 수 있다. 우리는 어떤 사람이 되기로 선택하느냐에 따라 신경제의 최선을 이끌어낼 수 있다. 신경제는 우리 사회경제적 문화의 토대(그 강점과 상처, 우아함과 잔인함)에 기초한다. 우리가 의도하지 않는 한, 신경제는 의미와 핵심 같은 지속적인 그 무엇도 추가하지 않을 것이다. 신경제는 저 바깥에 머물면서 우리에게 나타나기를 기다리는 것이 아니라 우리 안에 머물면서 상상되고 창조되기를 기다린다. 서번트 리더십에 근원하는 복지와 생활 향상의 원칙들을 아직 덜 진화된 신경제의 구제책이다. 부디 우리에게 절실히 필요한 치유의 길을 찾게 되리라고 희망하자. 우리 모두 섬기는 법을 배우자. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)