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이론서가 아닌 경영실무에서 얻은 탁월한 경영 솜씨로 3S 철학을 비롯해 6-시그마 프로그램등으로 GE를 세계 최고의 기업으로 키운 사례를 구체적으로 소개하고 있으며, 각 장 마지막에 웰치의 이론을 핵심요약했다. 또한 역사상 가장 큰기업의 합병이라고 평가되는 RCA와 하니웰의 생생한 합병과정이 담겨 있다.

■ 저자 로버트 슬레터
「타임」과 「뉴스위크」, UPI등에서 25년 이상 기자로 일했다. 당대 최고의 비즈니스 전기 작가 중 한 사람인 슬레터는 여러 권의 베스트셀러를 썼으며, 그중에 『잭 웰치와GE 방식』 『GE 방식 실무서』 등이 포함되어 있다.

■ 역자 형선호
서울대학교 사회대학을 졸업하고대우그룹과 현대그룹에서 근무하다 영어 강사를 거쳐 현재 경제경영서 분야에서 활발하게 번역활동을 하고 있다. 지금까지 『부자 아빠 가난한 아빠』『보보스』 『입소문으로 팔아라』 등 40여 권의 책을 번역하였다.

■ 차례
잭 웰치와 GE의 역할
서문 : 잭 웰치20년 경영 노하우가 담긴 가장 완벽한 실전 경영서

제1부 미래를 여는 리더십
1. 변화의 힘을활용하라
2. 현실을 직시하라!
3. 관리를 위한 관리를 하지 마라
4. 비전을 제시하고 그런 후에 옆으로 물러나라
5.몇 개의 분명한 일반적 목표를 사업 전략으로 설정하라
6. 기업의 가치를 공유하는 직원을 키워라

제2부 변화를 다루는 리더십
7. 신성한 눈으로 사업을평가하고, 무엇을 고치고, 무엇을 키우고, 무엇을 버려야 하는지 결정하라!
8. 1등이나 2등 전략으로 시장을 장악하라
9. 더 늦기전에 조직을 줄여라
10. 기업 인수는 도약의 기회다!
11. 무경계의 학습조직을 만들어 기업 경쟁력을 높여라
12. 최고의아이디어는 조직 전체가 공유해야 한다
13. 지구적 사업이 되게 하라

제3부 3S(Speed, Simplicity,Self-Confidence)의 리더십
14. 조직 내 군살을 빼야 한다
15. 웰치의 3S
16. 작은회사처럼 행동하라
17. 수평 조직으로 효율성과 생산성을 높여라
18. 직원들의 에너지를 발산시켜라
19. 실제로 일을 하는사람의 말을 들어라
20. 직원들 앞에 나가 모든 질문에 답하라

제4부 두 자리수 성장을 보장하는 리더십
21. 가능한한 자주 목표들을 초과하라
22. 품질을 최우선으로 생각하라
23. 품질의 중요성을 모두에게 주지시켜라
24. 6-시그마프로그램을 작동하라
25. 고객이 품질을 느끼도록 하라
26. 서비스 산업을 키워라, 그것은 미래의 물결이다
27. 기업을e-비즈니스형 회사로 키워라
28. 지금의 사업을 인터넷에 접목시켜라
29. e-비즈니스로 관료주의에 최후의 일격을가하라

부록 : GE의 가치들
역자후기 : 웰치 같은 CEO 탄생을바라며

잭 웰치 최후의 리더십

미래를 여는 리더십
변화의 힘을 활용하라
잭 웰치가 1981년 GE의 회장 겸 CEO로 취임했을 때, 이 회사의 매출은 고작 250억 달러에 지나지 않았다. 그러나 1999년에 GE의 매출은 거의 1120억 달러에 달했다. 수익은 1981년에 15억 달러에 지나지 않았는데, 그는 그것을 1999년에 거의 110억 달러까지 끌어올렸다.

웰치의 경영 노하우 중에서 가장 중요한 것은 ‘너무 늦기 전에 변해야 한다!’이다. 즉 열린 마음으로 변화를 추구하라는 말이다. 변화를 적으로 여기는 사업 지도자들은 실패할 수밖에 없다. 이제 변화는 일상적인 것이며, 앞서가는 사업 지도자들은 계속해서 변하는 사업 환경을 제대로 볼 줄 알아야 한다.

변화에 저항하는 것은 쉽다. 대부분의 사업 지도자들은 현실에 안주하며 변화를 거부하는 편안한 길을 택하려 한다. 하지만 웰치는 다르다. 그는 늘 현실을 어떻게 변화시키냐에 따라 더 좋아질 수 있다고 믿는다. 또한 웰치는 직원들이 변화를 받아들이도록 자극하라고 강조한다. 변화를 위협이 아닌 기회로 보도록 권유하라는 것이다. 변화는 도전이지만 지혜로 노력하면 극복할 수 있는 것임을 기억하라.

현실을 직시하라!
웰치는 GE에서 늘 현실을 직시하려 애썼다. 그는 이 원칙을 자신의 사업 전략 목록에서 가장 높은 곳에 올려놓는다. 웰치는 너무도 많은 사업가들이 현실을 파악하는 데 헛된 시간을 보내면서 행동은 엉뚱하게 한다고 웰치를 주장한다. 정말로 현실을 직시하는 사람들은 그 자리에 그냥 있을 수가 없다. 그들은 그런 현실을 바탕으로 행동해야만 한다. 그리고 그런 현실에 맞게 사업 전략을 바꿔야만 한다.

현실을 직시하면 사업을 반전시킬 기회를 얻을 수 있다. 모래 속에 머리를 묻고 있으면 실패할 수밖에 없다고 웰치는 얘기한다. 현실 직시는 사업 지도자들이 해야 할 가장 힘든 일일 것이다. 하지만 그것은 반드시 필요한 것이다.

관리를 위한 관리를 하지 마라
웰치는 낡은 관점을 버리고 관리의 전혀 새로운 원칙들을 제시했다. 더 정확하게 말하면, ‘관리하지 않는’ 철학을 제시했다. 그는 관리 소홀이 더 나은 관리라고 주장한다. 그것은 정확하게 무슨 뜻일까?

웰치는 관리자들이 직원들에게 비전을 제시하고 늘 그것을 초점을 맞추기를 원했다. 다만 관리자들이 모든 일에 일일이 직원들에게 간섭하지 말 것을 강조했다. 바로 그것이 웰치가 말하는 ‘소홀한 관리’다. 모든 관리자들은 직원들을 세심하게 감독 아니, 간섭하고 싶어한다. 그러나 잭 웰치는 더 적게 관리하면 관리자들이 큰 생각을 하는 데 더 많은 시간을 쓸 수 있다고 주장한다. 사업의 미래를 위해 새로운 아이디어를 생각해 내는 것이 중요하다는 것이다.

기업의 가치를 공유하는 직원을 키워라
어떤 관리자가 정말 좋은 관리자인가? 잭 웰치의 관점에서 볼 때 그것은 자신의 결정권을 점차 줄여나가고 핵심 결정들을 이양하는 사람이다. 좋은 관리자는 비전을 제시한 후, 직원들이 스스로 그것을 실행하도록 하는 지혜를 발휘한다. 직원에게 더 많은 책임을 지우면, 그들은 훨씬 더 나은 결정을 내린다. 직원들은 더 많은 책임감을 느낄 때 더 높은 생산성을 올린다.

또한 잭 웰치는 기업의 가치를 공유하는 직원들을 키워야 한다고 말한다. 설사 그들이 실적을 올리지 못해도 말이다. 하지만 현재 실적이 좋더라도 기업의 가치를 공유하지 않는 직원들은 내보내야 한다고 강조한다. 이것은 관리자들이 정말 하기 힘든 일 가운데 하나다. 하지만 그것은 힘들어도 해야만 하는 일이다. 그런 관리자들은 상황이 좋을 때는 회사에 해가 되지 않을 수도 있지만, 상황이 어려워지면 CEO인 당신은 그 대가를 치러야 한다.

변화를 다루는 리더십
신선한 눈으로 사업을 평가하고, 무엇을 고치고, 무엇을 키우고, 무엇을 버려야 하는지 결정하라!

과거 미국의 관리자들은 해외 동향 같은 것은 자신들과 전혀 상관이 없다고 느꼈다. 그러나 잭 웰치는 어느 누구보다도 사업 환경이 점점 더 넓어지고 경쟁적이 될 것임을 재빨리 알아차렸다. 1981년 봄에 GE의 회장 겸 CEO가 되었을 때, 웰치는 새로운 비전이 필요했고, 새로운 사업 전략이 필요했다. 급변하는 환경에 GE가 갖고 있는 관료주의가 걸림돌이라 생각했기 때문이다.

다른 사람들은 GE의 관료주의에서 질서를 보았다. 하지만 웰치는 관료주의가 회사를 죽인다고 주장했다. 다른 사람들은 층층의 관리 구조가 가장 좋은 지시 및 통제 시스템을 가능케 한다고 보았지만, 웰치가 볼 때 그런 층층 구조는 귀한 시간과 자원을 낭비하고 기업의 기본적인 목표와 부합하지 않는 것이었다. 웰치의 궁극 목표는 GE를 세상에서 가장 경쟁적인 기업으로 만드는 것이었다.

기존의 지혜들에 맞서는 데 주저하지 말라. 웰치는 전문가들과 비판가들의 지적을 과감하게 무시했다. 과거에 얽매이는 것은 실패로 가는 지름길이다. 당신이 활동하는 시장과 사업의 현실에 기반을 두고 과감한 결정들을 내려라.

1등이나 2등 전략으로 시장을 장악하라
1980년대 초에 잭 웰치가 가장 걱정한 것은 심각한 인플레가 미국의 기업들에게, 특히 GE에 끼칠 영향이었다. 인플레가 GE에 해를 끼치지 않게 하려면, GE가 하는 모든 사업이 해당 분야에서 1등이나 2등이 되도록 촉구하는 전략이 필요하다고 웰치는 생각했다. 그는 이런 전략을 “1등이나 2등”이라고 불렀고, GE의 모든 직원들에게 주지시켰다.

웰치의 ‘1등이나 2등’ 전략은 1980년대 후반이 되면서 자리를 잡았다. 그 결과 GE는 이제 국내 시장뿐 아니라 세계 시장에서도 주도권을 행사할 수 있게 되었다. 그렇다면 이 전략을 유지하는 데 GE는 어려움을 겪지 않았을까? GE의 관리자들은 크게 걱정하지 않았다. 그들은 보다 적극적으로 활동을 전개하면 새로 규정한 시장에서 GE가 더 큰 몫을 차지할 수 있다고 생각했기 때문이다.

발전 사업이 새로 규정한 시장에서 혹 3등의 자리로 떨어진다 해도, 웰치는 그 사업을 계속 유지할 것이었다. 그는 “우리는 그 사업을 버릴 생각조차 하지 않을 것이다. 왜냐하면 곧 1등의 자리에 오를 수 있기 때문이다. 문제는 우리가 힘을 더 키우는 데 있다.”고 했다. ‘1등이나 2등’ 전략의 개정은 웰치의 리더십 철학, 곧 변화를 포용하고, 현실을 직시하며, 늘 새로운 것을 추구하고, 관리자들로 하여금 사업을 전혀 새롭게 보도록 하는 것을 확실히 보여주는 예였다.

기업 인수는 도약의 기회다!
평범한 기업을 스타 기업으로 바꾸는 첫걸음이자 놀랍고, 과감하며, 심지어는 충격적인 것이 있다. 바로 ‘양자 도약’이다. 잭 웰치는 GE의 문화와 조직을 바꾸면서 바로 그것을 염두에 두었다. 양자 도약을 향해 가는 것은 웰치가 GE의 역사에서 가장 큰 두 기업을 인수할 때 하던 것이다. 1985년의 RCA 인수와 2000년 10월의 하니웰 인수다.

웰치는 GE의 가장 높은 성장 사업들을 ‘키우고’ 싶었고, 그 일을 위해 회사의 성스러운 전통을 깨는 것도 마다하지 않았다. 외부 기업을 인수해도 도움만 된다면 웰치는 그 일을 할 것이었다. 그렇다고 그냥 더 커지기 위한 것은 아니었다. 웰치에게 중요한 것은 경상 수익이었다. GE의 경상 수익을 늘릴 수 있는 사업의 인수는 잭 웰치가 주도하는 새로운 기업 문화의 상징이 되었다. 망설이는 자는 지게 된다. 웰치는 빠르게 움직여야 이길 수 있음을 보여주었다. 옳다는 느낌이 들면, 웰치가 하니웰의 인수에서 그랬듯이 재빠르게 움직여야 한다.

무경계의 학습조직을 만들어 기업 경쟁력을 높여라
GE는 엄청나게 큰 조직이다. 그리고 웰치가 GE를 경영하기 전에 많은 분석가들은 GE의 복잡성과 규모는 관리가 불가능한 것이라 여겼다. 하지만 웰치는 그렇게 생각하지 않았다. 그는 이른바 ‘배우는 문화’를 만들면 GE의 다양성과 복잡성을 자산으로 바꿀 수 있다고 믿었다.

1990년대 초 GE는 워크아웃을 통해 조직의 거의 모든 수준에서 아이디어들의 교환을 장려했다. 이것은 ‘무경계의 행동’이 가장 잘 나타난 것이었고, 웰치는 GE의 사업들뿐 아니라 GE와 다른 기업들 간에도 아이디어들의 자유로운 교환을 권장했다. 그리고 출처가 어디건 최고의 아이디어를 실천하라고 웰치는 강조했다. 그는 최고의 아이디어는 내부에서만 나올 수 있다는 생각을 불식시켰다. 또한 멋진 아이디어를 찾았다면 행동으로 옮겨야 한다고 웰치는 강조했다. 행동으로 옮기지 않는 아이디어는 별 소용이 없기 때문이다.

지구적 사업이 되게 하라
1980년대 초에 지구화(세계화)는 대부분의 사업가들에게 낯선 개념이었다. 당시만 해도 GE의 매출 가운데 80% 이상은 미국에서 나왔다. 하지만 웰치는 지구화가 새로운 현실이라고, 그것이 GE에게 절호의 기회라 생각했으며, 그는 변화를 두려워하지 않았다. 국내 시장에서 벗어나 폭 넓은 사고를 해라. 지구적인 경제에서 큰 규모로 이기려면, 기업들은 각각의 세계 시장에 맞는 뚜렷한 전략을 개발해야만 한다.

중요한 것은 해외 시장에서 이기려면 국내 시장의 기반이 튼튼해야 한다. 먼저 국내 사업의 기반을 튼튼히 한 후 해외의 새 시장들로 진출해야 한다. GE는 고치거나, 팔거나, 문을 닫는 개혁을 완성한 후 세계 시장에 진출하기 시작했다.

3S의 리더십
웰치의 3S
1980년대 후반과 1990년대 초반에 잭 웰치는 GE의 미래를 위한 자신의 비전을 소개하였다. 그것은 바로 속도(Speed), 간결성(Simplicity), 자신감(Self-confidence)이었다. 속도의 가장 큰 덕목은 사람들이 분 단위로 얼굴을 맞대고, 여러 달의 복잡한 절차와 서류 업무 없이 결정을 내릴 수 있게 하는 데 있다. 간결성을 웰치의 많은 노력들에서처럼 조직의 구석구석에 간결성의 가치가 퍼지도록 하는 데 있다. 자신감은 여러 해 동안 웰치의 핵심 명제 가운데 하나였다. 그는 늘 확신을 권하는 조직과 문화를 만들어야 한다고 강조했다.

과거에 효과적이던 것이 미래에도 효과적일 것이라 여기지 말라. 이것은 웰치의 글에서 늘상 나타나며 그의 성공 비결 가운데 하나다. 3S를 강조하는 기업은 생산적인 조직이 되어 환경과 시장에 맞게 변화할 수 있다.

수평 조직으로 효율성과 생산성을 높여라!
무경계의 조직이 되는 것은 모든 기업들에게 해볼 만한 가치가 있는 것이다. 웰치가 GE의 동료에게 촉구한 것은 어디에 있는 것이건 장벽을 허물라는 것이었다. 장벽의 수가 적을수록 의사소통은 더욱 잘 될 것이고, 의사소통이 더 잘 이루어지면 직원들의 업무 능력은 더 높아질 것이다.

당신의 회사에서 경계를 찾아라. 부서와 직원 간에 장벽을 만드는 것이면 무엇이든 경계다. 그런 경계를 없애는 데 혼신의 힘을 다해야 한다. 또한 상급 관리자들 간에 정기적인 모임을 갖도록 유도하라. 웰치는 자신이 만든 CEC 모임이 GE의 여러 사업부에서 아이디어가 흐르게 하는 데 기여했다고 믿었다. 자유로운 분위기를 조성해 모두가 자유롭게 말하고 의미 있는 아이디어를 내도록 권장하라.

실제로 일하는 사람의 말을 들어라
직원들의 창의성을 계발하고 그들의 아이디어에 더 귀를 기울이며 회사 전체에서 그들의 능력을 더 잘 활용하기 위해 잭 웰치는 워크아웃이란 과정을 개발했다. 워크아웃은 계층구조를 뒤집는다. 워크아웃 프로그램은 GE를 꼭대기에서 바닥까지 철저하게 바꾸려는 웰치의 각오를 분명하게 보여주었다. 워크아웃에 필요한 사항을 다루지 못한 관리자는 해고했을 정도였다.

워크아웃의 요체는 모두가 자유롭게 말하도록 하는 것이다. 이것은 직원들이 거리낌 없이 자신들의 목소리를 낼 수 있는 기회다. 프로그램의 성패는 직원들이 벌칙의 두려움 없이 얼마나 자유롭고 솔직하게 말하느냐에 달려 있다. 완전한 워크아웃 과정이 어렵다면, 한나절의 미니 워크아웃 과정도 할 수 있다. GE와 같은 규모의 워크아웃 과정은 너무 원대한 것일 수도 있다. 3시간의 모임으로 몇 가지 구체적인 주제들을 미리 합의할 수도 있다. 그러면서 모든 것을 좀 더 관리 가능한 방식으로 압축하라. 성공하면 완전한 워크아웃 과정을 시작해 여러 복잡한 문제를 다룰 수 있다.

두 자리수 성장을 보장하는 리더십
가능한 한 자주 목표들을 초과하라
잭 웰치는 사업 지도자가 근로자에게서 가능한 한 많은 것을 얻어내기 위해 온갖 노력을 다해야 한다고 믿는다. 그는 그런 사업 전략을 ‘스트레치(Stretch : 뻗치기)’라 한다. 스트레치 목표를 달성하지 않아도 별 상관은 없다. 중요한 것은 근로자가 그런 노력에서 150%의 능력을 발휘하는 것이다.

스트레치의 첫 번째 측면은 달성이 가능하고, 합리적이며, 회사의 능력에 맞는 실적 목표를 알아내는 것에서 시작한다. 두 번째 중요한 측면은 그런 목표를 초과해서, 아니 훨씬 초과해서 달성이 불가능할 것 같은 슈퍼맨의 능력을 요구하는 것 같은 기준을 제시하는 것이다. 그와 같은 노력은 웰치의 말에 따르면, 무언가를 이루는 데 아주 중요한 역할을 한다.

6-시그마 프로그램을 작동하라
모토롤라의 품질 관리 프로그램을 모델로 삼아, GE는 6-시그마 과정을 간단히 네 단계로 나누었다.

1. 모든 과정과 사업적 거래의 측정
2. 그것들 각각의 분석
3. 모든 과정과 사업적 거래의 치열한 개선
4. 개선한 것들의 지속성을 위한 엄격한 통제

기본적으로 이 단계가 뜻하는 것은 탐구하고, 측정하며, 분석해서 문제의 근본 원인을 찾는 것이다. 그리고 통제 역시 아주 중요하다. 다음은 6-시그마를 GE에서 어떻게 적용하는지 자세하게 보여준다.

- 측정 : CTQ(Critical-To-Quality : 품질에 결정적인 것)에 영향을 미치는 핵심적인 내부 과정을 찾고 그와 같은 CTQ와 관련해 발생한 결함들을 측정한다. 그런 결함들은 용납할 수 없는 CTQ가 된다.

- 분석 : 왜 결함들이 발생했는지 이해하기 시작한다. 자유토론이나 통계적 도구를 써서 그런 결함들을 일으키는 핵심 변수를 찾는다. 이렇게 함으로써 어떤 변수가 과정 변동을 가장 높이는지 설명할 수 있다.

- 개선 : 핵심 변수를 다시 한 번 확인한 후 변수가 CTQ에 미치는 영향을 계량화하고, 핵심 변수의 최대 수용 폭을 결정한다. 또한 측정 시스템이 핵심 변수의 편차를 측정할 수 있는지 확인하고, 가능한 폭 안에서 과정을 유지하도록 한다.

- 통제 : SPC(통계적 과정 통제)나 간단한 점검표 등의 도구를 써서 그렇게 개선한 과정이 핵심 변수들을 최대 수용 폭 안에 머물게 하도록 만든다.

6-시그마는 또 하나의 GE 프로그램, 또 하나의 잭 웰치 전략 이상의 것이 되었다. 그것은 이제 GE의 모든 분야에서 직원이 추구하는 큰 목표가 되었다. 그것은 새로운 주문이 되었고, 하나의 기업 프로그램이기보다는 승리를 위한 전략이 되었다.

서비스 산업을 키워라, 그것은 미래의 물결이다
GE는 1980년대에 제조에서 벗어나 서비스로 이행하기 시작했고, 1990년대에는 그런 움직임이 아주 빨라졌다. 웰치를 비롯한 GE의 중역에게 그것은 GE가 제품을 적게 만들어 낸 것이 아니었다. 그보다는 서비스 사업에 초점을 맞추면 잠재적인 성장률이 훨씬 더 높음을 뜻했다.

1995년에 웰치가 서비스 사업을 본격적으로 시작했을 때, GE의 서비스 사업은 연간 80억 달러에 달했다. 그 후 GE의 서비스 사업은 2000년까지의 5년 동안 자그마치 170억 달러로 성장했다. 서비스 사업의 성장에서 가장 중요한, 나아가 GE의 모든 성장에서 핵심적 엔진은 GECS(GE캐피털 서비스)였다. 1999년에 GECS의 매출은 557억 달러에 달해, GE의 전체 매출 1116억 달러에서 거의 절반을 차지했다. 이처럼 서비스 분야에서 GE에게 엄청나게 힘이 된 것은 기존에 깔린 장비라는 숨은 자산이었다.

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서비스 사업을 ‘부속 사업’으로 취급하지 말라. 서비스 사업은 시장의 주요 부분으로 다루기 시작해야 한다. 서비스에 초점을 맞추면 잠재적인 시장을 크게 늘릴 수 있다. 당신의 제품을 연구해 그 제품에 서비스를 제공할 수 있는지 알아보라. 대개의 경우 제품 사업은 서비스 사업보다 성장률이 낮다. 따라서 가능한 한 빨리 기존 사업의 서비스 분야에 진출해야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)