경제경영

■ 책 소개
이 책은 리더가 되려는 사람들 앞에 거대한파도의 모습으로 버티고 있는 18가지 도전에 관해 설명한다. "능동적인 자세, 영향력 행사, 비전, 전략, 지혜, 통찰력, 자신감, 리더십혼란, 긴장 탈출, 경력 전환, 고독, 불확실성 타파, 일과 삶의 균형" 등의 도전을 소개하며 어떻게 헤쳐 나가야 할지를 알려준다. 

저자는 이 "리더가 넘어야 할 산" 각각을 3부분으로 나누어 쉽게 설명한다. 먼저 몇미터쯤 가면 무엇이 있고, 그것이 어떤 형상으로 있는지 등 산(도전)에 대해 아주 상세하게 소개한다. 그런 다음 그 산 정상을 오르는 데 있어자신이 얼마나 잘 준비되어 있는지 스스로 돌아볼 수 있도록 안내한다. 그리고 마지막에는 어떻게 하면 그 산 정상 위에 우뚝 설 수 있을지친절하게 설명한다. 이 도전들은 직위의 고하를 막론하고 리더의 입장에 있는 사람이라면 누구나 겪게 되는 것들이기 때문에, 이미 리더 위치에서조직을 이끌고 있는 사람이나 리더가 되려는 사람들 모두에게 훌륭한 리더십 코칭을 제공한다. 

18개의 도전을 살펴보면 리더가 부딪히는 도전은 업무보다는 인성이나 도덕적인 면과 더관계가 깊다는 것을 알 수 있다. 이 책에 소개된 18개의 도전은 직위의 고하를 막론하고 리더의 입장에 있는 사람이라면 누구나 겪게 되는것들이다. 이미 리더의 위치에서 팀이나 조직을 이끌고 있는 사람이나 리더가 되어 비즈니스나 조직 내 구성원들에게 긍정적으로 영향력을 행사하고싶어 하는 미래의 리더들을 위한 책이다. 

■ 저자 
트레버 월독 - 이그제큐티브 코치 사의대표이사. 일 대 일, 전체 조직 차원의 다양한 코칭 프로젝트를 수행했고, 현재 리더십 코치를 양성하고 있다. 자원봉사단체에서 15년이 넘게일한 저자는 이후 코비 리더십 센터에서 코치 수업을 받았으며, 이후 리더십 컨설턴트로 일하다 현재의 회사를 설립했다.

셰너즈 켈리 라왓 - 심리치료사이자 심리학자이다. 조직 내개인들의 업무 수행에 관한 깊이 있는 통찰력으로 명성을 얻었으며, 2000년 코칭 옵션즈 사를 설립했다. 특히 "리더십 대화"에 초점을 맞춘이크제큐티브 코칭의 전문가이다. 

■ 역자 이영숙
조직개발 컨설팅 업체인 Aligned& Associates 대표로서 이화여대 여성리더십개발원과 함께 정부의 고위 여성 공직자와 기업 내 여성 리더들의 리더십 역량 향상을지원하고 있다. 네덜란드 트웬테대학 박사과정에서 변혁적 리더십을 공부하고 있으며, 헬싱키 경제경영대학원에서 MBA를 취득했다. 역서에 『WE프로젝트』가 있고, 경영 최전선에서 활동하는 36명과 함께 공동으로 쓴 『경영의 최선을 가다』에서 코칭 리더십에 대한 글을 썼다.

■ 차례
저자 서문 
역자 서문

첫 번째 산 : 능동적이 되라(The Proactive Challenge) - 내 이야기를쓰라 
두 번째 산 : 영향력을 행사하라(The Influence Challenge) - 확실하게 충격을 주라 
세 번째 산 :현실적이 되라(The Reality Challenge) - 현재 위치를 파악하라 
네 번째 산 : 비전을 가지라(The VisionChallenge) - 미래를 그리고 사람들을 끌어들이라 
다섯 번째 산 : 전략을 세우라(The Strategy Challenge) -미래로 향하는 길을 닦으라 
여섯 번째 산 : 지혜로운 사람이 되라(The Wisdom Challenge) - 경험에서 배운 것을 활용하라
일곱 번째 산 : 통찰력을 기르라(The Insight Challenge)- 눈에 보이는 것이 전부는 아니다 
여덟 번째 산 :자신감을 기르라(The Confidence Challenge) - 당신 자신을 믿으라 
아홉 번째 산 : 내면의 방향을 설정하라(TheInternal Compass Challenge) - 당신 자신에게 집중하라 
열 번째 산 : 더 높은 곳으로 오르기(The "Biggerand Bigger Challenge" Challenge) - 당신의 스킬 개발을 중단하지 마라 
열한 번째 산 : 리더십 혼란이겨내기(The Vertigo Challenge) - 곤경으로부터 탈출하라 
열두 번째 산 : 긴장에서 벗어나라(The "Managingthe Tension" Challenge) - 절대권력을 포기하라 
열세 번째 산 : 경력의 전환(The "Life and CareerTransition" Challenge) - 전 인생에 걸쳐 변화를 추구하라 
열네 번째 산 : 고독을 이겨내라(The LonelinessChallenge) - 네트워크를 만들라 
열다섯 번째 산 : 성격을 이해하라(The Personality Challenge) - 다른사람에게 미치는 당신의 영향력을 이해하라 
열여섯 번째 산 : 병적 행동을 관리하라(The Pathology Challenge) - 당신의맹점을 관리하라 
열일곱 번째 산 : 불확실성을 이겨내라(The Confusion-Complexity-Chaos Challenge) -혼돈을 관리하라 
열여덟 번째 산 : 일과 삶의 균형잡기(The Work-Life Ballence Challenge) - 두 마리 토끼를잡으라 

리더가 넘어야 할 18개의 산

비전을 가지라(The Vision Challenge) - 미래를 그리고 사람들을 끌어들이라
이 산은 어떤 산인가
콜린스 사전에 따르면 비전이란 ‘현상으로 나타나지 않는 생각을 토대로 미래에 일어날 일을 인지하는 능력’을 말한다. 그렇다면 ‘비전의 산’을 어떻게 정의해야 할 것인가? ‘다른 사람들과 공유할 수 있는 미래상을 펼쳐 보이는 것’이라고 정의할 수 있을 것이다. 이렇게 말할 수 있는 비전은 세 가지 요소를 가지고 있어야 한다.

첫째 요소는 무언가를 만들어 내는 것이다. 기업의 미션이나 목표는 그 기업이 나아갈 바를 제시하고 있으며, 핵심 비즈니스가 무엇인지 명기한다. 그것을 이루는 문장은 언제나 현재형인데 이는 그것이 불변의 사실이기 때문이다. 그러나 비전이란 일의 규모에 상관없이 회사의 미션이나 목표가 앞으로 5년 이내에 어떤 모습으로 나타날지를 예견하는 것이다. 비전은 미래를 정의하는 것과 같다. 비전은 그럴 듯하게 들리고 뭔가 믿을 만하며, 미래지향적이어야 한다.

둘째 요소는 말로 설명할 수 있어야 한다는 것이다. 때때로 비전은 어떤 사람의 직관에 의해 그려지는 경우가 있는데, 이럴 때 사람들은 자기가 품고 있는 생각을 다른 사람도 품고 있을 것이라고 짐작한다. 그러나 리더는 자신이 그리고 있는 미래의 그림을 말로 설명할 수 있어야 한다.

비전의 세 번째 요소는 변화를 이끌어 내야 한다는 것이다. 이는 단순히 리더가 팀이나 조직 전체와 같이 움직여야 한다는 것이 아니라 다른 사람들이 리더의 생각을 읽어야 한다는 뜻이다. 리더는 팀원들과 비전을 공유하면 그것으로 끝났다고 생각하는 경우가 많은데, 이는 분명 오산이다. 팀원들과 비전을 공유하는 것과 그들이 스스로 비전을 실천하도록 만드는 것은 다르다. 비전을 추구하기 위해 에너지를 쏟아 부어야만 한다.

비전과 변화 관리
변화를 성공으로 이끈 곳과 실패한 곳을 조사해 보면 분명하고 선명한 비전의 유무가 언제나 가장 큰 이유가 되었다. 전략적인 변화를 성공적으로 실행하기 위해서는 그 조직의 목표와 가치, 리더의 요구 사항, 실현 가능한 것들, 중요한 변화이행 과정을 담고 있는 비전이 명확하게 그려져야 한다. 이를 토대로 변화 과정에 동참한 모든 사람들이 스스로 의사결정 능력을 가질 수 있게 되는 것이다. 모든 사람들이 이 변화 과정이 끝났을 때 어떤 결과가 나타날 것인가에 대한 큰 그림을 그리고, 이를 위해 어떤 자원이 활용되고 누가 무엇을 어떻게 할 것인지를 이해하고 있어야만 비전은 변화를 이끌어 낼 수 있다.

의도적으로 변화를 실행하기 위해서는 두 가지가 이루어져야만 한다. 우선 정신적인 과정인데, 이것은 머릿속으로 그림을 그리는 것이다. 둘째는 이것을 현실로 옮기는 것으로, 실행에 옮기는 것을 말한다. 비전은 무엇보다 마음이 먼저이다.

비전과 리더십
비전을 만들어 내는 것은 관리자의 일이기보다 리더의 일이다. 그것은 이미 있는 현상을 관리하는 것이 아니라 존재하지 않는 무언가를 만들어 내는 것이다. 핸디가 말했듯이 “현재를 투영하는 것이나 지금 다른 사람들이 하고 있는 것을 반복해서 기획하거나 계획을 짜는 것은 비전이 아니다. 비전은 현재 보이는 것의 틀을 다시 짜고 분명하다고 인식되는 것을 다시 생각하게 만들고 전에는 꿈꿔보지 못했던 것과 연결시키는 것이다(『혼돈의 시대』).” 비전을 창출하고 유지하기 위해 고도의 주의를 기울이는 곳에서는 비전을 달성하기 위해서라면 어떤 업무도 유연하게 바꿀 수 있다.

Self Test : 리더십 자가 진단
가장 최근에 수행했던 업무를 토대로 다음 질문들을 읽어본다. 그러고 나서 1에서 10까지의 범위 내에서 당신을 가장 잘 말해 준다고 판단되는 점수를 주면 된다. 10점은 비전을 세우고 그것을 조직 내에서 커뮤니케이션하는 당신의 능력이 뛰어남을 말해 준다.

*당신 인생을 위해 분명하고 설득력 있으며 매력적인 비전을 가지고 있는가?
*당신 조직과 팀, 업무, 프로젝트를 위해 분명하고, 설득력 있으며, 매력적인 비전을 가지고 있는가?
*창의력, 가능성, 직관, 개념, 원칙, 가치와 같은 단어를 들었을 때 편안한 느낌이 드는가?
*비전을 만들어 내고 공유하기 위한 과정을 알고 있는가?
*조직의 팀, 업무, 프로젝트를 위한 비전에서 목표와 가치, 리더십, 주요 실행 업무, 주요 과정, 의사결정 등이 서로 연계되어 있는가?
*비전을 달성했을 때 당신의 조직과 팀, 업무, 프로젝트가 어떤 모습이 될지 그릴 수 있는가?
*미래의 계획을 세울 때 우선 정신적인 측면을 검토한 후에 현실적인 측면으로 넘어가는가?
*비전을 말하지 않고 마음에만 품고 있는가, 아니면 팀원 혹은 다른 사람들과 공유하고 같이 키워 가는가?

자신감을 기르라(The Confidence Challenge) - 당신 자신을 믿으라
이 산은 어떤 산인가
자신감의 문제는 모든 사람이 어느 시점에서인가 직면하게 되는 문제이다. 지금 현재 자신감은 아주 높으며 계속 상승중일 수도 있고, 괜찮은 편이지만 계속 떨어지는 중일 수도 있고, 혹은 아주 낮아서 주변의 다른 사람들이 제대로 알아차리지 못할 뿐일 수도 있다.

진짜 자신감과 거짓 자신감
자신감은 ‘허세’나 ‘과장’ 또는 ‘그럴 듯해 보이는 것’이 아니다. 어떤 사람들은 전형적인 중고차 판매자의 강탈적인 행태를 자신감으로 생각하기도 하는데, 이때의 자신감이란 아무것도 그를 혼란시킬 수 없고, 그를 당황하게 할 수도 없고, 그에게 영향을 미칠 수도 없는 것을 의미한다. 그러나 우리가 말하는 자신감은 진짜 자신감과 거짓 자신감으로 구분한다.

진짜 자신감이란 외부적 도전이나 나의 업무와 관련된 욕구를 충족시키기 위해 내적인 요소들을 인식하고 관리하는 것이다. 거짓 자신감이란 겉으로는 자신감이 있어 보이지만 내적 요소들과 관련이 없으며, 따라서 일관성이 부족하고 오랫동안 지속될 수 없는 것이다.

우리는 외적인 자신감을 만들어 내기 위해 너무 많은 노력을 투자하지 않아도 된다. 그것은 기초가 부실해 어떤 단계에 가면 그 외형을 계속 유지할 수가 없게 되기 때문이다. 그렇다고 해서 불안감이나 두려움, 자신감 상실과 같은 것을 주변의 모든 사람들에게 드러내야 한다는 소리는 아니다. 단지 오래 지속될 수 있는 진정한 자신감을 얻고자 한다면 내부에서 일어나고 있는 실제를 외부 업무의 욕구와 통합시켜야 할 필요가 있다는 의미이다.

*진정한 자신감은 자신의 두 측면을 인정하고 조절하는 것을 의미한다.
*진정한 자신감은 강인함뿐만 아니라 인지되어진 나약함 속에도 존재한다.
*진정한 자신감은 강인한 감정들을 소유하고 있지만 필요에 따라 풍부한 감성을 활용할 줄 안다.

자신감은 결코 나이나 경험과 관련이 있는 것은 아니다. “나이가 들수록 혹은 윗자리에 올라갈수록 자신감이 높아질 것이다.” 이 말은 진실인가, 거짓인가? 우리가 알고 있는 한 ‘거짓’이다. 때로는 어릴수록 더 순수하고 더 자신감이 있는 경우가 많다. 나이가 들어 고위직의 잔소리를 더 가까이에서 듣게 되는 자리에 올라가게 되면 사람들은 더 말이 없어지게 된다. 그들은 사다리의 꼭대기에 가까이 다가갈수록 이제 곧 내려가게 될 시점이 다가오고 있다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.

자신감 vs. 자존심
‘자신감’과 ‘자존심’은 어떤 차이가 있는가? 자신감이 ‘할 수 있다’고 느끼는 것이나 할 수 있는 것으로 인식되는 것과 관련이 있다면, 자존심은 자신의 ‘정체성’, 다시 말해 자신이 평가하는 자신, 사랑받고 있으며 소중하다는 느낌이나 가치를 가지고 있는 것이라고 말할 수 있다. 업무상 정신적, 감정적, 건강상에 문제가 발생하는 순간은 바로 자신감을 자존심과 지나치게 동일시할 때이다. 즉 “나는 이 일을 잘 못해”라는 생각은 곧바로 “나는 그다지 훌륭한 사람이 아니야”라는 생각으로 전환된다. 결과적으로 말하자면 자존심은 보다 개인적인 문제이다. 사람들은 자신의 자존심에 대해 쉽게 말하지 않으며, 다른 사람들의 자존심에 대해 성급하게 판단하지 않는다. 하지만 사람들은 우리와 다른 사람들의 자신감의 정도에 대해서는 성급하게 판단을 내린다.

Self Test : 리더십 자가 진단
가장 최근에 수행했던 업무를 토대로 다음 질문을 읽어본다. 그러고 나서 1에서 10까지의 범위 내에서 당신을 가장 잘 말해 준다고 판단되는 점수를 주면 된다. 10점은 자신감이 높고 자기 조절도 잘하고 있음을 말해 준다.

*현재의 업무에 자신감을 가지고 있는가?
*현재의 업무에 필요한 적절한 기술, 경험, 성격, 자질을 갖추고 있다고 자신하는가?
*나의 업무 가운데 회피하고 있다고 느끼는 분야(예를 들어 비전, 전략 입안, 직원들과의 관계, 사업 계획)나 상황이 있는가?
*내가 그 업무를 감당할 수 없다고 누군가 알아채지 않을까 항상 불안해하고 있는가?
*규칙적으로 그저 흐름에 내맡기고 있다고 생각하는가, 아니면 나의 업무에 전념하고 있다고 생각하는가? 혹은 거의 그러한 것을 생각하지 않는가?
*나를 지지해 주고 나의 약점이나 단점을 보완해줄 만한 사람들이 옆에 있다고 자신하고 있는가?
*현재 업무를 통해 나의 자존심과 감정적 여유가 점점 커지고 있다고 생각하는가?

경력의 전환(The Life and Career Transition Challenge) - 전 인생에 걸쳐 변화를 추구하라
이 산은 어떤 산인가
리더십 개발을 위한 대부분의 접근 방식에 있어서 발견할 수 있는 이론과 현실 사이의 격차 가운데 하나는 사람들을 정체된 존재로 다루고 있다는 사실인데, 현재 52세의 사람이 여전히 22세 때와 같을 것이라고 생각하는 태도다. 사람들은 성장하고 발전하면서 변화한다. 원칙적인 관점에서 보자면 30세가 되고 40세가 되어도 20세 때와 마찬가지로 동일한 사람이지만, 사람은 오랜 세월을 거치며 여러 가지 측면에서 변화한다. 연구 조사와 경험에 따르면 시간의 흐름과 함께 사람들은 업무 경력과 인생 전반에 있어 많은 변화와 전환을 겪는 것으로 나타났다. 심리학 교수인 다니엘 레빈은 연구를 통해 인생에서 중요한 몇 가지 전환에 대해 다음과 같이 설명하고 있다.

*성인으로서의 시작 : 성인으로서 자기 인식을 굳건히 하며 직업의 세계로 뛰어든다. 청년들보다는 성인들 사이에서 사회적 관계를 구축하며 사랑, 동료와의 관계, 가치관, 라이프스타일과 관련된 문제에서 처음으로 선택하기 시작한다. 자신의 가능성을 탐구하며 여러 가지 선택안을 가늠해 본다.

*30대의 전환 : 자신의 인생을 변화시키고 싶다면, 예를 들어 진정으로 하고 싶거나 개조하고 싶거나 끊어버리고 싶은 일이 있다면 바로 지금 해야 하는데, 그렇지 않으면 너무 늦을 수 있다. 여성들의 경우 생리적 한계나 약점을 인식하고 그로 인해 경력과 가족 사이에서 어쩔 수 없이 내려야 하는 선택에 대해 많이 숙고하는 시기이다. 이 단계에 자신이 내린 선택이 자신의 성격이나 감정적 상황, 적성, 능력과 조화를 이루지 못할 경우 인생에서 큰 위기에 직면할 수 있다.

*중년의 전환 : 자신이 의도했던 사람이 되는 것이 중요한 의미를 갖는 시기이다. 이제까지의 과정이 연습, 실험, 인생 초년생 등과 같은 의미를 갖는다면, 이때부터는 시간의 유한함을 느끼게 된다. 나는 내가 하고 싶어 하는 일을 하고 있는가? 나는 성공적으로 해내고 있는가? 나는 내가 있고 싶어 하는 곳에 있는가? 나는 내 인생에서 무엇을 해왔는가? 나의 가족, 자녀들, 친구들, 일 그리고 내가 속해 있는 공동체에서 얻은 것은 무엇이고 베푼 것은 무엇인가? 어떤 사람들은 이 시기를 거치며 곧 다가올 시간을 향해 더욱 새로워진 비전과 목표 의식을 가지고 거듭나지만, 어떤 사람들은 용기를 잃고 낙담하며 미래에 대해 체념하는 모습을 보여준다.

*50대의 전환 : 중년에 세운 결정이나 선택을 변경하거나 혹은 그러한 계획들이 실현되지 않아 위기를 맞이할 수도 있는 시기이다.

*말년의 전환 : 정기적인 일을 더 적게 혹은 전혀 하지 않으며, 제한 요인이 더 적거나 전혀 없는 상황하에서 새로운 가능성을 가지고 인생의 도전에 준비하고 안주하는 시기이다.

업무와의 관련
자신의 업무와 관련해 볼 때 문제는 위와 같은 인생의 전환기가 직장 생활을 계속 하고 있는 동안에도 찾아온다는 사실이다. 인생의 전환기 가운데 가장 널리 인식되어 있는 것은 중년의 전환기, 특히 중년(mid-life)-경력 중반(mid-career)의 전환기이다. 중년의 전환기는 흔히 경력 중반의 전환기와 동시에 찾아온다. 경력 중반의 전환기는 리더십이 가장 많이 요구되는 시기이며, 한편으로는 그동안 무시되어졌던 것들이 뒤늦게나마 관심을 요구하는 시기이기도 하다.

중년은 30대 중반에서부터 50대 초반에 이르기까지 연속해서 진행되는 전환기이다. 중년-경력 중반의 전환기에 있어 문제는 개인적인 것과 직업적인 것 모두에 관련되어 있다. 개인적으로 보자면 개인의 발전에 있어 아주 중요한 전환은 바로 이 시기에 일어나곤 한다. 직업적인 것으로 보자면 언젠가 우리에게 한 중역이 “만일 40세까지 정상의 자리에 올라가지 못하면 그 이후에도 영영 올라가지 못할 겁니다”라고 말했던 일, 혹은 어떤 CEO가 와인 한 잔을 마시며 “런던에 있는 자신의 동년배들 대부분이 55세의 나이에 연금을 타고 있거나 직장에서 은퇴하고 있습니다”라며 안타까워하던 일들이 일어나는 시기이다.

35년 동안 자신의 인생을 소모시켜왔던 ‘직업’이라 불리는 것이 갑자기 끝이 나면서 홀로 버려진 채 앞으로 수년 동안 무슨 일이 벌어질까, 35년 동안 나는 실제로 무엇을 이루었나, 그것이 그럴 가치가 있는 것이었나, 그것으로 나는 무엇을 잃었고 미래의 나의 경력에 어떤 영향을 미치게 될까를 생각하게 될 수도 있다.

더 깊은 이야기들
우리가 익히 들어 알고 있는 중년의 위기란 대부분의 경우 사람들이 중년의 전환기를 무시한 결과에서 비롯된 것이다. 인생이나 경력의 전환기는 보통 시간적으로 볼 때 어떤 한 시점에서 진행되는 것이 아니라 대부분의 경우 1년에서 3년이라는 긴 시간에 걸쳐 지속된다. 전환기란 자신이 뚜렷하게 인식할 수 있는 기간을 의미한다. 모든 사람들은 성인이 되어 인생을 살아가는 동안 대개 7년에서 10년 간격으로 한 번씩 전환기에 직면하는데, 심지어 은퇴한 후에도 전환기는 계속 찾아올 수 있다. 모두 합하면 8번 정도의 전환기가 있다고 볼 수 있다. 각 전환기마다 서로 엮어져서 우리의 삶을 이루고 있던 가닥들이 조금씩 풀어지는 경향이 있는데, 이때 우리는 그 가닥들을 다시 함께 엮어보려는 결정을 하게 된다.

모든 전환기에서 우리는 그 다음 7년에서 10년 동안 우리의 인생과 경력 과정에서 좋거나 나쁜 영향을 미치게 될 의사결정을 내린다. 전환기에 있을 때 사람들은 보통 자신의 모습이 실제의 자신과는 다르다고 생각한다. 즉 자신의 인생이 더는 진정한 자신의 모습을 나타내지 못하는 상황을 더욱 깊게 인식하게 된다. 모든 전환기에서 사람들은 해답을 찾기 시작하고 뭔가 새로운 것을 발견하려는 시도를 한다.

이 산을 꼭 넘어야 하는가
*전환기에 나타나는 작은 징후들을 무시할 경우 그것은 결국 어느 순간 위기의 모습으로 나타나 우리의 주목을 끌게 된다.
*인생에서 완벽한 선택을 하고 싶다면 인생을 인식하며 살아가야 한다.
*업무에 권태로움을 느낀다면 그 일을 잘 못하고 있을 가능성이 높다.
*자신의 업무가 자신과 잘 맞지 않는다면 더 많은 에너지를 요구할 것이고, 스트레스를 가중시킬 것이다. 자신이 좋아하지 않는 일을 하기 위해서는 더 많은 에너지가 소요된다.
*나는 일에 나 자신을 어느 정도나 쏟아 붓는가? “일은 나 자신이 아니다”라는 생각이 더욱더 강해지고 있다면 그것은 지금 곧 인생과 경력 전환의 도전에 많은 주의를 기울여야 한다는 것을 나타내는 단적인 증거다.
*앞에서 말한 ‘내적 혼란의 도전’에서 좋은 점수를 얻지 못했다면, 이 도전에 주의를 기울여야 한다는 의미라고 볼 수 있다.
*23세 때 선택해 이제까지 즐기며 해왔던 일이 43세가 되었을 때 더는 아무런 자극을 주지 못할 수도 있다. 이제 나이가 들어 시큰둥해진 것일 수도 있고, 혹은 그 일이 자기 능력의 한계를 벗어났을 수도 있다.

Self Test : 리더십 자가 진단
아래의 질문을 읽고 최근 수행한 업무와 관련해 생각해 보라. 1에서 10까지의 등급에 따라 자신의 점수를 매긴다. 점수가 높을수록 인생과 경력의 과정에서 내가 어떻게 변화했나 혹은 얼마만큼 발전했나 하는 문제에 많은 주의를 기울이고 올바르게 적응하고 있음을 의미한다.

*나 자신에게 있어 가장 중요한 일이라고 생각되는 것이 지난 수년간 크게 바뀌었는가? 그리고 그 같은 인식의 변화가 나의 업무, 직위, 시간을 사용하는 방식에 반영되고 있는가?
*내 업무에 대한 초심을 잃어버렸고 나보다 젊은 사람들이 내 자리를 차지할 것 같다고 생각하는가?
*경력을 위해 달려가다가 어느 곳에서인지 나 자신을 잃어버렸다고 생각하는가?
*은퇴 후 시간을 어떻게 보낼 것인지, 주변의 사람들과의 관계를 어떻게 이끌어가야 할지 두려워하면서 은퇴를 맞이할 것이라고 생각하는가?
*나 자신을 재창조하고 완전히 다른 무엇인가를 해보고 싶은 생각이 드는가?
*나의 가치관, 개인적인 기질, 중요하게 생각하는 일과 관련해 변화가 있다면 나는 그 변화를 받아들이기 위해 경력과 인생의 각본을 재구성할 것인가?

불확실성을 이겨내라(The Confusion-Complexity-Chaos Challenge) - 혼돈을 관리하라
이 산은 어떤 산인가
혼동, 복잡성, 혼돈은 서로 다른 말이지만 리더에게 있어 이것들은 공통된 의미, 즉 혼란, 불명확함, 알지 못함, 역할과 자기 인식의 부재와 같은 상황을 나타낸다. 이 세 가지 가운데 한 가지만 있다면 큰 어려움을 느끼지 않을 것이라 생각할지도 모르겠다. 리더십은 상황을 이해하고 조직하는 것에 관한 것뿐만 아니라 복잡성, 불확실함, 혼돈, 혼동과 함께 살아 나가는 능력에 관한 것이기도 하다. 어떤 리더들은 만일 자신들이 훌륭하게 일을 수행하고 있다면 모든 것이 제대로 진척되고 원만하게 풀려 나가야 한다고 생각한다. 물론 이것은 잘못된 통념일 뿐이다. 하지만 이 사실을 머릿속으로 알고 있는 것은 혼돈, 복잡성, 혼돈에 의해 야기될 수 있는 두려움, 불안감, 스트레스와 같은 감정 상태를 해결하는 데 있어 별다른 도움을 주지 못한다.

혼동(Confusion)
이것은 보통 리더의 마음이 동일한 문제를 놓고 동시에 여러 방향으로 분산되어 옴짝달싹 못하고 그 자리에 갇혀 있게 되거나 명확한 사고가 방해를 받게 되는 상황을 나타낸다. 이때 리더의 생각은 계속 그 자리를 맴돌고 사고방식은 비생산적이거나 소모적이다. 보통 해답은 확실한 의사소통 라인을 통해 명확한 정보를 수집하도록 무엇이든 하는 것인데, 때때로 그 전략이 기능을 발휘하지 못할 때는 독창적인 방법이 필요할 수도 있음을 암시한다. 또한 때로는 혼동을 인정하는 것도 중요한 한 가지 해결 방법임을 인정하고 그것과 함께 살아 나가야 할 필요가 있다.

혼돈(Chaos)
혼돈의 반대는 조직화(organization)이다. 조직화는 혼돈을 완화시켜준다. 하지만 때때로 조직화를 통해 혼돈을 완화시키는 방법은 팀원들이 자신들의 직능을 수행하는 데 타격을 주거나, 독창적인 에너지를 규제하거나, 새로운 해결 방안의 발견을 방해하는 결과를 가져오기도 한다. 혼돈은 그룹과 팀에서 진정한 시너지 효과를 발견하는 단계로 절대적인 중요성을 갖는다. 혼돈의 중요성은 새롭거나 다양한 무엇인가가 탄생할 수 있도록 다양한 사고방식과 감정이 같은 공간에 함께 존재한다는 사실을 허용한다는 것이다.

‘혼동-복잡성-혼동의 도전’은 내적 영역의 도전과 매우 흡사하다. 이것은 또한 ‘성격의 도전’과도 연계가 된다. 삶에 대해 체계적인 접근 방법을 시도하는 사람들은 지나치게 혼돈스러운 것을 좋아하지 않는 반면, 삶에 대해 공개적이고 유연한 접근 방법을 시도하는 사람들은 혼돈을 자신들의 업무수행 방식에 정열을 북돋아주는 요소로 인식할 수도 있다. 따라서 ‘혼동-복잡성-혼돈’을 기꺼이 끌어안아야 할 것으로 보느냐 혹은 회피해야 할 것으로 보느냐 하는 태도를 결정하는 것은 바로 개인의 사고방식이다.

이 산을 반드시 넘어야 하는 여섯 가지 이유
1. 감성 지능을 높여준다 : 연구 자료는 효과적인 리더십과 감성 지능 사이의 연계성을 강조하고 있다. 자신의 성격과 병적 행동에 대해 인식하고 있는 리더들은 그것이 다른 사람들에게 미치는 영향력을 잘 알고 있다. 그 결과 다른 사람들과의 인간관계에 그것이 미치는 영향력을 최대한 활용하기 위해 자신의 심리적 상황을 다스리고 자신의 감정, 태도, 믿음을 활용하는 능력을 갖추고 있다. 혼동, 복잡성, 혼돈을 인정하는 방법을 터득하고 그것들이 독창성, 잠재력, 업무 성과를 방해하지 않도록 관리하는 것은 감성 지능을 개발할 수 있는 지름길이다. 리더는 이 도전에 효과적으로 대응하기 위해 자기 자신에 대해 알고 자기 자신을 적절하게 통제해야 한다.

2. 팀의 업무 성과를 크게 향상시킨다 : 스콧 펙은 업무 성과가 저조하고 불완전한, 또는 결함이 많은 업무 팀은 대개 “다른 누군가의 감정을 상하게 할 수 있는 어떠한 말도 하지 않음으로써 혼돈을 피한다”는 원칙을 신봉한다고 지적했다. 만일 사람들이 누군가에게 상처를 주고, 괴롭히고 혹은 짜증스럽게 할 경우 그 당사자는 적어도 겉으로는 아무렇지 않은 척한다. 만일 논쟁의 기미가 보이면 사람들은 가능한 빨리, 그리고 자연스럽게 주제를 바꿔 버린다. 거짓 공동체를 만들어 내는 가장 기본적인 거짓 행위는 개인의 차별성을 부정하는 것이며, 거짓 공동체를 유지시켜 주는 가장 큰 요인은 혼돈을 회피하는 행위다.

3. 독창성과 혁신을 이끌어 낼 수 있는 에너지를 제공한다 : 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 계속해서 부인하려고 할 때, 그러한 행위는 정신적, 감정적 에너지를 크게 소모시킨다. 이러한 방식의 에너지 소모는 활용 가능한 다양한 선택안을 파악할 수 있는 우리의 인식력, 혹은 이해력의 수준을 둔화시킬 뿐 아니라 가장 독창적인 해결방안을 도출할 수 있는 가능성도 배제시키게 된다. 쉽게 설명하자면 물속에서 비치볼을 가지고 놀고 있다고 생각해 보자. 공을 물속으로 집어넣으려 할 때 그것은 많은 집중력과 에너지를 필요로 하게 된다. 물 밖으로 공의 모습이 보이지 않게 하기 우해 소모되는 에너지는 공을 가지고 놀 때 필요한 에너지를 능가하는 것이다.

4. 선택안을 확대시켜준다 : 아인슈타인에 따르면, 문제는 그것이 발생되었던 때와 똑같은 사고방식으로 해결될 수 없다. 통찰력과 인지력은 새로운 해결방안과 선택안을 만들어 내는 데 있어 아주 중요한 요소다. 만약 우리가 눈에 보이는 혼동-복잡성-혼돈을 인정하지 않는다면, 우리 자신을 과거의 인지력과 이해력에 가둬두는 것이고, 그것은 곧 낡은 해결방법에 우리 자신을 제한 시켜버릴 뿐이다. 눈에 보이는 혼동-복잡성-혼돈을 인정하는 것은 물속으로 처박아두려 했던 공을 물 위로 튀어오르게 해 새로운 상황과 방식을 이해하는 것과 같다. 새로운 방식에 친숙함을 찾아내는 것조차도 새로운 선택안을 창조하는 데 있어 중요한 요소다.

5. 자신감을 키워준다 : 우리의 정신적, 감정적 영역에 혼동-복잡성-혼돈의 존재를 인정하면 인지력이 향상된다. 인지력이 향상되면 그와 함께 선택안도 확대된다. 이전보다 더 많은 대안들을 허용할 수 있게 된다. 너무 두려워 그곳은 아예 가고 싶지 않다는 생각에서 벗어나 작은 빛을 보거나 새로운 길을 발견할 수 있을 거라는 생각으로 마음을 바꾸면 자신감은 커진다. 자신감을 잃어버렸던 위치에서 자신감이 채워지는 곳으로 이동함으로써 힘이 되돌아온 것을 느끼게 된다.

6. 가능성을 제공함으로써 업무 성과를 향상시킨다 : 나는 업무에 나 자신을 어느 정도 쏟아 붓고 있는가? 나와 팀의 잠재적 능력은 업무에서 어느 정도나 실현되고 있는가? 우리의 실질적인 업무 성과, 혹은 업무 능률은 내외적으로 얼마나 많은 방해 요인이 가로놓여 있는가에 달려 있다. 혼동-복잡성-혼동의 존재를 인정하고 그것의 도전을 받아들이는 행위는 우리의 내적, 외적 영역에 내재되어 있던 가능성을 발굴하는 것이다.

Self Test : 리더십 자가 진단
아래의 질문을 읽고 최근 수행한 업무와 관련해 생각해 보라. 1에서 10까지의 등급에 따라 자신의 점수를 매긴다. 점수가 높을수록 혼동-복잡성-혼돈의 도전에 효율적으로 대응함을 의미한다.

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*혼돈 속에서 업무를 수행한다는 생각에 두려움을 느끼는가?
*복잡성 속에서 업무를 수행하는 것이 어렵다고 생각하는가?
*혼동 속에서 업무를 수행하는 것에 보람을 느끼는가?
*업무 상황 속에서 혼돈을 느낄 때마다 그 상황을 버텨내기 위해 자신이 더 조직화되어야 한다고 느끼는가?
*한 번에 한 가지 일에만 집중할 수 있는가?
*혼돈의 존재를 인정하고 그것을 수용하는 과정을 통해 독창성을 발견해 본 적이 있는가?
*간결한 해결방안보다는 복잡성을 더 선호하는가?
*혼동-복잡성-혼돈 속에서 사는 것이 너무 힘겨운 일이라고 생각되는가?
*사람들의 다양한 견해 사이에 존재하는 고유의 대립관계를 인정함으로써 어려운 상황을 해결하는 혁신적인 선택안을 발견한 적이 있는가? 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)