동기부여의 기술
- 앤 브루스· 제임스 페피톤(역자: 윤대현)
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- 지식공작소
- 11000
- 2003년 02월
동기부여의 기술
관리자의 목표는 "진정으로 동기 유발이 이루어지는 회사", 각 직원들이 매일 최선을다하도록 유도하는, 특히 관리자가 보고 있지 않을 때에도 최선을 다하게 하는 회사를 만드는 데 기여하는 것이다. 그러나 요즘 직원들은 과거 그어느 때보다도 다양한 지식을 갖고 있다. 이들은 과거의 수많은 관리자들이 효과적으로 활용했던 조작에 가까운 전략에 넘어갈 정도로 단순하지 않다.이 책은 어떻게 하면 이와 같은 직원들의 동기를 유발할 수 있는지 구체적인 방법을 제시한다.
■ 저자
앤 브루스(Anne Bruce) - 미국에서널리 알려진 기조 연설자이자 워크숍 리더다. "세크라멘토 메트로폴리탄 챔버의 올해의 여성 사업가 상(Sacramento MetropolitanChamber of Commerce Businesswoman of the Year Award)"의 수상자이며 그녀의 마케팅과 교육전문회사 "앤브루스 트레버 카트라이트 인코퍼레이티드(AnneBruce/TreverCartright Incorporated)"는 1994년 유명한 "아더앤더슨패스트 트랙 25상(ARthur Andersen Fast Track 25 Award)"을 수상한 바 있다. 앤은 하버드와 스탠포드 로스쿨에서강의를 진행하고 있다. 베일러 유니버시티 메디컬센터, 사우던 컴퍼니, 사우스웨스트 항공사, 메릴린치, 미국경영협회 등과 같은 주요 기관들을대상으로 업무 수행 관리, 리더십, 고객 서비스, 내부 업무 수행 컨설팅 등에 관한 다양한 워크숍에 관계하고 있다.
제임스 페피톤(James S. Pepitone) - 세계유명 회사들과 일해 온 20여 년 경력의 베테랑 관리 컨설턴트다. 『포춘(Fortune)』이 선정한 500명의 실무자들은 그를 휴먼 시스템설계의 권위자로 꼽고 있으며 그를 "업무 실적 향상 기술자"라고 부른다. 『인간 공학 : 직장에서 인간 직무 수행의 개선을 위한테크놀로지(Humaneering: Technology for Improving Human Perfromance at Work)』(1998),그리고 『미래 훈련 : 훈련 기능의 재구축을 위한 지도(Future Training: A Roadmap for Restructuring theTraining Function)』(1995)의 저자다. 짐(제임스의 애칭)은 텍사스 달라스에 본사를 둔 "페피톤 버크사이어 피아제월드와이드"의 이사회 의장이자 CEO이며 인간 작업 수행 개선 기술의 개척자다.
■ 역자 윤대현
서울의대를 졸업하고 서울대학교 병원에서정신과 전문의 과정을 수료한 정신과 전문의이며 인터넷 붐이 일던 초기부터 인사, 재무 등의 경영 일반과 기업 흡수 합병에 이르기까지 다양한비즈니스 영역을 경험한 후, 현재 서울대학교 병원 의료 정보사업을 추진하고 있는 (주)VirtualMD의 부사장직을 맡고 있다. 평소 정신의학과인사관리 시스템과의 접목을 통한 기업 생산성 향상에 관심이 커 현재 기업 심리지원 프로그램인 CAP(Corporate Assistantprogram)개발을 진행하고 있다.
■ 차례
저자 서문
감사의 말
1. 동기유발은 우리 안에서 이루어진다
2. 인간 본성을 다룬다
3. 기업가적사고방식을 장려하라
4. 동기유발과 실적의 연결
5. 직원들 스스로 동기유발에 책임감을 갖게 하라
6. 희망과 신뢰의문제
7. 재미와 동기유발
8. 동기유발 저해 요소 차단
9. 시너지의 기적
10. 어떤 관리자가 될것인가?
역자 후기
찾아보기
동기부여의 기술
동기유발은 우리 안에서 이루어진다
내재된 관심사를 끌어내라
동기유발이란 우리로 하여금 어떤 일을 하게 만드는 여러 가지 충동으로 정의되는 것이 일반적이다. 우리의 충동은 굶주림이나 번식 욕구와 같은 생물학적 필요로부터 발산되기도 하고, 다른 사람에게 높은 평가와 인정을 받고 싶다는 욕구라든지, 인생에서 뭔가 가치 있는 일을 성취하고 싶다는 욕구 등과 같은 정신적인 욕구로부터 발산되기도 한다. 관리자의 관점에서 동기유발에 관해 생각하자면 다음과 같은 사실을 올바로 인식하는 것이 중요하다. 여러분 스스로가 사람들에게 동기를 부여할 수는 없다. 단지 그들이 갖고 있는 각자의 동기에 영향을 줄 수 있을 뿐이다. 그렇다면 관리자로서 여러분은 ‘자신이 직원들의 행위 동기에 긍정적인 영향을 미치는지 아니면 부정적인 영향을 미치는지’를 꼭 자문해 봐야 할 것이다.
동기유발이란 일반적인 사람에게는 내재적인 과정이다. 그것은 우리 내부에서 이루어진다. 그러나 우리는 현실 세계에 살고 있으며 우리의 경험이 우리의 행동에 영향을 미친다. 달리 말해, 우리의 동기유발 과정은 외부 요인에 영향을 받는다. 우리는 종종 외재 요인들이 동기유발 효과를 갖는다고 말하지만, 사실 정확한 표현은 아니다. 동기유발 과정에서 어떤 역할을 하든 외재 요인들은 우리의 개별적이고 내재적인 관심사에 항상 종속된다. 즉, 우리가 그것들을 의도적으로 끌어들여야 한다는 것이다. 의도적으로 끌어들인다는 것은 내재적 동기유발과 외재 자극 사이의 연결 고리를 만들어 내야 한다는 뜻이다. 이 같은 연결 고리가 없으면 대가를 지불하는 것도 장기적으로 높은 실적을 유발할 수는 없을 것이다. 사람들은 대가를 받는 수준까지만 일할 것이고 그 이상은 일하지 않을 것이다. 따라서 직원들의 동기유발이란, 직원들 자신의 개인적 필요를 충족하려는 내부적 충동과 일을 열심히 하고 직무를 현명하게 수행하려는 그 무엇과의 연결 고리를 직원들이 형성하도록 돕기 위해 진정으로 노력하는 것이다.
관리자들은 긍정적인 결과를 얻든 부정적인 결과를 얻든 일반적으로 다음 세 가지 방법 중 하나로 직원들의 동기유발에 영향을 미치려 한다. 그것은 두려움, 인센티브, 그리고 때때로 개인적 성장의 기회를 이용하는 방법이다.
경기가 침체 상황이어서 자격을 갖춘 노동자 수가 직장 수보다 많을 때 두려움을 이용한 동기유발은 극에 달한다. 노동자들의 동기유발 원인이 두려움에 있는 경우, 그들은 뭔가 성취하기 위해 노력하기보다는 직장을 잃지 않기 위해 더 노력하게 된다. 이 같은 동기유발 방법은 일시적으로는 효과가 있을 것이며 조직의 생산성 증대를 촉발할 수 있다. 이 방법이 갖고 있는 함정은 일반적으로 성과가 오래 지속되지 않는다는 데 있다.
직원들의 근무 동기를 유발하는 데 흔히 이용되는 도 다른 방법 중 하나가 당근을 제공하는 것이다. 관리자들은 직원들 앞에 인센티브를 내걸고 그들이 그 대가를 얻기 위해 움직이리라 기대한다. 사람들은 물론 그 같은 대가를 얻기 위해 일을 할 것이다. 그러나 그 대가를 얻은 다음에는 어떻게 될 것인가? 이 방법이 갖고 있는 함정은 직원들이 모든 업무에 대해 계속 대가를 요구하게 될 것이라는 데 있다. 매번 새롭고 더 큰 대가를 제공해야 일을 시킬 수 있게 될 것이다.
개인적 성장을 동기유발 요인으로 고려하면 일에 대한 직원들의 사고방식을 바꿀 수 있을 것이며, 그들의 능력을 높이고 일을 수행하는 데 의미 있는 목적을 부여할 것이다. 개인적 성장의 기회를 부여하는 것은 직원들의 동기유발을 극대화하는 핵심적 열쇠 가운데 하나다.
동기유발과 실적의 연결
더 많이 기대하면 더 높은 실적을 얻는다
실적과 동기유발 사이에는 연관 관계가 있다는 점을 기억하는 것이 중요하다. 직원들이 보다 현명하게 더욱 열심히 일하는 것은 여러분을 위해서가 아니라 스스로를 위해서다. 우리에게 필요한 것은 직원들이 자신의 욕구를 충족하는 것과 탁월한 업무를 수행하는 것 사이에 연관 관계를 형성하는 것이다.
다음에 이어지는 여덟 개의 조치는 보다 효율적이고, 효과적으로 업무를 처리할 수 있도록 여러분과 직원들의 상호작용을 도와줄 것이다. 이 조치들은 직원들의 업무에 대한 동기유발을 돕고 자신들의 이익과 조직의 이익을 연결해 줄 것이다.
1단계, 직원들의 능력 확장을 돕는다. 직원들의 업무를 도전할 만한 것으로 만들어 주고 직원들이 전체적인 상황과 그 속에서 자신의 역할을 볼 수 있도록 해준다. 자기 업무의 기존 요건을 넘어서는 개별적인 실적 목표를 설정하도록 도와주면 된다.
2단계, 분명한 기준을 설정한다. 실적을 개선하려면 반드시 실적을 정의할 수 있어야 한다. 다시 한 번 이 문제에 관한 토론을 열고 직원들이 하는 말을 잘 경청하라.
3단계, 직원의 책임 범위를 지정한다. 각 업무 활동의 책임자가 누구인지 모두가 인식하도록 한다. 직원들이 자신에게 무엇이 기대되고 있는지 모른다면 직원들의 동기유발이 약화될 수 있다. 직원들은 여러 상황에 적응하는 것이 자기 업무의 일부이며 책임 범위가 클수록 동기유발이 커진다는 것을 이해하게 될 것이다.
4단계, 더 높은 실적 기준을 수용하게 하라. 직원들 대부분은 소속 조직의 실적 예상치를 높이는 데 일정한 역할을 담당하고 싶어한다. 직원들의 실적을 개선할 방법에 대한 아이디어와 제안을 요구한다.
5단계, 예상치 달성과 초과 달성에 대한 실적 기준 목록을 서면으로 준비한다. 직원 실적을 평가할 때, 또는 프로젝트가 종료되었을 때 이 문서는 여러분과 직원들이 무엇을 달성했는지에 관해 논의하고 측정하는 과정에서 근거자료가 될 것이다.
6단계, 상황에 따라 판단하라. 기준을 설정했으면 각 직원의 구체적인 업무를 검토한다. 각 직원들이 숙련과 자격을 갖추고 있는 분야들을 확인하고 논의한다. 그리고 이것이 매우 중요한데, 직원들이 프로젝트에 착수하여 복잡한 업무를 깊이 파악해 가는 과정에서 예정된 계획을 수정할 의사가 있음을 직원들이 반드시 알게 해야 한다.
7단계, 관찰과 진행 상황 점검. 상황이 어떻게 진행되는지 중간에 관찰할 수 있는 시간을 확보하라. 각 직원의 전문성과 업무의 복잡성에 따라, 업무가 진행 중일 때 상황을 관찰하고 점검한다. 진행 상황 점검은 직원들에게 그들의 업무수행과 관련하여 필요한 피드백을 제공하고 여러분의 임무가 바로 직원들의 성공적인 업무수행을 도와주는 것이라는 점을 보여주는 훌륭한 방법 중 하나다.
8단계, 보상에 대해서는 분명한 태도를 취한다. 목표 달성 시 받게 될 보수를 분명하게 제시한다. 자신에게 어떤 이득이 있는지 직원들이 분명히 알게 하는 것이다.
기대는 행동에 영향을 미친다. 간단히 설명한다면 관리자인 여러분들이 직원들에게 더 높은 기대를 가질수록 더 높은 실적을 직원들로부터 끌어낼 수 있다. 이 같은 행동 현상을 종종 피그말리온(Pygmalion) 효과라 부른다. 사물, 상황, 또는 사람에게서 우리가 스스로 기대하는 것을 찾아내는 현상을 지칭할 때 피그말리온 효과라는 용어를 사용한다. 관리자로서 여러분은 직원들의 능력을 개발하는 데 있어 피그말리온과 같은 역할을 수행할 수 있다. 여러분의 기대는 직원들이 더 나은 성과를 내도록 유도할 것이며 때로는 기대를 뛰어넘는 결과를 낳기도 할 것이다.
동기를 유발하는 팀워크
팀이 자립할 수 있게 하는 방법
차이를 만들려는 노력과 다른 사람과 긴밀하게 협력하여 목표를 성취하는 기회를 갖는 것은 도전적인 일을 성취하는 데 가장 강력한 동기유발 요인이다. 이 두 가지를 하나로 묶으면 업무수행 능력이 높은 팀을 만들 수 있다. 조직에서 팀워크를 구축할 때는 동기부여가 되어 있어야 하고 동기를 유발할 수 있어야 한다. 그런 다음 다른 사람이 관계 맺는 방식을 이해하면, 여러분은 단체정신을 기르고 팀원들을 북돋워 주는 동기유발을 증가시킬 수 있다.
동기유발적인 관리자들은 직원들을 이끄는 데 관심을 갖고, 직원들을 아끼며, 조직이 하는 일에 관심을 갖는다. 관심은 동기를 부여한다. 그 결과 주위에 있는 것들에 동기를 부여한다. 직원들에게 여러분이 그들을 아낀다는 것을 어떻게 보여줄 수 있는가? 그들의 개인적인 존엄성을 존중해 줌으로써 가능하다. 그들이 일하는 동안 그 존엄성을 유지하고 키울 수 있도록 도와주어야 한다.
직원들의 동기를 유발하려면 여러분 스스로 강한 동기를 갖고 있어야 한다. 이러한 종류의 관리적 동기유발은 가슴속의 정열로부터, 뭔가 중요한 것을 하겠다는 욕망으로부터, 세상을 뭔가 다르게 해보겠다는 욕망으로부터 나온다. 직원들이 느꼈으면 하는 열정에 불을 댕기는 것은 바로 이러한 욕망이다. 마음으로부터 성공적으로 이끌려면, 여러분 자신이 하는 일을 아껴야 한다. 여러분이 자신이 하는 일에 애정을 갖고 있다면 고된 일과 스트레스에 의해 녹초가 되는 일은 흔치 않을 것이다. 직원들의 경우도 마찬가지다. 관심을 보여주고 직원들이 그들의 일을, 서로 서로를, 조직을 아끼도록 도와주어라.
인간의 기본적인 욕구 가운데 하나는 사랑 받고 싶은 욕구다. 이것을 팀 구축에 적용하면 사람을 아끼라는 관리 요구 사항을 얻게 된다. 사랑이 있는 팀은 대부분 사랑이 있는 리더십에 의해 만들어진다. 여러분이 직원들에게 관심을 가져야 하는 것처럼, 직원들도 다른 직원들에게 관심을 갖도록 해야 한다. 여러분은 관리자로서 팀원들이 서로에게 관심을 갖도록 하고, 그들이 함께 일하도록 격려하기 위해 어떤 일을 할 수 있는가?
우선 직원들에게 불평을 하지 않는다. 그들을 용서하고 실수에서 교훈을 얻도록 돕는다. 둘째, 황금 규칙을 실천한다. 셋째, 팀원들에게 여러분이 그들을 직원으로서 뿐만 아니라 한 인간으로서 아낀다는 것을 보여준다. 넷째, 여러분에 대한 직원들의 애정도 필요하다는 사실을 인식한다. 다섯째, 관심에는 에너지가 필요하다. 의식적인 결정을 내리고 매일 실행해야 한다.
이제 팀의 성공을 위한 토대를 구축하는 방법에 대해서 알아보자. 기본적인 분위기를 조성하는 것은 바로 관리자인 여러분이라는 사실을 기억한다. 여러분의 행동과 태도는 팀의 업무수행 환경에 큰 영향을 미친다. 여러분이 팀을 믿는다는 것을 보여주고 팀을 지원함으로써, 팀원들의 동기유발과 사기에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.
일반적으로 팀원들이 같이 일한 기간이 길수록, 팀은 더 효율적이다. 관계가 발전하면서 그들은 일을 수행하기 위해 모든 사람을 한데 모으는 통합된 노력에 기여한다. 함께 일하는 과정에서 직원들은 보다 생산적인 단위가 되는 방법을 익힌다. 그들은 또한 그들 스스로를 위해 더 많은 것을 해주는 방법을 익힌다. 그들은 자발적으로 문제를 해결하고 개선할 기회를 활용할 뿐만 아니라 문제를 예견하고 기회를 찾는다. 시간이 지남에 따라 직원들은 관리자의 힘에 덜 의존하게 되며 결국은 자립적인 팀이 된다.
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팀원들이 자체적으로 일을 하도록 허용했다면 축하할 일이면서 애도할 일이다. 그것은 마치 어린아이를 처음 학교에 보내는 것과 같다. 거기에서 도와주고 싶겠지만 물러나서 다 잘 해내기를 바라는 것이 최상이라는 것을 알고 있다. 다행스럽게도 성공 기회를 늘리기 위해 사용할 수 있는 특수한 전략들이 있다. 몇 가지 예를 들면 다음과 같다. 첫째, 자립적인 팀의 개념을, 특히 팀원들의 책임과 권한의 측면에서 토의한다. 둘째, 자립적인 팀의 원리를 설명한다. 셋째, 성공 기준에 상호 동의한다. 넷째, 지속적인 격려를 통해 팀 리더를 지원한다. 다섯째, 긍정적인 피드백을 제공한다. 성공에 초점을 맞추어 팀원들을 더욱 격려한다. 여섯째, 자립적인 팀에서 함께 일함으로써 얻어지는 직원들의 이익을 강조한다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)