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이 책은 자신이 처한 상황과 목적에 따라 다양한 방법으로 읽어나갈 수 있는 유용한실행지침서이며, 크게 변화의 원칙, 변화의 전략, 변화의 비전이라는 3부 11장으로 구성되어 있다. 

변화관리 리더십에 관심이 있으면 4장과 11장을, 전략수립에 에너지를 쏟아야 한다면 6장과7장을, 변화를 통해 성과를 창출해내는 조직설계를 원한다면 10장을 펼쳐 읽으면 된다. 이 책은 실제 기업들의 성공사례와 실패사례를 통해 그들의관리원칙 방법 경험을 공유함으로써 오늘날 우리가 배워야 할 새로운 원칙들을 정확하게 제시하고 있다. 

■ 저자 더글라스 K. 스미스 
세계 각지에서 강연초청이 쏟아지는 저명한 컨설턴트이자 저술가이다. 조직행동, 조직혁신, 그리고 업무수행 및 성과 전문 컨설턴트이며 리더십 교육 회사인 "웹 리버미디어"의 경영진이다. 『The Wisdom of Teams』와 이 책의 워크북인 『Make Success Measurable』『TheDiscipline of Teams』 등을 저술했다. 

■역자 
김정민 - 현) 한국TBM BCS 시니어컨설턴트, 전) PWC컨설팅 시니어 컨설턴트. 한양대학교 대학원 교육공학 석사.

이승형 - 현) 피플컨설팅 대표, 전) 왓슨와이어트 컨설팅 부사장. 서강대학교 대학원경영학 박사

■ 차례
1부 변화의 원칙 
1. 성과와 변화를동시에 달성하는 10가지 경영원칙 
2. 변화바퀴와 FROM-TO / WILL-SKILL 도구 
3. 성과를 창출하는 5가지 변화의원칙 
4. 변화에 성공하는 리더십, 실패하는 리더십 

2부 변화의 전략 
5. 변화보드를 통한 행동변화 강화전략 
6. 작은성공경험이 자신감을 키운다 
7. 변화리더들의 성공전략 
8. 맥킨지의 OPP 변화전략 

3부 변화의 비전 
9. 실행을 위한 강력한 비전과 방법론 
10. 변화를성과로 이끌어내는 조직설계 
11. 직원이 중심이 되는 리더십 아젠다를 세워라

성과를 이끌어내는 변화의 원칙

1부 변화의 원칙

성과와 변화를 동시에 달성하는 10가지 관리원칙
기회와 위협이 공존하는 기업환경 : 기업환경은 정보기술측면, 인구통계학적측면, 정부정책측면, 재무시장 측면, 등 다양한 관점에서 살펴볼 수 있으며 어느 영역을 보더라도 기회와 위협은 공존하고 있다. 이를 잘 극복하고 활용한다면 그러한 변화를 통해 고객들의 반응에 대한 속도 및 품질을 향상시키는 동시에 비용도 줄이고, 고객들의 다양한 요구들 속에서 기회를 발견하게 된다. 그러나 만약 이를 무시하거나 잘못관리하면 똑같은 변화를 겪더라도 조직 및 조직구성원들 모두 다운사이징, 도덕적 해이, 좌절을 맛보게 될 것이다.

From-To의 원칙 : 조직이 지속적으로 성공하기 위해서는 자신의 위치(From)에서 변화해야 될 위치(TO)로 옮겨가야 한다.

성공과 변화를 동시에 달성하는 10가지 원칙: 1. 변화의 가장 중요한 목적을 성과로 삼아라. 2. 자신의 변화를 책임질 수 있는 조직 구성원을 지속적으로 늘려라. 3. 자신의 성과와 변화가 전체조직의 목적과 결과에 얼마나 중요한 영향을 미치는지 알게 하라. 4. 적재적소에 직원을 배치하고 그들에게 필요한 정보와 도움을 적시에 제공하라. 5. 즉흥적인 아이디어의 수용이 성과와 변화에 있어 가장 중요한 길임을 알게 하라. 6. 필요하다면, 변화를 유도하기 위해서 팀성과를 활용하라. 7. 조직설계는 ‘의사결정’ 권한이 아닌, 그들이 하는 ‘일’에 집중시켜라. 8. 변화의 시기에 가장 귀한 자원인 에너지와 의미있는 단어들을 창조하고 그것에 집중해라. 9. 조직전체를 통하여 실행중심의 변화를 끌어내고 지속시켜라. 10. 자신이 원하는 변화를 주도할 수 있는 용기에 바탕을 둔 리더십을 발휘하라.

변화바퀴와 From-To/Will-Skill 도구
성과를 내기 위해서는 전사적인 차원에서의 폭넓은 행동변화가 필요하다. 이는 절대 불변의 원칙이다. 조직구성원들이 변화와 성과에 대한 책임을 지지 않는다면, 아무것도 실현할 수 없게 된다. 아무도 자신을 대신하여 변화하거나 기술을 습득할 수 없다. 행동을 바꾸고 새로운 기술을 습득하는 것은 조직원 개개인의 몫이다. 그러나 대부분의 사람들은 변화에 저항하는 그룹에 속해 있지도, 변화에 준비된 그룹에 속해 있지도 않다. 단지 그들은 미래에 발생할 일들에 대해 불안해할 뿐이다. 따라서 경영자의 책임은 성과에 기반한 기회를 찾고 그들이 이를 통하여 변화에 대해 경험할 수 있도록 도와주는데 있다.

변화에 대한 저항과 개인의 변화 바퀴: 조직내 개인들의 변화나 주저함을 설명하는 3가지 일반적인 프레임워크를 통하여 인간행동의 유사성들을 알아보자. 첫 번째, 신념-행동-현실화 프레임워크를 보면, 우리의 행동은 우리가 무엇을 믿는가에 관한 함수이며, 우리가 믿는 것은 우리가 어떻게 현실을 인지하고 있는가에 관한 함수이며, 현실화에 대한 우리의 지각은 나와 타인이 어떻게 상호작용하는가에 관한 함수이다. 이 프레임워크는 사람들의 상황을 판단하는 것을 도와주기는 하지만, 조직 내 직원들의 현실에 대한 인식을 높일 수 있는 조직설계의 요소들(구조, 임금, 경력개발, 정보 시스템 등)에 집중하곤 한다.

두 번째 프레임워크인 ‘Will-Skill에 따르면 행동중심의 변화에 직면했을 때 부정적인 직원들은 변화에 대한 자발적 의지와 필요한 기술습득 두 부분이 모두 부족하다. 이에 대해서, 프레임워크는 리더들이 직접 지시를 내리라는 것을 제안한다. 그러나 너무 자주, Will-Skill 프레임워크를 사용하게 되면 직장상사들이 배워야 할 기술, 행동, 업무방식을 이미 알고 있다고 확신하게 되어, 앞서 말한 ’신념-행동-현실화‘처럼 성과에 기초한 행동과 경험을 간과하게 된다. 세 번째 프레임워크는 변화 바퀴는 앞의 2가지 프레임워크의 강점을 그대로 살리면서 각각의 약점을 보완한 것이다. 세 번째 방안에서 경영자들은 저항하는 직원들을 변화시킬 수 있는 구체적인 내용을 찾을 수 있을 것이다.

직원들이 변화를 경험할 수 있도록 도와주어라: 다음의 5가지 원칙들을 잘 활용하여 행동함으로써 전통적인 관리방식을 대체해 직원들이 변화를 잘 경험할 수 있도록 한다. 첫 번째, 저항에 대해 과민반응하기보다는 그 원인을 규명하고 변화에 대한 준비도를 활용하라. 두 번째, 과소평가하지 말고 그들이 무엇을 알고 있는지 알아보라. 세 번째, 직원들이 변화의 필요성을 이해하고 있는지에만 초점을 두지 말고 그들이 변화를 경험할 수 있는 방법을 만들어라. 네 번째, 지속적으로 ‘동참’하라. 다섯 번째, 성과목적, 성과창출 및 업무에 관한 관심을 가져라.

성과를 창출하는 5가지 변화의 원칙
변화하거나 성과를 내는 대신에 직원들이 무관심해지는 절망적인 결과를 피하기 위해, 여러분은 변화와 성과를 동시에 관리해야만 하는 이유를 알아야 한다. 이 장에서는 목표 및 변화에 있어서 성과의 중요성, 성과에 초점을 맞추기가 어려운 이유와 그러한 장애물을 해치고 관리하는 방법에 대해 살펴보기로 하자.

① “그래서 어떻게 해야하지? (so what?)”를 묻는 습관을 가져라: 이 질문을 통해서 여러분 및 동료들은 기술 및 행동변화의 성과에 대해 토론하게 된다. 직원들에게 새로운 아이디어가 조직이 직면한 도전과제에 대해 어떻게 기여하는지, 왜 그랬는지에 대해 물어보라.

② 기술, 행동 및 업무방식을 변화시켜야만 하는 직원들에게 구체적인 성과를 요구하라: 여러분은 학습 및 변화에 직면한 자신 및 동료들에게 구체적인 성과를 요구해야만 한다. 기술 및 행동에 대한  From-To차트를 계속 작성해야 한다.

③ 변화와 가장 관련된 성과를 선택하는 연습을 하라: 성과목표를 설정하는 데 있어서 상황에 주의를 기울여라.

④ 목적을 구체적인 목표로 전환하라: 효과적인 변화 목표는 서로 모순되는 측면을 가지고 있다. 구체적인 목표를 제시함으로써 목표가 변화에 공헌하는 바를 직원들이 이해할 수 있도록 해야 한다.

⑤ 변화를 해야 하는 모든 직원들과 성과창출 및 이익에 대해 커뮤니케이션하라: 성과 중심의 활동은 직원들에게 변화 그 자체가 아니라 변화에 따른 결과 및 이익에 대해 집중하게 한다.

변화에 성공하는 리더십, 실패하는 리더십
마하마트 간다는 “변화를 행하는 만큼 변화한다”라고 말했다. 여러분은 새로운 기술, 행동 및 업무방식을 활용하지 않고서는 변화를 배울 수 없다. CEO든 일선 직원이든, 성과에 대한 책임 없이 자신에게 권한을 부여할 수 없다. 변화의 시기를 이끌어가기 위해서는 여러분 자신이 성과를 내고 변화를 해야만 하는 것뿐만 아니라 리더로서의 신뢰 및 자신감을 바탕으로 새로운 기반을 조성해야만 한다. 용기없이 자신만의 방식을 찾을 수는 없다. 여기서 용기라는 것은 굳센 용기로 인한 단순한 행동 그 이상을 의미한다. 변화의 시기에는 매일 용기가 필요하다.

1990년, 사우스웨스트 가스전력은 위협적인 도전에 직면했다. 1980년대 후반에 다양한 정부기관들은 법적 진압장벽을 없앴고, 점차 사우스웨스트의 시장 경쟁은 증가되었다. 1990년까지, 사우스웨스트의 대부분 직원들은 CEO의 비전에 대해 많이 들었지만 변화가 크게 이루어지지는 않았다. CEO는 마케팅 및 유통사업부를 담당하고 댄 할로웨이에게 요청하면서, 고객 접점에서 보다 변화의 속도가 가속화되기를 바랬다. 사우스웨스트의 새로운 비전은 고객들에게 빠르게 인지되고 있는 반면, 회사의 인프라 구축 속도는 이를 따라가지 못했다.

결과적으로 고객만족도는 하락했다. 댄은 CEO, 전력 공급 사업부장 및 법률, 엔지니어링과 같은 주요부서가 변화에 대해 보다 적극적이 되도록 하기 위해, 개인적인 시간을 많이 할애했다. 그는 지속적인 변화, 고객 중심의 필요성, 팀워크에 대해 사업부 내 직원들에게 연설했고, 계속적으로 각팀에 그가 즉시 수행할 수 있는 제안을 하도록 요구했다. 댄 할로웨이는 훌륭한 리더였다. 그러나 댄은 자신과 다른 이들의 변화를 주도하기 위해서 직원들에게 호소하는 것이 부족했다. 그 결과, 변화를 위해 마케팅 및 유통사업부를 잘 정비했음에도 불구하고 그는 진정한 성과와 변화를 달성하는 데 실패했다.

댄은 훌륭한 리더십은 기술, 행동 및 업무방식을 변화시켜야 할 때 필수적이었으나 그것만으로는 충분하지 않았다. 그의 사례를 통해 많은 사람들이 일반적으로 리더십이라고 여기는 것이, 변화 기간 동안에 해야만 하는 일 중 일부분에 불과하다는 점을 알 수 있을 것이다. 댄의 관리방식은 변화에 대한 경험을 촉구하지 않았다. 그가 담당 사업주의 변화를 주도하는 데 실패한 이유는 그의 리더십이 전통적인 방식으로 행해졌기 때문이다.

‘자신 및 다른 직원들을 이끌어가기’라는 문구를 다시 읽어보자. 자신의 행동변화 없이 다른 직원의 행동변화를 이끌 수 없다. 성공하는 리더 및 관리자들은 ‘원칙’ 중심으로 행동한다. 스티브 프랑고스와 그의 동료들이 자유롭게 놓아두는 것이 중요하다고 이야기 할 때, 그들은 권위나 리더십을 내버려두라고 이야기하지는 않았다. 그들은 그것들을 성과 미 변호의 수단이 되도록 해야 할 필요가 있다고 강조했다. 원칙, 성과목적, 성과창출, 변화, 직원, 이 모두는 프랑고스팀 안팎에서 변화를 촉진하는 원동력이었다. 그들은 전적으로 ‘성과’와 ‘우리’라는 개념에 중점을 두었다. 성과, 변화 및 직원들에게 관련된 것은 모두 중요했다. 또한 경쟁력 창출을 위해 직원들의 지지를 얻는 것은 매우 중요하다.

2부 변화의 전략

변화보드를 통한 행동변화 강화전략
훌륭한 관리자는 도전과제의 범위, 복잡성, 형태에 대해 분석한다. 이 장은 여러분이 주도하는 변화가 기존 직원들이 새로운 기술, 행동 및 업무방식을 배우는 여부에 달려있는지, 혹은 보다 전형적인 성과관리 업무에 관련되는지를 결정하는 데 도움이 될 것이다.

행동변화의 준비도와 저항의 정도를 진단하라: 성과 및 변화가 함께 필요한지의 여부는 기존 직원들에게 필요한 행동변화의 정도 및 직원들간의 변화 준비도, 저항의 정도에 달려있다. 다음의 4가지 질문을 통해 행동변화의 정도와 변화 준비도에 대해서 여러분 자신의 상황을 진단해보자.

질문 1. 회사가 현재는 익숙하지 않은 하나 이상의 기본역량에 대해서 앞으로 익숙해져야만 하는가? 이 질문은 여러분의 회사가 과제를 성공적으로 수행하기 위해 새로운 것에 익숙해져야만 하는지를 묻고 있다. 새로운 과제와 성과간의 연계가 명확하고 강렬할수록 여러분은 ‘네’라고 대답할 것이다.

질문 2. 과제 성공을 위해, 회사 내 기존 직원들 대부분이 특정 행동을 변화시켜야만 하는가? 경영자는 변화해야 하는 업무와 해당업무 직원들이 배워야만 하는 새로운 기술과 및 행동을 규명해야 한다. 결국 모든 직원들은 From-To차트를 이해해야 한다.

질문 3. 회사가 이러한 종류의 변화에서 성공한 경험이 있는가? 행동중심의 과제에 참여한 동료들의 그러한 이슈들에 대해 토론하면서, 성공 여부와 관계없이 그들의 경험에 대해 배울 수 있다.

질문 4. 모든 직원들이 자신의 행동변화의 영향에 대해 이해하고, 행동으로 옮겨야 하는 시점이 지금이라는 것을 절실하게 믿고 있는가?

위의 4가지 질문에 대한 대답이 모두 나왔다면 진단이슈들을 한눈에 요약할 수 있도록 변화보드를 만든다. 행‘은 변화가 필요한 개인 및 그룹이고 ’열‘은 2장에서 논의된 변화바퀴의 각각의 영역을 나타낸다. 이렇게 완성된 변화보드는 여러분의 과제 성공이 전반적인 행동변화에 달려있는지, 아니면 부분적인 조절을 통해서도 달성이 가능한지 여부를 알게 된다.

작은 성공경험이 자신감을 키운다
던앤브러드스트리트 정보서비스부서(DBIS)는 100년이상 고객들에게 수백만가지의 사업에 대해서 많은 정보와 분석자료를 제공하는 회사로 정평이 나 있다. 그렇지만 수익이 높아짐과 동시에 점차 타성에 젖게 되었다. 1990년 론 글로버가 DBIS 사장이 되었을때는, 재무 성과가 기대성장에 미치지 못했고, 각 팀장들의 힘이 너무 강력해 서로 커뮤니케이션을 하지 않았다. 그해 봄, 론은 TQM을 도입하여 수개월간 직원들에게 TQM교육을 시켰고 TQM을 도입한 타사를 방문하여 장기적으로 교육을 받았다.

왜 변화를 위해 마케팅 전략을 세워야 하는가 : DBIS의 TQM과제는 위험한 상황에 빠지기 직전이었다. 의사결정, 공감대형성, 기획, 관리자 교육을 강조하면서, 위원회의 계획은 행동변화와 정반대로 가고 있었다. TQM의 중요성만 인지받은 수천명의 직원들은 그 다음 자신들의 행동을 어떤 방향으로 이끌어가야 하는지 갈팡질팡했다. 이러한 변화과제가 되풀이되지 않도록 10가지 새로운 관리원칙에 근거한 전략을 세울 필요가 있다.

톰소여 방식으로 돌파전략에 성공한 DBIS 품질관리 점포 : 세명의 전략가들이 함께 작업하며 ‘품질관리 점포(Quality Shop), 성과품질(Performance Quality ) 톰소여(Tom Sawyer)라 일컫는 세 가지 개념으로 구성된 기획안을 마련했다. DBIS 고객들은 지속적으로 빨라지고 정확해지고 유용하고 혁신적인 정보 상품을 통해 이익을 얻었다. 그리고 수천명의 직원들은 다양한 새로운 기술, 행동방식, 업무방식을 활용하였다. 많은 직원들이 품질 돌파 기법의 기초를 배웠기 때문에, 1993년 중반에 가서는 이제 직원들이 마이크에게 보다 유연하고 진보된 기법을 다루는 킥오프 워크샵을 진행해주길 요청했다.

위계질서와 거래전략 및 협동전략 : 변화의 리더로서, 직원들의 성과에 영향을 주려면, 공식적인 직급 체계뿐 아니라 비공식적인 직급체계를 따르는 방식도 고려해야한다. 따라서 직원들이 변화에 더욱 적극적으로 참여하도록 하기 위해서는 위계질서와 거래, 협동이 이 세 가지의 방안이 제시되어야 한다.

변화리더들의 성공전략
행동변화를 추진하는 대부분의 리더들은 심각한 불균형에 직면하게 된다. 성공적인 변화를 위해서는 새로운 기술, 행동, 업무방식을 배워야만 하는 직원들을 참여시키고 지지를 얻어야 한다. 그러나 대다수의 직원들은 변화에 대한 책임을 지는 것을 주저하고 단지 특정한 성과창출이 변화에 의해 좌우될 때에만 그렇게 할 것이다. 이러한 실수를 피하기 위해서는 위계질서, 거래, 협동방법을 활용할 수 있는 직원, 시기, 방법을 규명하는 성과목표 설정이 필요하다. 적절한 조율과 감독의 수준을 결정하는 것뿐만 아니라 변화를 추구하는 데 있어서 거래, 협동, 조정전략들은 중요하다.

7가지 거래전략을 통해 생산성을 증가시킨 탠덤 솔루션팀: 1994년 한 해 동안 비즈니스를 계획하고 실행함에 따라, 탠덤 솔류션 팀의 리더들은 거래전력을 성공시키는 데 필요한 다음과 같은 중요한 요소들을 발견했다. 첫 번째, 신중하게 ‘고객’을 규명하라. 두 번째, 고객의 니즈를 이해하라. 세 번째, 내부 고객에게 이익을 주는 상품과 서비스를 만들어라. 네 번째, 내부 고객들로부터 구체적인 성과에 대한 약속을 받아낼 수 있도록 구체적인 보상을 제시하라. 다섯 번째, 적절한 ‘상품’과 ‘보상’을 정하는 데 도움을 줄 수 있는 얼리 어댑터를 규명하라. 여섯 번째, 광고, 판촉 및 영업에 투자하라. 일곱 번째, 측정 가능한 성과와 변화 목표를 설정하라.
 
6가지 협동전략으로 노사문제를 잘 풀어낸 마그마 메탈: 1989년 봄의 마그마 코퍼에서는 10개의 노동조합이 그 해 1월 새로 구성된 경영진이 제시한 제안을 거부했다. 모든 이해관계자들은 격렬한 ‘전투’를 준비했고 파업동안 직원들은 부상을 당하거나 죽었다. 상황이 장기간 계속되자 회사의 경영진들은 강경책을 썼고 그 해 7월 초, 노동조합은 항복했다. 그러나 회사는 이미 붕괴직전이었고 직원들의 사기는 현저히 떨어졌다. 여러달에 걸친 갈등과 토론 등을 통해 솔직한 답변이 마련되었고 1991년 초, 존과 새로운 임원들은 그동안 냉담하게 유지되어 온 노동조합과 활발히 대화하였다. 존은 회사의 변화를 이끌기 위하여 ‘적은 팀원수, 상호보완적 기술, 공동의 목적, 공동의 성과목표, 공동의 업무방식, 상호간의 책임’등 6가지의 협동전략을 활용하였다. 그리하여 1992년 이후로 마그마는 많은수의 직원들과 팀들은 놀라운 성과와 변화를 보여주고 있다.

3부 변화의 비전

실행을 위한 강력한 비전과 방법론
‘비전이 없으면 사람들은 정신적으로 타락한다’ 는 성서의 고언이 있다. 타락하든 아니든 간에 비전이 없는 사람은 변화하지 못한다. 인생에서 변화에 성공하기 위해서는 ‘왜, 무엇을, 어떻게‘ 라는 것에 대한 비전을 가지고 있어야 한다. 그렇다면 왜 좋은 비전을 가져야 하는가? 무엇이 좋은 비전을 만드는가? 그에 대한 해답은 수십년에 걸쳐 좋은 비전수립의 경험이 있는 리더들에게서 알아볼 수 있을 것이다. 비전의 목적과 행동변화에 대해 효과적인 비전의 6가지 모습을 살펴보자.
 
첫 번째, 명확하고 쉽게 기억되는 목표를 가져야 한다.
두 번째, 전략에 기초한 비전을 가져야 한다.
세 번째, 목적지향적이어야 한다.
네 번째, 성과중심이어야 한다.
다섯 번째, 의미가 있어야 한다.
여섯 번째, 포괄적이어야 한다.

How에 대한 비전: 변화리더들은 변화의 기간 동안 그들의 조직이 어떻게 변화해야 하는 지에 대한 비전을 가지고 나아가야 한다. 최고 경영자라면 직원들이 변화의 책임을 지는데 필요한 에너지들을 만들고 집중하고 조율하도록 도와주어야 한다. 따라서 How에 대한 비전은 항상 행동변화와 행동 이외의 변화 모두를 포함해야 한다.

변화언어의 의미를 자산으로 만들어라: 단순한 의미는 힘든 노력과 관리 없이는 자산이 되지는 못한다. 리더들은 그들이 새로운 단어들을 조직에 적용하고자 할 때 스스로 먼저 준비해야 한다. 또한 리더들은 정치적이면서 중립적으로 일을 해야한다. 반면에, 리더들은 직원들이 단어를 사용할 때 심하게 규제하는 것을 피해야 한다. 직원들이 사용하는 단어와 의미에 귀를 기울여야 한다. 단어는 모든 것을 의미하는 동시에 중요한 것을 의미하지는 않는다라는 것을 명심해야 할 것이다. 새로운 단어가 How의 비전에서 보다 의미있는 역할을 할 수 있는 것처럼 말이다.

변화를 성과로 이끌어내는 조직설계
조직도와 같은 ‘그림’은 수천 ‘단어’의 의미를 한눈에 보여준다. 조직재설계를 통하여 기업은 직원들로 하여금 더 높은 성과와 끝없는 변호를 지향하는 비전을 제시할 수 있지만 반대로 이는 조직내에 논쟁을 야기해서 직원들을 비생산적인 방향으로 이끌 수도 있다라는 것을 간과해서는 안된다. 아무리 조직설계가 긍정적인 방향이라 하더라도 이는 기업을 변화시키는 데 필요한 많은 과제들 중 하나일 뿐이지, 마치 변화를 이끌어가기 위한 유일한 선택처럼 생각하는 것은 옳지 않기 때문이다. 따라서 이번장에서는 조직재설계가 가져올 수 있는 긍정적인 면과 피해야 할 함정들을 살펴보고자 한다.

수평적 조직설계에 필요한 12가지 규칙: 수평적 조직이 여러분의 성과목표를 가장 잘 반영하고 있다면, 여러분은 수직적 조직과는 다른 설계상의 고려 사항을 적용해야한다. 수평 조직의 설계시에는 다음 12가지의 규칙들이 있다.

1. 직원들을 기능이 아닌 프로세스 중심으로 조직화하라, 많은 조직들이 기능 중심의 조직 형태를 유지하면서 프로세스 단위별 성과와 프로세스 오너십을 강조한다라는 것을 알아야 한다.

2. 업무 흐름을 연결하기 위해 위계질서를 활용하라, 수직적 조직에서의 위계질서가 비즈니스단위, 기능, 부서, 태스크들을 연결했다면, 수평적인 조직에서의 위계질서는 프로세스와 업무의 흐름들을 연결한다.

3. 고객, 주주 및 직원에게 이득을 주는 프로세스 단위의 성과목표를 설정하고 평가하라.

4. 프로세스와 프로세스별 성과에 오너십을 부여하라, 개인이나 팀에게 전체적인 프로세스 성과에 대해서 책임을 지도록 요구한다.

5. 팀을 성과의 핵심단위로 만들어라, 팀은 보다 많은 기술, 관점, 그리고 직접적인 태스크 단위에 대한 통제권을 가지기 때문에 더 큰 어려움을 극복해낼 수 있다.

6. 모호함을 해결하라, 수평적인 조직은 매트리스 조직이 될 수 없다.

7. 관리활동과 일반 업무 활동을 결합하라, 팀은 자율적으로 운영되는 것이 가장 좋다.

8. 다양한 역량을 증대하라, 수직적인 조직이 태스크 단위의 전문성에 대한 압력을 준다면 수평적인 조직은 프로세스 단위 중심으로 조직화를 하게 되므로 태스크들간의 조정이 일어나게 된다. 그렇게 되면 팀이나 프로세스를 위한 직원들의 기술과 역량의 수가 증대할수록 좋은 결과로 나타난다.

9. 실시간 성과 기반으로 직원들에게 정보를 제공하고 그들을 교육하라

10. 공급자와 고객접촉을 극대화화라, 이를 통해 지속적인 개선을 하는 데 필요한 식견과 현장감을 강화시켜야 한다.

11. 기능 전문성을 유지하기 위해서 특별 포럼과 정보 기술을 활용하라.

12. 개인 역량 개발과 팀 성과에 대해 보상하라.

직원이 중심이 되는 리더십 아젠다(Agenda)를 세워라
여러분은 직원들이 변화의 시기를 슬기롭게 헤쳐 나갈 수 있도록 하는 자신만의 변화 비전을 만들게 해주어야 한다. 여러분이 행동하거나 말하는 모든 것, 혹은 행동하지 않거나 말하지 않는 것들도 모두 행동을 구성한다. 즉, 연설, 메모, 채용, 해고, 회의주체, 인터뷰, 고객방문, 의사결정, 대화 등 모든 것은 행동을 구성한다. 또한 여러분은 조직의 직원들이 발견하는 여러분의 모습에 익숙해져야 한다. 그러한 기회를 통해 더욱더 자신을 발견하는 토대로 삼아야 한다. 필자는 여러분이 성장할 수 있는 기회를 가져야 한다고 제안한다. 하지만 여러분 자신의 변화에 대한 책임을 지는 것과 ‘모범적 리더십 행동’을 서투르게 따라 하는 것을 혼동하지 말아야 한다. 직원들은 리더를 모방하기 때문이다. 

여러분 자신의 변화에 대한 책임을 져라: 최고 리더로서 여러분이 자신의 변화에 대한 책임을 지는지 지지 않는지 따라 결과는 달라진다. 따라서 여러분 자신의 변화를 책임지기 위한 확신과 용기를 동반한다면 직원들은 그들의 변화의 기간 동안 여러분을 따름과 동시에 그들 자신과 다른 이들을 이끄는 선택을 할 수 있게 될 것이다.

비전과 전략을 수립하는 과정에서 위험을 감수하라: 리더십을 증명하는 행동들은 주요 직원들로부터 의견을 수렴하고 사실에 근거한 의사결정을 하며, 주요한 의사결정을 위해 시간과 노력을 투자하고, 중간관리자들로 하여금 새로운 방향을 이해하게 하고 조직적으로 커뮤니케이션하게 하는 것들이다. 그러나 반대로 많은 위험을 감수하게 되는 ‘행동변화 과제 그 자체를 비전으로 활용하는 것에 대해서 고려해보자. 조직에 맞는 최상의 비전 및 전략을 규명하는 단 하나의 목적을 가진 프로세스를 구성하는 것 대신, 두 가지 목적, 즉 가장 좋은 비전을 규명하는 동시에 당신 자신을 포함해서 비전 수립 프로세스에 관여하는 직원들의 수를 최대화하고자 하는 접근법을 정립해야 한다.

성과 및 변화에 기여하기 위해 리더십 아젠다를 활용하라: 조직성과는 현재 여러분뿐만 아니라 최고경영자들을 포함한 모든 이들에게 생각하고 행동하고 이행하고 변화하기를 요구하고 있다. 무엇을 리더십의 아젠다로 할 것인가에 대한 선택을 통해 여러분의 비전은 많은 영향을 받게 될 것이다.

직원중심의 기업을 이끌어라: 새로운 변화는 기업들이 직원 중심의 조직이 되기를 요구한다. 여러분은 이러한 변호를 이끌 수 있어야 하며 미래에 대한 비전을 만드는 활동을 모든 직원과 공유할 수 있어야 한다. 또한 직원들이 성과와 변화를 위해 필요한 전략을 배우도록 도와주어야 한다. 동시에 여러분 자신도 성과와 변화를 위해 같은 전략을 경험해야 할 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)